«Отныне вы уже не сможете поглядывать снизу вверх на этих идиотов, возглавляющих компанию, и обвинять их во всех смертных грехах и неудачах фирмы. Теперь вы сами принадлежите к их числу»,– так приветствовал своих подчиненных в начале программы ускоренного развития главный исполнительный директор компании PepsiCo.
Чтобы подготовить будущих лидеров к грядущей ответственности за руководство корпорацией, компания Development Dimensions International (в лице авторов рецензируемой книги) предлагает воспользоваться системой ускоренного развития, которая успешно прижилась уже во многих ведущих корпорациях (PepsiCo, General Electric, Delta Airlines и др.). Эта система позволяет выращивать внутри компании лидеров, которые в перспективе готовы занять в ней любую руководящую должность.
Нанять человека со стороны всегда дороже, чем подыскать кандидата внутри компании. К тому же, как показывает исследование, проведенное Graddick в 1998 году, примерно в 50% случаев руководители высшего звена (как найденные на стороне, так и выращенные внутри компании) терпят на новой должности фиаско. Получается, что каждый второй выдвиженец становится источником трат, поскольку деньги в него вкладываются немалые. Задача системы ускоренного развития – обеспечить компанию «запасом» продуктивных лидеров.
По окончании интенсивного курса обучения компания-заказчик получает топ-менеджеров, готовых принять ответственность за практически любую работу на уровне, предусмотренном программой развития. Что весьма важно, такой сотрудник не заинтересован в смене места работы, поскольку план развития, помимо потребностей компании, учитывает его интересы и способности. Это значит, что работа на занятой им впоследствии должности оправдает ожидания обеих сторон.
Внедрение подобной программы обучения наверняка потребует от компаний кардинально изменить традиционные подходы к преемственности руководства, а также существенных затрат. По мнению авторов книги, эти расходы можно сократить. Важен главный принцип: готовить людей не для замещения конкретных должностей, а для работы на определенном уровне руководства.
Ярким примером традиционного подхода к преемственности руководства является процедура, до недавнего времени практиковавшаяся в компаниях Xerox и PepsiCo. Каждый сотрудник ежегодно заполнял кипы бумаг, детально расписывая план своих профессиональных достижений на ближайший год (три, пять и т. д.). У планов этих заведомо не было ничего общего с реальностью (обстоятельства меняются гораздо быстрее). А значит, уже ко второму кварталу они имели более чем отдаленное отношение к тому, что планировалось в начале года.
Обе компании, осознав серьезность проблемы, внедрили у себя систему ускоренного развития. Теперь с помощью различных видов тестирования и оценки выявляются сотрудники со значительным лидерским потенциалом, оцениваются их сильные и слабые стороны. Для каждого разрабатывается план развития. В соответствии с этим планом сотрудник «тренирует» свои лидерские качества в различных ситуациях и проектах. Благодаря такому разнообразию задач люди начинают мыслить стратегически и планировать свою работу на перспективу.
По данным исследований компаний Sibson Consulting и McKinsey за 1998 год, практически во всех организациях, продемонстрировавших высокие показатели, внедрены новые системы обеспечения преемственности руководства. Ведь еще Питер Друкер в свое время заметил, что «лучший способ предсказать будущее – это создать его самому».
*Автор – директор по вопросам развития и тренинга CHAP/WestNIS, Counterpart International, Inc.
Воспитай своего лидера. Как находить и удерживать талантливых руководителей
Байхэм У., Смит О., Пизи М.
М.: Издательский дом «Вильямс», 2002
Переплет / Пер. с англ. / 416 с.