Как из моря предложенных сотрудниками идей выбрать заведомо успешные и отсеять никчемные? Без подробного бизнес-плана сделать это достаточно сложно, и топ-менеджеры обычно полагаются на интуицию. Тем не менее любой удачный проект, независимо от специфики, отвечает нескольким универсальным критериям.
FAQ для нового проекта
Чтобы оправдать свое существование, бизнес-идея должна содержать в себе ответ на вопрос «зачем?». Как ни странно, вразумительного ответа на этот вопрос иногда не находят даже владельцы проектов с многомиллионным бюджетом. Такое происходит, когда фирмы берут на вооружение тактику венчурных инвесторов и покупают большое количество действующих бизнесов или запускают собственные проекты на быстрорастущих рынках. При этом топ-менеджмент лелеет надежду, что если хоть один из запущенных проектов «взлетит», то все вложения окупятся. По словам директора по развитию клуба «Много.Ру» Марка Напартовича, такая ситуация возникла в России в конце 1990-х, когда наиболее привлекательными казались интернет-проекты. Сейчас аналитики не могут объяснить, для чего «России Онлайн» понадобилось вкладывать деньги в покупку и развитие Aport.ru, Omen.ru и множества других интернет-проектов.
«Когда проект "Много.Ру" находился в стадии идеи, инвесторы спросили "зачем?",– рассказывает господин Напартович.– Мы сразу ответили: чтобы зарабатывать деньги на покупках, которые совершает большое сообщество потребителей через бонусный механизм». Если четкий ответ приходится долго формулировать, то идея, как правило, отсеивается сразу же.
Из здравого смысла
Идея должна соответствовать здравому смыслу. Это наиболее субъективный момент в процедуре ее оценки, ведь здравый смысл – понятие трудноформализуемое. Руководители различных подразделений собираются вместе и обсуждают идею. Каждый высказывается по поводу ее привлекательности для направления, за которое отвечает. «У нас в компании такое собрание называют "рабочей группой",– говорит руководитель пресс-службы «Вымпелкома» Михаил Умаров. Автор должен доказать состоятельность своей идеи «акулам бизнеса», которые засыпают его вопросами. Если удается ответить на все спонтанно возникшие вопросы, проект получает зеленый свет.
«Некоторые проекты противоречат здравому смыслу настолько, что их вообще нет смысла обсуждать,– считает руководитель проекта MD-Marketing Андрей Бобров.– Например, идеи, сфера применения которых слишком узка. Когда я занимался развитием проекта "Фабрика идей", один из менеджеров предложил проект по производству копилок в форме жабы, а не свиньи. На ассоциации "жаба душит" можно заработать, но аудитория такого продукта невелика».
И не в склад, и не в лад
Идея не должна противоречить основному бизнесу или вредить стратегическим партнерам. «На этом этапе у нас в компании отсеяли проект создания интернет-магазина бытовой техники,– рассказывает Марк Напартович.– Мы располагаем всем необходимым для открытия такого бизнеса, и он мог бы принести дополнительную прибыль. Проблема в том, что тем самым мы вступаем в конкуренцию со своими же партнерами. Ведь среди участников бонусной программы "Много.Ру" есть магазины электроники и бытовой техники.
Иногда компании понимают всю важность этого этапа тестирования идей слишком поздно, когда проект уже запущен – и обречен на провал. Идея вступления компании «Автокей» в пул «Шесть семерок» не оправдала себя как раз из-за того, что противоречила стратегии бизнеса. Извлечь выгоду от участия в альянсе было невозможно, поскольку формат, в котором работает «Автокей», отличался от формата прочих участников пула. Бессмысленно было публиковать цены в совместном каталоге и продвигать автомобили с помощью тех же рекламных носителей, что и продукты питания, и бытовую технику. Именно поэтому компания вышла из пула.
