«Рекламные холдинги предлагают клиенту не те решения, в которых он нуждается, а решения, основанные на рекламных инструментах,– утверждает президент и CEO европейского отделения крупнейшей независимой PR-сети Edelman Дэвид Брейн.– И им совершенно неважно знать, что такое PR или BTL». А владелец сети Ричард Эдельман добавляет: закончится это, когда PR-сети сами встанут во главе рекламных групп.
В далеком уже 1999 году крупное российское PR-агентство Imageland подписало договор об аффилировании с одной из крупнейших в мире независимых PR-сетей Edelman. Стороны заявили: сделан первый шаг для покупки российского агентства, и наметили за четыре года подготовить сделку. Четыре года истекли, и Россию посетила представительная делегация компании Edelman во главе с президентом Ричардом Эдельманом и CEO европейского отделения Дэвидом Брейном. Однако отечественный Imageland сеть так и не купила.
До сих пор ни одна западная PR-сеть не имеет на российской территории собственного офиса, все они представлены в нашей стране лишь местными компаниями-партнерами. Агентство Р.И.М. аффилировано с Porter Novelli, «Маслов, Сокур и партнеры» – с Ketchum Public Relations Worldwide, PRP Group – с Weber Shandwick, «Кузьменков и партнеры» до недавнего времени – с Golin & Harris (в 2003 году их соглашение было расторгнуто).
Однако ни в одном из указанных случаев речь о возможной покупке бизнеса в России не идет. Иностранцев смущают непрозрачность финансовых отношений в российской PR-сфере, специфичность местного рынка, а также его карликовые размеры. До сих пор оптимальной стратегией они считали «застолбить» позиции и ждать рыночного подъема. Союз Imageland и Edelman мог бы стать началом новых отношений, но не стал. У сетей хватает проблем и на домашних рынках. Главная, по словам руководителей Edelman,– засилье рекламных агентств и нехватка бюджетов.
Компания Edelman основана в 1952 году Дэниелом Эдельманом, сегодня управляется его сыном Ричардом. 100% акций принадлежит семье Эдельман. Компания располагает штатом из 1800 консультантов и 39 офисами во многих странах мира. Объем гонораров в 2003 году составил $230 млн.
Агентство Imageland основано в 1990 году. Входит в тройку крупнейших российских PR-агентств. C 1999 года – аффилированный член сети Edelman. Гонорары компании за 2003 год составили около $8 млн.
«Мы обручены, но не женаты»
«СЕКРЕТ ФИРМЫ»: В 1999 году сеть Edelman заявила о планах приобрести агентство Imageland, отводя на подготовку сделки четыре года. Срок истек. Покупаете?
ДЭВИД БРЕЙН: Нет. Мы стали ближе, но процесс занял больше времени, чем ожидалось. Мы обручены, но не женаты.
СФ: Сохраняется ли это намерение?
ДБ: Да. Но прежде чем перейти к контракту, следует учесть много различных факторов, в том числе понять, как работает рынок, сколько зарабатывает компания. Пока мы не пришли к точным формулировкам контракта.
СФ: Считается, что такое явление, как «сетевые клиенты», очень развито в рекламе и редко встречается в сфере PR. Согласны ли вы с данной оценкой и почему так происходит?
ДБ: Да, это правда. С одной стороны, рекламный рынок гораздо старше, он лучше развит. С другой, я сам работал в рекламных агентствах и понимаю, почему это случается – реклама строится на определенном ключевом сообщении, едином для всех рынков. Здесь правит глобализация. Потребительские брэнды стартуют одновременно в разных частях света и развиваются по похожим законам. В PR все по-иному. На каждом рынке вы решаете совершенно разные задачи. Это может быть корпоративный PR, продвижение брэнда или человека и т. д. Поэтому и наладить передачу стандартизированного заказа по сети здесь гораздо сложнее.
«Слушай парень, а где моя маржа?»
СФ: В чем тогда смысл построения сетей?
ДБ: Отчасти в том, что ситуация будет постепенно меняться. Глобализация скажется и на рынке PR. Когда клиент обращается к сети, даже не планируя при этом работать на 50 рынках, он всегда спрашивает: а что хорошего вы сделали? В Штатах, в Германии, в Англии. Он хочет выбрать лучшее и применить это у себя.
СФ: Почему сеть Edelman не вступает в глобальные рекламные холдинги?
ДБ: Начнем с того, что я сам пришел в Edelman, поскольку сеть оставалась независимой. До этого я работал в агентстве Weber Shandwick London. Это одна из крупнейших PR-компаний в Великобритании. Но даже если вы крупное сетевое PR-агентство и у вас собственные клиенты, вы все равно испытываете гигантский финансовый прессинг со стороны штаб-квартиры холдинга. Каждый квартал вам звонит человек, сидящий где-то в Нью-Йорке, занимающийся финансами и к PR никакого отношения не имеющий, и говорит: «Слушай, парень, а где моя маржа? Где мои 20%?» Ну или хотя бы 17%. Это приличные деньги. И когда компания их отдает, у нее не остается свободных средств на развитие, на инвестирование в персонал и т. д.
