Горячий сезон начался для компании «Инна Тур», одной из крупнейших в России туристических фирм, с проблем. Она оказалась одной из жертв конфликта между Транспортной клиринговой палатой и «Аэрофлотом», разгоревшегося из-за правил работы на рынке продаж авиаперевозок. А позже банковский кризис, выведший из строя Гута-банк, поставил под вопрос само будущее «Инна Тур» – она может быть перепродана вместе с другими активами «Группы Гута». Во всяком случае, генеральный директор компании Владимир Рубцов этого не исключает.
«Бывает, что компанию покупают, чтобы убрать с дороги конкурента»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Ожидаются ли какие-то изменения в судьбе «Инна Тур», входящей в «Группу Гута», в результате покупки Гута-банка Внешторгбанком?
ВЛАДИМИР РУБЦОВ: Честно говоря, мне и самому хотелось бы знать, затронет эта сделка «Инна Тур» или нет. Гута-банк всегда считался холдингообразующей структурой «Группы Гута». Банк, естественно, предоставлял нам, как партнеру по холдингу, наиболее благоприятные условия обслуживания. Тем не менее каждое предприятие, входящее в группу, всегда осуществляло самостоятельную коммерческую и хозяйственную деятельность, и этот принцип считался одним из основополагающих и незыблемых для «Гуты». Поэтому проблемы банка затронули нас только косвенно. Пожалуй, наибольший вред эта ситуация нанесла нашему имиджу, ведь по рынку так или иначе распространились слухи: мол, Гута-банк трясет, а «Инна Тур» с ним в одной структуре – наверное, и ее затронет. Кроме того, банковские гарантии для работы с «Аэрофлотом» «Инна Тур» также предоставлял Гута-банк. И разумеется, в период временного прекращения деятельности банка были приостановлены и эти гарантии. А как можно без них работать, да еще и с нашими оборотами? При этом за пару дней получить банковские гарантии в другом месте было просто нереально. Однако с этой проблемой мы смогли справиться достаточно быстро и уже договорились о банковских гарантиях с НРБ. «Аэрофлот» об этом был проинформирован и воспринял такую замену совершенно лояльно.
СФ: То есть вы решили не переносить свое банковское обслуживание «под крыло» ВТБ?
ВР: Что значит «переносить под их крыло»? Мы туда и не собирались переходить. У нас, как и у любого крупного предприятия, есть счета в нескольких банках. И теперь к числу банков-партнеров просто присоединился еще и НРБ, которого привлекли наши весьма приличные обороты в $135 млн в год. Мы обратились к НРБ с предложением о сотрудничестве, и банк его принял. Как партнер НРБ нас вполне устраивает, поскольку он является не только крупным и надежным банком, но и акционером «Аэрофлота». И последнее, я уверен, будет нам помогать еще проще решать с «Аэрофлотом» какие-то вопросы.
СФ: Однако известно, что ВТБ был как раз заинтересован в том, чтобы его клиентами стали компании, входящие в «Группу Гута».
ВР: На самом деле раньше к нам никто из банков особо не обращался с предложениями о сотрудничестве, поскольку все знали, что нас обслуживает Гута-банк. Когда же у банка начались проблемы, такие предложения нам стали поступать. И НРБ действовал в этом смысле наиболее быстро и профессионально. Кроме того, этот банк уже имеет на обслуживании несколько туристических компаний и хорошо представляет себе всю нашу специфику работы.
СФ: Не повредили ли финансовые проблемы Гута-банка обслуживанию ваших клиентов и вообще бизнесу «Инна Тур»?
ВР: Из-за Гута-банка у нас возникли проблемы чисто организационного характера. К примеру, этот банк занимался нашей инкассацией, и нам пришлось срочно договориться на этот счет с другим банком.
СФ: По рынку ходят слухи, что ВТБ со временем просто распродаст активы «Группы Гута». Не боитесь ли вы в результате оказаться в руках акционеров, незаинтересованных в развитии туристического бизнеса?
ВР: Мы – наемные менеджеры и должны просто выполнять свои обязанности как можно лучше, профессиональнее и порядочнее. А продавать нас или нет – это уже вопрос к акционерам. Да и зачем покупать и вкладывать деньги, если затем не развивать бизнес. Уверен, что именно этого с нами не случится. И лично я в том случае, если наши акционеры все-таки захотят нас продать, могу совершенно искренне посоветовать кому-нибудь нас купить. Поверьте, есть что покупать. Конечно, бывает и так, что компанию покупают, чтобы убрать с дороги конкурента. Таких «покупателей», конечно, нужно опасаться, но только я их не вижу на рынке.
