История авторитаризма в России имеет насколько глубокие корни, что даже становится базисом для новых управленческих концепций. Пермский самородок Владимир Бовыкин предложил модель, в которой причудливо переплелись «ежовые рукавицы», труды Тейлора, японская модель управления и его собственное представление об управлении трудовым коллективом в российских регионах. Модель работает. Эксперты объясняют это дикостью российского рынка труда. А региональные менеджеры радостно осознают, что теперь у диктатуры появилась научная база.
Гуру
«Вы думаете, менеджмент это сложно? Обо всем менеджменте я вам расскажу за два часа»,– уверил человек ростом под два метра, с закрепленным у рта микрофоном. Так начался семинар Владимира Бовыкина, кумира руководителей региональных предприятий, автора собственной управленческой доктрины, пермяка, открывшего недавно в Москве «Центр административного менеджмента». С мировым наследием менеджмента Бовыкин справился за час. Возможно, потому что говорил быстро. Впрочем, как и передвигался – с неожиданным для его телосложения темпераментом. «Сегодня Трудовой кодекс на стороне работника. Но так быть не должно. Главным должен быть не работник, а руководитель»,– рубил он воздух под одобрительные ремарки слушателей. Для них Владимир Бовыкин – почти гуру. Который, как и положено гуру, покоряет слушателей тем, что провозглашает идеи, которые его почитатели хотят услышать.
Сразу оговоримся: рассказ про «систему Бовыкина» – вещь непростая. С одной стороны, она успешна. С другой, успех этот в первую очередь отражает такие фундаментальные проблемы отечественного управленческого поля, как его неразвитость, а порой и дикость. Далее – сама теория, в эффективность которой также не хочется верить (уж больно она ретроградна на вид), но которая также отлично работает на практике. И третье – оригинальная система мотивации, которая, с одной стороны, с трудом вписывается в российское законодательство, с другой, успешно применяется на предприятиях, где не побоялись вступить в заигрывание с Трудовым кодексом.
Идеология
Свой управленческий подход Бовыкин изложил в книге, название которой соответствует масштабности излагаемых идей,– «Новый менеджмент». Эту работу он называет «завершением становления административного менеджмента как научной дисциплины». «Я рад и тому факту, что основная проблема управления организациями, связанная с управлением персоналом, решена именно в России,– пишет Бовыкин.– Запад, породивший науку управления, так и не смог поставить в ней жирную точку – решить задачу мотивации труда». А вот Владимир Бовыкин смог. Суть «Рациональной теории мотивации труда» (РТМТ) – в усилении управляемости компании с помощью выстраивания жесточайшей иерархии и стимулирования лояльности сотрудников.
Здесь для Бовыкина важен «национальный аспект»: «Проблемы мотивации связаны прежде всего с менталитетом людей». Отношение к российскому менталитету Бовыкин выражает с помощью цитаты из академика Игоря Бестужева-Лады: «Русский ум не имеет себе конкурентов, когда речь идет о проблемах мироздания или о загадках души – не только русской. Но там, где дело касается последовательности, распорядка, обязательности, мы проигрываем чуть ли не всем народам». Позиция Бовыкина еще более резкая: «У населения (России.– СФ) полностью отсутствует ментальность, необходимая для эффективного и качественного управления… Данная ментальность представляет собой отраженный в сознании людей вертикальный (иерархичный по типу "слуга – господин") тип отношений между подчиненными и работодателями, между продавцами и покупателями».
Проблема
Несмотря на пугающие сентенции вроде «слуга – господин», поднятая Владимиром Бовыкиным проблема хорошо знакома большинству руководителей российских предприятий. Называется она «нежелание работать». Пьянство, лень, низкая мотивированность – каждый руководитель решает эти проблему по-своему. В кейсах, которые один из самых известных российских управленцев Станислав Шекшня изложил в своей книге «Kak eto skazat' po-russki?», приводится пример такого типичного предприятия и его уникума-директора, который внедрил собственную систему патерналистского управления: от жестких наказаний (а то уважать не будут) до создания «питейных комнат».
