Однажды президент екатеринбургской группы компаний «Технология ресурсов» Михаил Бабин решил предоставить менеджерам полную свободу действий, но при этом обязал их не отходить от планов и ежемесячно выплачивать собственнику 30% доходов. Уже через месяц после начала эксперимента рентабельность бизнеса выросла втрое. Вдохновленные успехами управленцы тут же пожелали войти в долю, но это не устроило собственника и чуть было не разрушило всю систему.
История «Технологии ресурсов» началась в 1996 году, когда екатеринбургский предприниматель Михаил Бабин создал первую в городе службу спасения – «Справочное 19». Со временем масштабы бизнеса расширились, и компания стала предоставлять также справочные услуги, став монополистом на этом рынке в Екатеринбурге. Год спустя Бабин организовал бизнес грузоперевозок «Грузов и Ко», объединил две компании в группу, назвав ее «Технология ресурсов».
К 1999 году в группе, кроме ее создателя, работало около трех десятков человек – в основном диспетчеры и водители. Открывая очередное направление «Такси-город», Михаил Бабин столкнулся с проблемой: возглавить новую компанию некому, а развивать одновременно три разных бизнеса одному трудно. «Тогда я нашел человека на стороне,– рассказывает Бабин.– При первой нашей встрече я сказал: "Сегодня финансовые показатели компании такие. С твоим приходом они снижаются на сумму твоего заработка и обслуживания рабочего места. Когда твоя выручка начнет превышать эти расходы, тогда и будем разговаривать о перспективе". Человек согласился». Так в «Технологии ресурсов» появился первый наемный менеджер Антон Каразневич, который возглавил проект «Такси-город».
В 2000 году Каразневич привел еще одного управленца, который стал директором по продажам группы компаний. Вскоре у «Технологии ресурсов» было столько клиентов, что обслуживающие подразделения не успевали отрабатывать заказы. Хотя буквально за год «Такси-город» захватила 70% рынка частных перевозок в Екатеринбурге, «Справочное 19» была вне конкуренции, а «Грузов и Ко» стабильно удерживала 5% рынка грузоперевозок по Екатеринбургской области, компании становились плохо управляемыми. Президент, директор по продажам ГК и руководитель «Такси-город» уже не справлялись с новыми масштабами бизнеса. Михаил Бабин понял, что нужно дополнительно нанимать людей и выстраивать четкую схему организации. Но прежде чем сделать это, необходимо было определить, какой должна быть новая структура управления.
Производственная арифметика
В течение нескольких месяцев президент, руководитель «Такси-город», директор по продажам группы компаний и внешний психолог-консультант, которого пригласили на роль HR-менеджера, собирались вместе и обсуждали различные модели управления. Все они «вертелись» вокруг системы «один человек – одна функция». «Мне этот подход не нравился,– говорит Бабин.– Для небольшой компании он слишком расточителен. Проще одного человека научить выполнять три функции, чем найти трех людей, которые будут эти функции выполнять, но при этом останутся загруженными на 30%». Чтобы окончательно определиться с будущей схемой организации, Бабин решил на несколько дней освободить менеджеров от текущих дел и совместно при помощи мозгового штурма выработать какое-то решение.
Первое, что сделали управленцы, это определили оптимальное количество людей, необходимое для развития бизнеса. На листе бумаги были расписаны все действия, которые нужно совершать сотрудникам в течение месяца,– от заключения договоров с клиентами до бухгалтерского обслуживания и уборки помещений. Напротив каждой строчки поставили цифру, которая, по видению управленцев, показывала, сколько часов в месяц необходимо потратить на выполнение конкретного действия. Цифры просуммировали. Получившийся результат совпал с количеством рабочих часов в месяц при восьмичасовом рабочем дне и пятидневной рабочей неделе. Таким образом менеджеры решили, что тот штат сотрудников в 40 человек, которым располагала компания, оптимален.
После этого задумали прописать матрицу распределения сотрудников, в которой не существовало бы должностей, а были лишь конкретные люди с конкретным потенциалом. И между ними поделить обязанности. Однако доработать схему не удалось – события стали развиваться неожиданным образом.
Неожиданное решение
«Мне пришла в голову замечательная идея,– сказал на следующий день после очередного мозгового штурма президент менеджерам.– Я решил сделать вас фактическими хозяевами бизнесов. Каждой компанией будет руководить один человек. У нас не будет общих отделов маркетинга, продаж, кадровиков и т. д. Вы можете сами выполнять эти функции в своем проекте или брать людей на эти должности внутри своей компании. Вы можете делать все что угодно. У меня лишь два условия: ежемесячно вы должны отдавать мне проценты с дохода, размер которых мы оговорим, и не можете отходить от планов, которые мы с вами будем согласовывать каждый месяц».