«Не нужно устраивать панику»
СФ: Недавно между Транспортной клиринговой палатой и «Аэрофлотом» разгорелся скандал, который привел к тому, что ТКП, на бланках которой продаются билеты большинства российских авиакомпаний, потребовала от всех своих партнеров перестать работать с «Аэрофлотом». Но «Инна Тур» этому требованию не подчинилась. Почему?
ВР: На этот вопрос я могу вам ответить так же, как в свое время президенту ТКП Сергею Ильичеву. Мы с ним встретились уже после урегулирования конфликта, и он меня спросил, почему «Инна Тур» не создала второе юридическое лицо, чтобы получить возможность работать и с ТКП, и с «Аэрофлотом». Я же ему сказал, что слишком уважаю его и себя, чтобы порочить свое честное имя и репутацию компании, которую возглавляю. Я предпочитаю заниматься серьезным и честным бизнесом, а эта схема работы выглядит просто несерьезно.
Прежде всего нужно уважать себя и свой бизнес, а не устраивать панику. Кстати, самое любопытное, что на тот момент у «Инна Тур» как раз были открыты два юрлица. То есть технически нам бы не составило никакого труда работать и с ТКП, и с «Аэрофлотом». Но мы на это не пошли.
СФ: А не была ли связана ваша принципиальная позиция еще и с выгодами, приносимыми эксклюзивными условиями, которые «Аэрофлот» предоставляет вашей компании?
ВР: Нет, с этими моментами наша позиция никак не была связана. Безусловно, какие-то эксклюзивные условия «Аэрофлот» нам предоставляет потому, что «Инна Тур» – это агент номер один по продаже авиаперевозок. Именно поэтому «Аэрофлот» проявляет по отношению к нам не только лояльность, но и особый интерес. Кстати, я совсем не уверен, что с «Инна Тур» «Аэрофлот» работает на каких-то сверхэксклюзивных условиях. К примеру, насколько мне известно, компания VIP Service сотрудничает с «Аэрофлотом» по аналогичным схемам.
СФ: Тем не менее известно, что вы имеете «эксклюзив» на продажу билетов в блок-чартерах (фиксированных блоках мест) на регулярных рейсах «Аэрофлота» в Ларнаку.
ВР: Действительно, в этом году мы получили эксклюзивные права на Ларнаку, взяв на себя все риски по консолидации рейсов. Ситуация с рейсами на Ларнаку оказалась для нас непростой, но сейчас, уже пройдя середину высокого сезона и подводя предварительные итоги, я могу сказать, что мы с ней справляемся. Сказать, что мы уже справились, я не могу и не хочу, поскольку впереди еще август и сентябрь, а я суеверный человек.
СФ: А в чем возникли сложности с Ларнакой?
ВР: Сложности в этом плане всегда заключаются в том, чтобы правильно и грамотно подобрать адекватных партнеров и рассчитать уровень реальной загрузки перевозок. Ведь главная проблема в работе консолидатора заключается в том, что он несет ответственность за весь рейс. А сплошь и рядом возникают ситуации, когда партнеры и субагенты подводят, и в итоге в самолете образуется либо куча незанятых мест, либо, наоборот, их острейший дефицит.
СФ: Задействованы ли какие-либо еще эксклюзивные схемы работы у «Инна Тур» и «Аэрофлота»?
ВР: Нет. Мы, разумеется, ведем переговоры с «Аэрофлотом» об эксклюзивном обслуживании и ряда других направлений, но сообщать какие-то подробности я пока не могу, поскольку этокоммерческая тайна.
«Мы были вынуждены искать нестандартные решения»
СФ: Из-за «отступничества» от ТКП «Инна Тур» отключили от системы бронирования «Сирена», которой пользуются как минимум 90% российских билетных компаний. Какие убытки понесла в результате этого ваша компания?
ВР: Мы не подводили еще окончательных итогов. По предварительным оценкам – около $50 тыс. Но на самом деле основной ущерб состоял в другом – мы потеряли темп работы и потратили кучу нервов. А во сколько можно оценить нервы генерального директора и всей команды топ-менеджеров? Да и не только его. Мы упустили и ряд возможностей по развитию других направлений бизнеса, не смогли завершить некоторые проекты. Нам самим интересно точно оценить все наши потери. Но поскольку сейчас высокий сезон и мы, как говорится, работаем не покладая рук, все наши убытки и недополученную прибыль посчитаем только к осени.