Шекшня признает неизбежность такого этапа в развитии отечественной производственной культуры, и с ним соглашаются эксперты. Патерналистская (авторитарная, деспотичная) система является крайне ретроградной и, безусловно, отомрет по мере развития как культуры работников, так и рынка труда, говорят они. Но пока противопоставить ей очень часто нечего. По Бовыкину, «западные модели управления персоналом в России не срабатывают». Согласно опросам, проведенным СФ, так думают и большинство российских управляющих. Исключение – развитые рынки труда (Москва) и предприятия, с нуля построенные западным менеджментом. Но чаще даже западный менеджмент вынужден принимать местные правила игры и устанавливать соответствующие конкретной ситуации механизмы управления.
Бовыкин требует решать эти проблемы жестко. В частности, ввести на предприятиях «антидемократию». Ее девиз «Все, что не разрешено,– запрещено». «Демократия на производстве невозможна,– пишет автор.– Для совершения какого-либо действия, не предписанного приказом, инструкцией, производственным заданием, любой работник обязан получить разрешение от непосредственного руководителя».
Все российские руководители делают это. Неудивительно, что такой продукт принимается «на ура».
Пакет документов, описывающий внедрение методики, называется символично – «Искусственный управленческий интеллект». С его помощью процесс мотивации становится зависим, как пишет автор, не от «искусства конкретных людей, а от совокупности единых безличных (формальных) правил». Результатом же должно стать «достижение высокого уровня дисциплины, ответственности и исполнительности». Что для автора – эквивалент эффективности.
Наверное, руководители многих предприятий и так чувствовали, что залог управленческого успеха – в жесткой централизованной власти и «ежовых рукавицах» для сотрудников, но современный менеджмент проповедовал совершенно другие ценности. Теперь у этого интуитивного знания появилось научное обоснование.
Теория
Академические «корни» для своей системы Бовыкин отыскал в трудах классиков. «Если прочитать труды Фредерика У. Тейлора о неэффективной организации труда на американских предприятиях в начале XX века,– пишет он,– то мы увидим описание ситуации, существующей в начале XXI на подавляющем большинстве отечественных предприятий».
Современная теория менеджмента считает труды Тейлора анахронизмом. Они не просто критикуются, на них неприлично даже ссылаться. Прогрессивный для своего времени Тейлор, заложивший основу научной организации труда, давно стал символом бюрократизма и отношения к людям как к винтикам в механизме производственного процесса. Сегодня Тейлору противопоставляются необходимость ориентации на личность и творческий подход.
Бовыкин называет все это «управленческой ересью», «либеральными методами управления» и «утопией». По его словам, они не работают, а «все попытки построить что-либо, кроме как на иерархичной системе, провалились». К пониманию этого он пришел на собственном опыте.
«Я занимаюсь проблемами менеджмента уже 19 лет,– говорит господин Бовыкин.– Еще со времен школы и стройотрядов я постоянно был руководителем. И постоянно сталкивался с тем, что советские и позже российские приемы управления приводили к ужасающей неразберихе и беспорядку в системе мотивации персонала».
После того как Владимир Бовыкин стал руководить производственной компанией и начал искать способы повышения эффективности, он перевернул горы книг по менеджменту. Однако, по его словам, почти всетеории управления оказались полной чепухой, не имеющей к практике ни малейшего отношения.
И труды Тейлора о научной организации работы предприятия стали для Владимира Бовыкина первым откровением. «Но большую часть идей я все-таки заимствовал у японской школы менеджмента. И прежде всего – принцип всеобщей иерархии. Сотрудники должны беспрекословно подчиняться своему прямому начальнику. Кто не согласен с его мнением, пусть уходит из корпорации вон».
В 1995 году в Перми был создан Центр административного менеджмента (ЦАМ) – оплот идей Владимира Бовыкина. Так уральцы начали приобщаться к ценностям Тейлора и Страны Восходящего Солнца. Земляки идеи Бовыкина поддержали.
«Система Бовыкина – единственная, которая в настоящее время может реально помочь директору предприятия сформировать лояльный к менеджменту коллектив и построить адекватную рыночным условиям систему оплаты труда. Это, безусловно, скажется на эффективности работы фирмы»,– говорит Олег Савченко, генеральный директор комбината теплоизоляционных изделий «Термаль».