Менеджеры отнеслись к такому решению своего руководителя несколько настороженно. «Я никогда не сомневался в здравом уме и порядочности президента,– вспоминает сегодня Антон Каразневич,– но первое, что мне тогда пришло в голову: наверное, Иваныч переработал. Чего это он отдает нам те деньги, которые может положить себе в карман?».
Михаил Бабин свое решение не считает эксцентричным. Если бизнесом управляет наемный менеджер, а не предприниматель, то, по мнению Бабина, результаты будут намного хуже, поскольку психология менеджера кардинально отличается от психологии собственника. На его взгляд, если первый считает «либо много заработаю, либо мало, но тогда могу спокойно уйти в другую компанию», то второй берет планку выше – «либо много заработаю, либо прогорю». «Я хотел, чтобы люди почувствовали себя предпринимателями»,– говорит Бабин.
Так или иначе, менеджеры приняли предложение президента. Оставалось только прописать правила взаимодействия и буквально с понедельника приступить к работе по новой схеме.
Свобода в рамках
Первые изменения коснулись общей структуры компании. Все направления были поделены на «добывающие» (приносящие доход) и обеспечивающие, такие как бухгалтерия, офис-менеджмент, хозяйственная служба. Добывающие подразделения в новой схеме должны были покупать за деньги услуги обеспечивающих подразделений. При этом менеджеры могли выбирать – пользоваться услугами созданной управляющей компании в «Технологии ресурсов», открывать собственные поддерживающие подразделения внутри отдельных проектов или отдавать сервис на аутсорсинг.
Необходимо было определить и процент отчислений собственнику. Руководители решили, что первые три месяца с начала проекта президенту будут выплачивать ежемесячно 20% от дохода, еще через три – 25%, далее – 30%, но не более. При этом доходом считается месячная выручка за вычетом переменных (неожиданных) расходов. С этого остатка и выплачиваются проценты собственнику, а после этого – зарплата работникам, платежи за аренду и другие постоянные расходы. С оставшимися деньгами руководитель вправе поступать как угодно – может положить себе в карман, а может пустить на развитие бизнеса.
Еще одним необходимым условием стало ежемесячное финансовое планирование. Изначально в «Технологии ресурсов» придерживались правила: каждый год доходы бизнеса должны как минимум удваиваться. Этот принцип остался незыблемым, но кроме годовых планов руководители теперь должны были составлять и ежемесячные. Планы утверждаются президентом группы компаний. Выполнение задач предусматривает отступление от плановых показателей – до 10% в каждую сторону. Если один раз выходишь за эти пределы, получаешь желтую карточку, второй – то же самое, на третий раз подряд такой руководитель должен быть уволен.
Принципиальный момент – желтая карточка выдается и в том случае, если человек перевыполнил план больше чем на 10%. По словам Бабина, это означает, что руководитель либо специально занизил плановые показатели, либо не владеет ситуацией на рынке. Кроме того, незапланированные серьезные скачки вверх очень опасны с точки зрения экономики, поскольку в этом случае для них не подготовлены соответствующие ресурсы и это может привести к разрывам в системе и большим издержкам. Еще одним принципиальным моментом нового планирования стало то, что бизнес должен был как минимум удваиваться даже в том случае, когда обстановка на рынке этому не способствует. Для этого руководителям разрешили самостоятельно открывать новые проекты и выходить в новые регионы.
Шоковая терапия
Прописывая на бумаге все правила новой системы, никто из менеджеров не предполагал, что в компании начнется новая жизнь с новыми непредвиденными трудностями. К тому времени Михаил Бабин уже привык, что как только он заходит в кабинет, начинают трезвонить телефоны, а у дверей выстраивается очередь сотрудников. В понедельник президент «наткнулся» на тишину. «К обеду у меня началась паника,– вспоминает Бабин,– я решил, что никому не нужен. Что делать? Где люди? Три дня я ходил по кабинету и не знал, чем себя занять. Потом я начал звонить менеджерам и спрашивать их, как идут дела. Но они мне отвечали, что очень заняты и им некогда разговаривать».