СФ: Вы назвали единственную причину?
ДБ: Есть и другая. Скажем, Weber Shandwick входит в ту же группу, что и McCann-Erickson, Interpublic. Для таких альянсов характерна ситуация: есть большой брат и маленький брат. Маленький брат всегда PR-агентство. Ни одно PR-агентство не владеет рекламным холдингом. Наоборот, рекламные холдинги владеют PR-агентствами. Когда ко мне приходит клиент, я не могу сказать ему: вам нужна не реклама, а, допустим, BTL или исключительно PR. Потому что работаю в компании, ориентированной на продажу рекламных услуг.
СФ: Просто заговор какой-то…
ДБ: Важно, чтобы клиент, приходя в рекламный холдинг и желая получить некое комплексное решение, понимал: оно может быть не лучшим. Возможно, оно и вовсе не решит его проблем. И это абсолютно понятная и естественная ситуация. Крупнейшие маркетинговые сервисные холдинги, такие как WPP, Omnicom, Havas, Publicis, объединяют разные виды агентств – рекламные, BTL, PR, DM. Но руководят ими парни из рекламы. Они продают собственные услуги, и им совершенно неважно знать, что такое, предположим, PR или BTL.
«PR гораздо эффективнее доносит рациональные, логические постулаты»
СФ: Но находиться в составе крупной группы всегда считалось для PR-агентств серьезным преимуществом. Так появляется доступ к клиентам холдинга.
ДБ: Этот принцип иногда работает, но в самых общих случаях. Клиенту предлагаются не те решения, в которых он нуждается, а основанные на рекламных инструментах. Поэтому надежды на то, что PR-агентству достанется весомая часть бюджета, сомнительна. К тому же нам ничто не мешает взаимодействовать с рекламными агентствами, оставаясь независимыми. Если клиенту требуется реклама, мы обращаемся в крупную независимую рекламную сеть. Например, недавно Edelman участвовал в тендере американского правительства на продвижение имиджа Соединенных Штатов в области туризма. Заказ предполагал PR- и рекламную составляющую. Мы позвонили друзьям в M&C Saatchi (ранее входило в сеть Saatchi & Saatchi, WPP Publicis Group). Сели, прикинули, каких PR-решений и каких рекламных инструментов требует эта задача, сделали единую программу и пошли на питч.
СФ: Почему тогда PR-агентства не обзаводятся рекламными агентствами, чтобы конфигурировать эту услугу правильно?
РИЧАРД ЭДЕЛЬМАН: Ну почему же? У нас есть рекламное агентство Blue. Недавно мы делали кампанию для премии Grammy – о том, почему молодым людям не следует смотреть пиратские фильмы и слушать пиратскую музыку. Мы делали ТВ-рекламу, а также PR до и после, как сэндвич.
СФ: Но приобретать крупные рекламные сети вы не планируете?
РЭ: Когда-нибудь, возможно, так и случится. Но сегодня бюджеты на рекламу в 30–40 раз больше PR-бюджетов. К тому же последние два года PR-компании оказались в очень трудном экономическом положении, и проблемы остаются до сих пор. А вот в 2004–2005 годах бюджеты начнут расти. И тогда возможна диверсификация.
СФ: Каковы финансовые показатели сети Edelman за прошлый год?
ДБ: Гонорары сети в 2003 году – $230 млн, из них в Европе – $44 млн. В 2002-м было $214 млн.
СФ: А каков общий объем рынка PR-услуг?
ДБ: Его сложно подсчитать точно. Проблема PR в том, что в каждом городе постоянно появляются небольшие компании, три-пять человек, которые выполняют определенные заказы, потом распадаются, появляются новые. Учесть их долю на рынке сложно. Другая проблема – после всех скандалов с Enron и AOL Time Warner ни один из крупнейших международных холдингов, чей основной бизнес сосредоточен в Америке, не показал своих финансовых результатов. Тем более не сообщил, сколько денег принесла каждая из практик в прошлом году.
СФ: Ну хотя бы пропорции затрат на рекламу и PR у крупных сетевых корпораций можно оценить?
ДБ: Это зависит от задачи. PR гораздо эффективнее доносит рациональные, логические постулаты, реклама – эмоциональные. В результате для крупных потребительских брэндов эта пропорция может быть такой: 90% – реклама, 5% – sales promotion, 5% – PR. А если вы, допустим, работаете с технологическими новинками, затраты на PR могут достигать 50–60%. Потому что надо применять логические аргументы, разъяснять, почему следует пользоваться этим продуктом.