Когда уходит ценный сотрудник, это создает затруднения. Когда увольняется топ-менеджер, возникает проблема. Но когда уходят целые отделы, это уже катастрофа. Страховая компания «Прогресс-Гарант» испытала и то, и другое, и третье. Но решила не удерживать увольняющихся, а брать на их место людей из других компаний целыми командами. Правда, такой подход таит в себе серьезную опасность: рано или поздно люди той же командой могут уйти к конкурентам.
Демотивация
Однако вряд ли два года назад, наблюдая за положением дел в компании, кто-то мог поверить в искренность этих слов. Еще с весны 2002-го из-за претензий акционеров (на тот момент контрольный пакет акций принадлежал МФО МЕНАТЕП) к результатам работы «Прогресс-Гаранта» из компании начали уходить топ-менеджеры. А в октябре того же года ее покинул глава Марат Айнетдинов (ныне гендиректор ОСАО «Россия»), на смену которому и пришел Олег Пятаков.
Текучка кадров началась в компании еще до его прихода в компанию, но появление нового руководства, по признанию самого господина Пятакова, «придало процессу динамизм». Именно в это время акционеры возбудили уголовное дело против экс-главы «Прогресс-Гаранта», обвинив его в «нанесении имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления». И хотя в прошлом году дело было закрыто за отсутствием состава преступления, вся эта история, активно обсуждавшаяся в прессе и на рынке, существенно отразилась на положении компании. «Многие на рынке даже делали ставки на то, сколько проживет "Прогресс" – три месяца, четыре. Самый большой срок, который я слышал, был шесть месяцев. При этом велась информационная война против компании, ситуацию подогревали нелепые слухи о ее скором конце»,– вспоминает Олег Пятаков.
Понятно, что персоналу подобного рода слухи лояльности не добавляли. К этому времени бывшие топ-менеджеры компании уже устроились в другие компании, и вскоре часть их подчиненных ушла за ними. Оставшиеся тоже искали новую работу. Масла в огонь подливали и инициативы нового руководства. Перед Олегом Пятаковым и пришедшей с ним из «Ренессанс Страхования» командой менеджеров была поставлена задача: превратить «Прогресс-Гарант» из кэптивной организации (около 80% бизнеса компании приходилось на страховое обслуживание ЮКОСа) в самостоятельную, ориентированную на открытый рынок. В компании провели масштабную реорганизацию, изменили структуру управления. Вместо трехуровневой системы (отдел–департамент–управление) была введена двухуровневая (отдел–управление). «Многие воспринимали эти перемены весьма болезненно,– рассказывает господин Пятаков.– Человек раньше назывался начальником департамента, а стал главой отдела или его заместителем. Однако мы все-таки пошли на эту непопулярную меру, чтобы улучшить общую управляемость. В итоге процедура согласований и принятия решений упростилась на целое звено».
Кроме того, был пересмотрен страховой портфель, тарифная и продуктовая политика, введено планирование деятельности и бюджетирование, которого, по словам нынешнего главы компании, до сих пор практически не существовало.
Преобразования нравились не всем, поэтому люди продолжали уходить. С середины 2002-го по январь 2003 года компания потеряла около 70% из 300 человек штатного состава московских офисов.
Служебная переписка
Для того чтобы не ушли остальные 30%, в компании почти ничего не предпринимали. Задача удержать сотрудников любой ценой не ставилась. Руководство было озабочено другими проблемами – как перестроить бизнес, работавший до этого в основном на обслуживании одного, хотя и крупного, клиента.
Часть людей осталась в «Прогресс-Гаранте» просто потому, что не было подходящих вакансий в других компаниях. «Я знаю, что почти все, если не все искали новую работу, встречались с хедхантерами. Но не всем удалось ее найти»,– говорит бывший президент группы «Прогресс», куда входит компания «Прогресс-Гарант», Пол Гончарофф (он пришел в компанию незадолго до господина Пятакова, однако из-за разногласий с ним относительно направлений развития бизнеса покинул свой пост). Наталья Акимова, бывший сотрудник отдела по связям с общественностью «Прогресс-Гаранта», называет еще один сдерживающий от увольнений фактор: «Людям не хотелось терять работу в компании, которая предоставляла своим сотрудникам неплохой социальный пакет и стабильно выплачивала заработную плату. Поэтому даже когда один сотрудник выполнял работу нескольких ушедших из отдела коллег, ни о какой доплате речь не заводилась».
Впрочем, нельзя сказать, что работа с персоналом в компании не велась абсолютно. Например, руководство считало, что очень важно своевременно сообщать сотрудникам о текущих проблемах и планах на будущее (начальникам подразделений – на собраниях, рядовому персоналу – в виде электронных писем или через публикации информации на корпоративном сайте). Олег Пятаков регулярно обращался к сотрудникам как московских офисов, так и региональных представительств, разъясняя позицию компании относительно сложившейся ситуации. «Главное на тот момент было говорить правду,– подчеркивает он.– Мы не скрывали, что компания находится в достаточно тяжелом положении с точки зрения финансовых результатов и развития. Рассказывали, каким образом собираемся эту сложную ситуацию преодолеть. Были тезисы и относительно конфликта между акционерами и старым менеджментом. Не выступая ни на одной из сторон, мы говорили, что конфликт существует, но затрагивает лишь акционеров и прежнее руководство компании, а на оперативной деятельности "Прогресс-Гаранта" это никак не отражается. Компания работает, выполняет свои обязательства, и не было ни одного случая неисполнения их на фоне конфликта».