Не по средствам
Еще один повод для отсева идеи – недостаток ресурсов: финансовых, технических, кадровых. «У нас возникала идея выпускать собственный журнал, чтобы поддерживать постоянную связь с членами клуба "Много.Ру" и продвигать продукцию партнеров,– говорит Марк Напартович.– Потребительские предпочтения каждого из потенциальных читателей нам были известны, ведь это члены клуба, которые сами оставляют о себе информацию при получении пластиковой карты. Все говорило о хороших перспективах проекта, но на рынке СМИ мы непрофессионалы, и самостоятельно заниматься журналистикой не можем, разве что на условиях аутсорсинга».
Оценивая необходимые для воплощения проекта ресурсы, можно столкнуться с ситуацией, когда фирме он по средствам, но позитивный эффект не будет превышать расходы. Такие проекты отметают. Если же, наоборот, выясняется, что идея позволяет использовать свободные ресурсы, то на этом этапе она одобряется.
Учеба на чужих ошибках
Некоторые идеи отсеиваются после знакомства с чужим опытом. Порой автору проекта достаточно провести пару часов в интернете, чтобы понять, насколько успешны компании, внедрившие нечто подобное у себя. Идея бонусной системы «Росприз» состояла в том, что владельцы торговых точек премируют покупателей ваучерами на сумму, равную стоимости покупки. Их можно было сдать в любой момент, получив тысячную часть от номинала. При этом среди владельцев ваучеров проводилась лотерея, победители которой получали их полную стоимость. Потенциальные призеры должны были стремиться получить как можно больше ваучеров (всего их было выпущено на 200 млн рублей) и звонить в «Росприз» в надежде на выигрыш. Проект был закрыт после полутора лет существования из-за отсутствия необходимой для программ лояльности обратной связи с потребителями – ваучеры были анонимными. Между тем задолго до этого несколько западных аналогичных проектов уже разорились по той же причине. Англоязычные интернет-ресурсы трубят о том, что обыкновенные дисконтные системы не приносят ничего, кроме расходов. Это стоило учесть и отбросить идею или видоизменить ее, как сделали создатели сети магазинов Le Futur после ознакомления с опытом уже существующей на американском рынке аналогичной компании. Ассортимент товаров в Le Futur изначально сделали разнообразнее, чем в американских магазинах.
В шкуре потребителя
Идея может быть отброшена в результате тестирования. «Один из принципов нашей компании – никому не демонстрировать ассортиментные позиции до их появления на полках магазина,– рассказывает вице-президент компании Le Futur Алла Королева.– Поэтому все идеи пополнения ассортимента приходится опробовать на себе. После посещения одной международной выставки появилась идея продавать непрофессиональное оборудование для игры в пейнтбол. Мы заказали пробную партию и расстреливали друг друга на прилегающей к офисному зданию территории».
Тестировать проект на ранней стадии можно по-разному. Главное условие – объективность при минимуме временных и финансовых затрат. Можно провести фокус-группу с участием потенциальных потребителей, но в этом случае приходится ломать голову над формулировкой вопросов, а отношение людей к проекту можно выяснить лишь по косвенным признакам (известно, что на фокус-группах респонденты привирают). Более универсальный метод – просмотр веб-конференций. К примеру, чтобы узнать, какой бензин в Москве считается наиболее качественным, достаточно изучить одну из конференций на сайте Auto.ru.
Сам себе эксперт
Заключительное испытание для идеи – консультация экспертов. Часто она сводится к телефонной беседе со специалистами по консалтингу и участниками рынка, на котором проект предполагается внедрять. «Иногда будет достаточно просто опросить знакомых,– утверждает Андрей Бобров.– Критиковать любят все, и указать на очевидные ошибки и просчеты нередко может даже человек со стороны».