Продукты ЦАМа прижились уже на многих предприятиях Пермской области (ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефтеоргсинтез», АО «Камская долина», «ЛУКОЙЛ–Транс», АО «Промкабель»).
В 2002 году ЦАМ открылся в Москве. И уже оттуда идеи Бовыкина, как круги по воде, пошли обратно в регионы.
Оклады
Главное в РТМТ – тщательно разработанная система оплаты. Управленческая теория скорее оболочка, идеология, показывающая, как должен мыслить руководитель, внедряющий эту модель. Последователен и сам Бовыкин.
Так, например, ключевой элемент системы – оценка персонала, согласно которой ежемесячно определяется уровень зарплат, доверена единственному человеку – непосредственному начальнику. «Иерархия и еще раз иерархия,– хмурит брови Владимир Бовыкин.– Недовольные уйдут быстро. А вот управлять оставшимися будет легко».
По Бовыкину, схема оплаты труда персонала должна состоять из трех компонентов:
– тарифная система (учитывает качество работника как специалиста);
– результирующая (премиальная) система (учитывает качество работника как исполнителя);
– система участия в прибылях корпорации (мотивирует работника в успехе организации).
Тарифная система в понимании Бовыкина «учитывает не только занимаемое работником место в иерархической структуре организации. Здесь, в отличие от прочих систем, на величину тарифной оплаты влияет еще и степень раскрытия работником заложенного в нем потенциала – умение находить взаимопонимание со своим руководителем, справляться со своими обязанностями и проч.». Оценку же этих качеств проводит тот же самый линейный руководитель, находить взаимопонимание с которым обязан работник. Далее: «Результаты оценки линейный руководитель согласовывает только со своим непосредственным руководителем и доводит до сведения работников». Оценка проводится по «оценочному листу», выражается в баллах.
Антикодекс
Система Бовыкина была бы проще, если бы не принятие нового Трудового кодекса, который указал на необходимость жестко фиксировать оклады в штатном расписании и трудовых договорах. Из-за этого автор вынужден выделить в тарифах «постоянную» и «переменную» составляющие. И если до этого компании, работающие «по Бовыкину», после оценки изменяли непосредственно оклад, то сейчас переменная часть приходится на стимулирующие доплаты. Так казуистика помогает избежать прямой конфронтации с законом.
Постоянную составляющую Бовыкин назвал «окладом», переменную – «стимулирующими доплатами». Модель Бовыкина предполагает, что на предприятии может быть внедрено 11 «рангов», в соответствии с которыми определяется размер стимулирующей доплаты. При этом во избежание резких скачков фонда оплаты труда предусмотрено, что если новый ранг служащего кардинально отличается от старого, его продвижение по «ранговой лестнице» ограничено одной ступенью вверх или двумя вниз. Например, если сотрудник состоял в пятом ранге, а оценка показала, что он должен быть в десятом, реально его переведут лишь в шестой.
Хотя считается, что тарифная система не обладает мотивирующими свойствами, Бовыкин утверждает, что как раз его система является таковой. Мало того, при необходимости сокращения первыми под нее попадают работники с наиболее низкими оценками. А это – «элемент дополнительного стимулирования», считает Владимир Бовыкин. «Более высокие показатели», по его мнению, «укрепляют гарантии занятости при вынужденных сокращениях».
Правда, консультанты не видят в таком подходе ничего нового: «Все, что активно продвигается под обличием новых технологий оплаты труда,– говорит ведущий юрист отдела юридического консультирования компании АРНИ Игорь Ивачев,– лишь модификации развитых систем премирования. Даже если компании называют свои мотивационные схемы „плавающими окладами”, это очень далеко отстоит от правды и не отражает суть процесса».