К тому же нет худа без добра. Вследствие конфликта с ТКП нас зажали в угол, и мы были вынуждены искать нестандартные решения, анализировать и просчитывать исход любой ситуации. В итоге мы начали гораздо активнее работать с компаниями напрямую. К примеру, мы увеличили наши продажи авиаперевозок от компании «Сибирь» в пять раз. К слову, комиссионные от ТКП составляют 5%, а от «Сибири» – 7%. Это и немудрено – любой кризис активизирует развитие. Ведь когда все идет хорошо, не задумываешься о том, как сделать еще лучше, перестаешь замечать очевидные вещи. А когда оказываешься в экстремальных условиях, организм становится мобильнее, начинает бороться за выживание, голова работает активнее. Ведь из любой ситуации можно найти выход.
Кроме того, принципиальная позиция «Инна Тур» в этом конфликте вызвала уважение у многих игроков на рынке, даже у тех, кто поддался панике и «перебегал» от ТКП к «Аэрофлоту» и обратно. То есть к нам потянулись агенты, начали поступать новые интересные предложения. Так что, я думаю, все убытки мы еще покроем с лихвой.
СФ: Конфликт разрешился благодаря тому, что «Аэрофлот» решил возобновить договорные отношения с ТКП. Почему «Аэрофлот» решил пойти на попятную?
ВР: На самом деле с инициативой урегулирования отношений на рынке выступил глава одной из авиакомпаний. Я просто не уполномочен разглашать, кто именно стал третейским судьей. В целом его позиция сводилась к тому, что не надо устраивать на нашем рынке подобную панику. Компаниям была прежде всего неприятна сама моральная обстановка на рынке. Поверьте, многих из нас она беспокоила даже больше возможных потерь. Ведь российский бизнес по продаже перевозок, как собственно и туристический,– это довольно замкнутое пространство. То есть руководители большинства действующих на этих рынках компаний взаимосвязаны. Кого-то связывают долгие годы совместной работы, кого-то – дружба и семейные отношения. И когда начинается свара, которая захватывает всех без исключения, да еще и в высокий сезон, впору бить тревогу. Был проведен ряд встреч на самом высшем уровне, во время которых было предложено вернуться на исходные позиции и потом уже договариваться полюбовно. «Аэрофлот» на это согласился, и все вернулось на круги своя. То есть в итоге возобладал здравый смысл.
СФ: Однако «Инна Тур» хотела даже подать на ТКП в суд.
ВР: Мы действительно намеревались идти в суд, более того, у нас была уверенность, что мы его выиграем. Юристы «Гуты» провели анализ ситуации и разрешили инициировать судебное разбирательство. Кроме того, нас в этом конфликте поддержали многие профессиональные объединения. Но мы решили все-таки не доводить дело до суда, поскольку на рынке было заключено здравое примирение. Однако документы, необходимые для подачи иска, сейчас находятся в подвешенном состоянии, и мы можем в любой момент возобновить процесс их подготовки.
«Мы пока не стремимся активно выходить на самые массовые направления»
СФ: Как выглядит ваша нынешняя иерархия доходов?
ВР: Основную прибыль «Инна Тур» получает от продажи авиаперевозок. Кроме того, мы продаем перевозки на чартерных рейсах. Причем количество продаж по чартерам по сравнению с прошлым годом у нас увеличилось примерно в шесть раз – на 575%. «Инна Тур» сейчас занимает первое место среди российских компаний, торгующих авиабилетами. У нас 138 субагентов, 400 точек продаж и обороты по продажам авиаперевозок в $100 млн в год. Продажа авиаперевозок приносит компании около 80% ее прибыли. Остальные 20% обеспечиваются департаментом корпоративного обслуживания, а также продажами железнодорожных перевозок и туристическим направлением.
Фактически нашим вторым ключевым бизнесом является туристический, который активно развивается и показывает стабильный доход. Так, мы уже много лет удерживаем лидирующие позиции по организации и продаже туров во Францию. Неплохо идут продажи по греческому и тунисскому направлениям. Также успешными направлениями являются европейские страны и Юго-Восточная Азия. По сути, мы ведем политику многопрофильного туроператора по немассовым направлениям. Из популярных у российских граждан стран в нашем ассортименте представлены только Тунис и очень скромно – Египет. Мы пока не стремимся активно выходить на самые массовые направления – Турцию и Египет, поскольку считаем это нецелесообразным – на рынке и так переизбыток предложений по этим странам.