Окончательный вердикт выносит первое лицо компании. «Есть два фильтра для отсева бизнес-идей,– говорит руководитель отдела маркетинга G2 Technology Александр Пыпин, не считающий большинство вышеперечисленных тестов необходимостью.– Первый – мнение экспертов из конкурирующих компаний. Второй – авторитарное решение руководства. Топ-менеджеры обычно отличаются развитой интуицией и здравым смыслом, и это позволяет определять пригодность бизнес-идеи в условиях неопределенности, глубоко не вдаваясь в расчеты». Авторитарная оценка проектов довольно распространена в российских компаниях. Руководитель соотносит бизнес-идею с собственным видением стратегии развития фирмы. По словам старшего аналитика отдела маркетинга компании «Яндекс» Алексея Нагорного, все новые проекты в этой фирме оцениваются лично генеральным директором, которого до сих пор не подводила интуиция.
Дело в шляпах
Специалисты в сфере консалтинга рекомендуют деспотичным руководителям принимать решения обоснованно и всеми силами выживать из себя субъективизм. Для оценки бизнес-идей светлые умы использовали самые разнообразные методики. Одной из наиболее эпатажных прославился Уолт Дисней. Сценарии мультипликационных лент знаменитый создатель фильмов оценивал, поочередно располагаясь в трех креслах, которые стояли в его кабинете. Первое он назвал «креслом мечтателя», второе – «креслом реалиста», третье – «креслом критика». Таким образом Диснею удавалось рассмотреть идею как бы с позиции трех разных персонажей. Известный психолог Эдвард де Боно пропагандирует оценку бизнес-идей методом Six Thinking Hats («Шесть шляп мышления»). Согласно теории де Боно, первое лицо компании сможет адекватно взглянуть на проект, примеряя в нужной последовательности шесть воображаемых шляп. В белой шляпе излагают фактическую информацию по проекту, в красной – высказывают интуитивные подозрения и т. д.
По словам менеджера таллинского проекта «Мета-Профит Тренинг Интернейшнл» Инны Гориславской, методы Диснея и де Боно – далеко не самые экзотические из тех, что используются для оценки бизнес-идей. «Базируясь на технике Эйнштейна, можно оценить ситуацию, поочередно меняя работу правого и левого полушарий мозга. Еще одна техника – использование аналогий, когда выясняется, насколько данная идея подошла бы аналогичной фирме-конкуренту.
Российская консалтинговая группа «Гуманитарные технологии» предлагает свой способ побороть субъективизм. «Идея состоит в том, что каждый топ-менеджер оценивает проект до общего обсуждения,– рассказывает научный руководитель "Гуманитарных технологий" профессор Александр Шмелев.– На основе стандартных требований к бизнес-плану мы составили сорок критериев оценки. Например, "Существует ли платежеспособный потребитель?" или "Имеется ли у компании необходимый опыт?". Используя несложный программный продукт, топ-менеджеры дают оценку идее по каждому из критериев по пятибалльной шкале. Результаты получает первое лицо компании». По словам господина Шмелева, такая схема позволяет сэкономить время и выявить острые моменты еще до обсуждения идеи на общем собрании. Если топ-менеджеры слишком сильно расходятся в оценках, проект вообще не имеет смысла обсуждать.
Как протолкнуть идею
«Хорошую идею может подать любой, даже самый нерадивый работник,– утверждает Андрей Бобров.– Часто удачные проекты остаются невоплощенными только потому, что их неправильно подают». Пытаясь изменить каналы продаж в одной из компаний, Андрей Бобров столкнулся с сопротивлением топ-менеджмента и необходимостью отстаивать свой проект. В результате родилась мини-технология продвижения бизнес-идей.
Во-первых, проект необходимо оформить в виде хорошо структурированного документа – в противном случае идея будет ассоциироваться со своим небрежным оформлением. Во-вторых, стоит заранее предусмотреть, чем обернется для каждого из топ-менеджеров внедрение нового проекта, и составить поименный список их возможных реакций, негативных и позитивных. Естественно, при обсуждении идеи нужно сконцентрироваться на «плюсах», а против «минусов» заранее запастись аргументами.
Кстати, если существует возможность запустить проект в тестовом режиме и без серьезных вложений, а в случае успеха масштабировать, то шансы на его одобрение сильно вырастают.