Премии
Вторая часть системы мотивации, результирующая часть,– аналог хорошо знакомых «премиальных». Начисляется она также по указанию линейного менеджера (на промышленных предприятиях – мастера). И отражает «отношение к процессу». Например, досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы и все прочие «положительные отклонения» приводят к доплатам, а нарушение дисциплины, срыв сроков и прочие «негативные отклонения» – к депремированию. За любое замечание, в том числе и устное, выплаты существенно уменьшаются. Существует так называемая таблица депремирования, в которой указано, сколько денег теряет работник, «заработавший» то или иное замечание менеджера. Премия, выдаваемая самому менеджеру, точно также может быть уменьшена его непосредственным начальником.
Для того чтобы «привязать» заработки служащих к результатам работы предприятия, существует третья часть системы мотивации – система участия в прибылях. В ее рамках создается фонд дополнительного премирования (ФДП), составляющий не менее 10% общего фонда оплаты труда. Размер ФДП зависит от прибыли корпорации, однако существенным моментом является то, что все убытки от производственного брака, ошибок, совершенных служащими, покрываются именно из средств данного фонда. При этом полностью раскрывается информация о том, кто стал «бракоделом» и, соответственно, из-за кого люди получат меньше денег. «Срабатывает безошибочно,– говорит Владимир Бовыкин.– Ответственность горизонтального типа предполагает, что коллектив сам будет давить на тех, кто нарушает производственную дисциплину и тем самым приносит компании убытки. Люди очень не любят тех, кто отбирает у них деньги».
Практика
Существенным плюсом своей системы господин Бовыкин считает то, что она вполне применима и к компаниям, в которых практикуются «черные» системы оплаты труда. «Такова реальность рынка, и это надо учитывать. Если на предприятии зарплаты выдают "в конвертах", это не влияет на то, как определяется их размер»,– говорит он.
Методы Бовыкина очень ценят руководители авторитарного типа – единоличная оценка работы сотрудника позволяет не только предельно упростить процесс расчета заработных плат, но и провести тотальный отбор служащих, лояльных руководству. «Когда мы только начали внедрять систему Бовыкина, многие работники были крайне недовольны нововведениями – говорит Владимир Караваев, директор торговой компании "Кондитерский мир" (крупнейший дистрибутор кондитерских изделий в Перми.– СФ).– Они ушли в течение нескольких месяцев. А сейчас даже сотрудники низового персонала схватывают на лету, чего от них хочет руководство компании. Управляемость – стопроцентная».
Резюме
Помимо идеологической подоплеки, есть у системы Бовыкина и кардинальное «системное» отличие от классической советской тарифной системы или ее более продвинутой версии – системы грейдов. В рамках грейдов оценивается «рабочее место» – значимость должности в организационной системе предприятия. Бовыкин оценивает конкретного человека – его личный вклад, дисциплину и лояльность.
Систему Бовыкина можно было бы сравнить с методиками, в основе которых лежит ассессмент – персональная оценка работника для принятия решения об изменении его оклада. Но, с одной стороны, ассессмент лишь «оценочный модуль», а собственно система формирования оплаты труда находятся за его рамками. С другой стороны, ассессмент подразумевает сложные формы оценки, причем, как правило, силами внешних исполнителей. Цель – максимальная объективность. Идеология Бовыкина, напротив, настаивает на максимальной пристрастности и оценке сотрудника исключительно его непосредственным начальником.
Заманчивая система. Правда, использовать ее в России все же очень трудно. Альтернативные системы оплаты труда (бестарифные системы, метод «плавающих окладов»), чрезвычайно популярные в США и особенно в Японии, на российских просторах пока находят немногих последователей.
Благодаря Трудовому кодексу изменить гарантированную часть заработной платы настолько сложно, что некоторые, как, например, Владимир Бовыкин, предпочитают скрыть суть внедряемых схем под словесной казуистикой (мол, оклад меняться не будет, но зато появятся стимулирующие доплаты, которые могут этот самый оклад превышать).
Другие используют «недокументированные» особенности нового Трудового кодекса: включают пункт о применении альтернативной системы оплаты труда в коллективный и трудовой договоры. Что по умолчанию должно их сделать легитимными.
Так законодатель, ни словом не упомянув о бестарифных и «плавающеокладных» системах, тем не менее оставил им право на существование.