Многим сотрудникам пришелся по вкусу стиль руководства, привнесенный новой командой топ-менеджеров. «Методы ведения бизнеса и психологический климат в компании при прежнем руководстве не всегда отвечали моим представлениям о развитии страхования имущества, поэтому мы (всем коллективом управления) решили продолжить работу при новом руководстве. При этом важную роль сыграл грамотный подход руководства к построению работы внутри коллектива: создание климата взаимопонимания между сотрудниками и учет их личного вклада в общее дело» – так объясняет, почему он не уволился из компании, глава управления страхования имущества и ответственности компании Николай Сорокин.
«Вопросы стали решаться намного оперативнее. И даже до генерального директора достучаться или обратиться к нему с какой-то проблемой было легко и просто»,– сравнивает ощущения от стилей нового и старого руководства Наталия Акимова.
Правда, этот «новый стиль», при котором, по признанию сотрудников, работать стало комфортнее, вероятнее всего, действовал в основном лишь на тех работников, которые и так решили по тем или иным причинам остаться работать в компании.
Командный синдром
На протяжении около полугода – с октября 2002-го – компания работала в авральном режиме. На место уходящих старых сотрудников постоянно приходилось искать новых. Иногда даже целыми отделами. Так, в конце 2002 года уволился глава управления региональной политики, отвечающий за работу всей филиальной сети. А через месяц после его трудоустройства в другой страховой компании туда перешли и все его бывшие подчиненные. Координировать деятельность филиалов стало просто некому. На первых порах часть работы с регионами была перенесена на руководителей других подразделений, однако долго работать в авральном режиме они не могли. Нужно было срочно искать нового человека.
Его, как, впрочем, и многих других ключевых сотрудников, удалось найти достаточно быстро. Нынешний заместитель председателя правления по региональной политике Дмитрий Туленты работал тогда генеральным директором страховой компании «АВЕСТ-Классик». По словам Олега Пятакова, на переговоры с целью убедить опытного менеджера перейти в проблемную тогда компанию ушло несколько недель. При этом материальный вопрос был вовсе не главным аргументом. Дмитрий Туленты: «Переход представителей топ-менеджмента в другую компанию никогда не бывает обусловлен только лишь предложением большей зарплаты. О деньгах в этом контексте говорить просто неинтересно. В моем случае важную роль сыграло наличие яркой и неординарной стратегии, ясно сформулированные и измеримые цели, а также, что очень важно, общность интересов руководства и коллектива компании». Для топ-менеджеров приход в «Прогресс-Гарант» был способом проявить себя, свои управленческие способности в условиях практически заново отстраиваемого страхового бизнеса.
Буквально за несколько месяцев (с конца 2002-го до весны 2003-го) похудевший в результате массового оттока сотрудников штат «Прогресс-Гаранта» был практически восстановлен. Работая в авральных условиях, компания нашла единственно возможный способ набрать сразу большое число сотрудников при минимальных усилиях со своей стороны. Новые руководители просто-напросто стали звать за собой людей, с которыми они работали раньше в других компаниях. «Если мы находили руководителя блока, то он уже достаточно быстро закрывал все вакансии, исходя из своего видения рынка, именно теми людьми, которые были нужны»,– говорит господин Пятаков.
При этом, подчеркивает Олег Пятаков, новый коллектив был сформирован из профессионалов, имеющих достаточный опыт работы в тех сферах страхового бизнеса, в которых у прежнего персонала опыта было мало. Новых людей даже не пришлось дополнительно чему-то обучать, им просто объяснили принципы, по которым будет строиться работа в компании. Все эти меры достаточно быстро принесли свои плоды: теперь, когда все мероприятия по перестройке бизнеса в основном завершены, текучка персонала стабилизировалась на уровне приблизительно 1–2% в год.
Вместе с тем, считают специалисты, если компания не станет активно работать над повышением лояльности сотрудников, ей крайне сложно будет удержать столь низкий уровень текучки кадров. Использованная год назад тактика переманивания на работу людей командами, позволившая за достаточно короткое время закрыть все имевшиеся в компании вакансии, может обернуться проблемами для компании в будущем. «Я не сторонник того, чтобы приглашать людей на работу командами. Потому что есть такие любители среди управленцев, которые ходят по рынку со своей командой и при удобном случае все вместе покидают компанию, оголяя у нее целый участок работ. В итоге компания фактически попадает в полную зависимость от поведения таких менеджеров»,– считает председатель совета директоров консалтинговой группы «Консорт» Михаил Богданов. И кстати, нынешние условия все более нарастающего кадрового голода в страховой отрасли (увеличение числа компаний и отсутствие вузов, готовящих страховых специалистов) будут только способствовать такому «кочеванию» команд.
Страховая компания «Прогресс-Гарант» была создана в 1994 году для обеспечения страховой защиты компании ЮКОС и ее дочерних предприятий. В 2001 году на основе ее и входящего в объединение МЕНАТЕП страхового общества «Прогресс» была образована страховая группа «Прогресс» (позднее в ее состав вошла управляющая медицинская компания «Прогресс-Мед», контролирующая качество медицинских услуг, предоставляемых клиентам группы). В 2002 году акционеры компании приняли решение превратить СК «Прогресс-Гарант» из кэптивной компании в универсальную, способную оказывать страховые услуги клиентам практически всех сфер деятельности. А в апреле этого года у группы сменились акционеры. Акции СК «Прогресс-Гарант» были выкуплены у ЮКОСа страховым обществом «Прогресс», а его акции, в свою очередь, МФО МЕНАТЕП уступила консалтинговой группе «Бизнес и право». По итогам 2002 года «Прогресс-Гарант» занимает 15-е место в России по сумме взносов. На сегодняшний день компания владеет лицензиями, дающими ей право осуществлять операции по 70 видам страхования и перестрахования. Компания располагает сетью филиалов и дополнительных офисов в 42 населенных пунктах России.