На другой линии «фронта» руководители испытывали шок от навалившейся ответственности. Среди рядовых сотрудников не все восприняли нововведения адекватно. «Мы специально не объявляли о фактической смене руководства,– говорит Антон Каразневич.– Но поскольку все вопросы в своем проекте теперь решал я, со временем водители начали беспокоиться – а не произошло ли в компании внутреннего переворота. "Мы привыкли работать с Михаилом Ивановичем",– говорили они. Пришлось на одно из собраний пригласить президента, чтобы тот успокоил сотрудников». Шок пережили и поддерживающие подразделения, которые оказались теперь в условиях конкуренции с рынком аутсорсинга. Чтобы прийти в себя и начать спокойно работать, компании потребовался месяц.
В процессе почкования
Финансовые отчеты за первый месяц показали, что доходы от проектов резко увеличились. Только по «Такси-город», по словам Антона Каразневича, доходы выросли в три раза. По другим направлениям динамика была такой же. Сегодня по сравнению с маем 2001 года бизнес в группе компаний увеличился по доходам в девять раз. Подобный рост в первую очередь связан с сокращением издержек. «Главное не то, сколько денег появилось у тебя в кармане, а то, каким финансовым потоком ты распоряжаешься»,– говорит Каразневич. Руководители стали более тщательно считать расходы.
Несмотря на эффективность системы, через полгода после старта проявилось ее «слабое звено». На очередной сессии планирования менеджеры неожиданно для президента заявили, что хотят гарантий своей будущей работы. «Мы не знаем, что будет завтра. Мы раскрутили бизнес, и сегодня ты можешь уволить нас и нанять новых управленцев на 15 тыс. рублей,– сказали они.– Мы пахали целый год и теперь хотим вознаграждений».
«Я был возмущен этими претензиями»,– вспоминает Михаил Бабин. Президент попытался объяснить менеджерам, что гарантиями будущей работы могут быть либо доля собственности в бизнесе, либо доверие и потребность друг в друге. Менеджеры предпочли первый вариант. «Тогда покупайте бизнес,– ответил Бабин.– Я буду продавать, но учту тот факт, что стоимость бизнеса непрерывно растет. Вы же сами написали это в своих планах». Управленцы разошлись, так ни о чем и не договорившись.
Через некоторое время президент пошел на компромисс. Тот бизнес, который уже создан и действует, он предложил не делить. А вот в новых проектах руководители могут выступать совладельцами. Правда, контрольный пакет при этом остается за лидером группы компаний. Менеджеры приняли такое предложение. Уже в 2002 году на базе «Грузов и Ко» была создана новая фирма, специализирующаяся на больших грузовых перевозках, – «Большегруз». Ее собственниками стали Михаил Бабин и Андрей Клепатский, директор «Грузов и Ко». Для руководства «Большегрузом» наняли менеджера со стороны. Условия были прежними – «делай, что хочешь, но не отходи от планов и выплачивай 20–30% собственникам». Позже по подобной схеме был создан бизнес «Муж на час», совладельцами которого стали уже три сотрудника «Технологии ресурсов», не считая президента. И в каждой из этих компаний примерно через полгода после старта проявлялся все тот же «краеугольный камень». Руководители проектов приходили к собственникам и заявляли, что хотят войти в долю. И каждый раз слышали в ответ: «Создавайте новые компании, тогда и будете совладельцами». По словам директора «Большегруза» Андрея Карачкова, уже к осени этого года на базе его проекта появится новый, в котором он выступит совладельцем.
Консультанты считают, что подобные претензии управленцев – не единственное слабое звено в системах, где менеджеры фактически являются владельцами, но формально остаются наемными работниками. По мнению гендиректора «Визави Консалт» Валерии Дворцевой, при выводе компании на самостоятельное управление всегда существует риск получить несколько «приукрашенных» отчетов. Чтобы избежать этого, необходимо назначать руководителями проектов только тех людей, которым полностью доверяешь. Консультант группы компаний «Топ-менеджмент Консалт» Александр Бандурин высказывает более серьезные опасения. На его взгляд, в подобных системах рано или поздно руководители проектов начинают работать «налево» – сокращать объемы бизнеса, в котором приходится выплачивать проценты акционеру, и наращивать объемы там, где они имеют собственность де-юре.
В «Технологии ресурсов» этого не боятся. Михаил Бабин уверен, что в условиях активного роста доходы менеджеров-руководителей значительно увеличиваются и в тех компаниях, где они выступают собственниками, и там, где работают наемными менеджерами. А отказываться от бизнеса, который постоянно приносит прибыль, нелогично.