СФ: Однако совсем недавно вы все-таки предприняли попытку активно заняться египетским направлением. Известно, что в октябре прошлого года «Инна Тур» даже «зафрахтовала» самолеты национальной компании Egypt Air для отправки своих туристов в Шарм-эль-Шейх и Хургаду.
ВР: На самом деле наша попытка выйти в Египет не увенчалась успехом – по причине неготовности авиакомпании Egypt Air выполнять чартерные перевозки на тех условиях и принципах, которые приняты в России. И дело даже не в том, что их самолет с нашими туристами на борту выкатился со взлетной полосы – с кем не бывает. Проблема в том, что после этого инцидента Egypt Air в течение двух суток не могла разобраться с ситуацией и отправить людей домой. Для регулярной авиакомпании это немыслимо. У профессионального перевозчика поломка самолета ведет к задержке рейсов от силы на 12–20 часов, ну не на 48 же! Так что мы решили свернуть эту программу сотрудничества, боясь прежде всего за наших туристов.
«У всех игроков на рынке был одинаковый старт»
СФ: На российском туристическом рынке нет ярко выраженного лидера. Чем это объясняется?
ВР: Индустрия туризма активно начала развиваться в России в 1991–1992 годах. Причем эта отрасль была фактически поднята малыми предприятиями – предпринимателями-энтузиастами, занявшимися туристическим бизнесом. У всех игроков на рынке был примерно одинаковый старт. Кроме, разумеется, «Интуриста», у которого еще в годы СССР были и гостиницы во всех крупных городах, и пароходы, и автобусы, и связи с «Аэрофлотом». «Интурист» считал себя великим и неповторимым. И что же мы имеем сейчас – где тот «Интурист»? Что у него осталось, кроме брэнда, которому, правда, 75 лет, и он по-прежнему высоко котируется за рубежом? Все остальные игроки стартовали вместе, но в абсолютные лидеры действительно никто не выбился. И произошло это, на мой взгляд, потому, что у всех были примерно одинаковые ресурсы.
В настоящее время, безусловно, происходит процесс укрупнения туристического бизнеса, однако системного подхода к его построению по-прежнему не наблюдается. Это характерно даже для крупных финансово-промышленных групп, которые пришли в нашу отрасль. При этом на таком «несистемном» туризме больших денег не заработаешь. Впрочем, я уверен, что в скором времени этот системный подход все-таки проявится, и на рынок выйдет крупная структура, которая целиком сконцентрируется только на туризме, к примеру, как компания TUI в Европе. Таковой могла оказаться и «Инна Тур», но только при определенных финансовых вливаниях, а сейчас такой вопрос просто не обсуждается. Мог бы ей статьи «Интурист», ныне принадлежащий АФК «Система», которая располагает достаточными и административными, и финансовыми ресурсами, и по праву является «народной компанией». Но я там, честно говоря, не вижу лидера, который бы мог выстроить такую структуру. Кроме того, туристический бизнес требует очень быстрого принятия решений, что зачастую просто невозможно в крупных ФПГ.
СФ: Во сколько вы оцениваете емкость российского туристического рынка?
ВР: По деньгам рынок уже перешагнул уровень в $3 млрд в год, а по количеству туристов – около 4 млн человек. Только Турция принимает в год около миллиона наших граждан. Около 350 тыс. человек принимает Египет, и 280–300 тыс.– Испания. Потом идут Франция, Италия, Греция и т. д.
СФ: Какая доля этого рынка принадлежит вам?
ВР: Это очень непростой вопрос, поскольку у нас очень дифференцированный бизнес, а рынок четко еще не структурирован. Могу лишь повторить, что мы – абсолютный лидер по продаже авиаперевозок. А к примеру, в нише выездного туризма таким лидером является компания TEZ Tour, которая совершенно не занимается авиаперевозками. Точно так же дело обстоит и с другими направлениями. Могу еще сказать, что по оборотам мы являемся самой крупной компанией среди всех турфирм в нашей стране. И мы, кстати, в отличие от многих других туристических структур совершенно не пытаемся как-то скрыть наши финансовые показатели, поскольку являемся частью крупного холдинга и должны быть абсолютно прозрачны.
«За плечами уже огромный опыт – шишек-то набили»
СФ: Два года назад «Инна Тур» из-за конфликта с руководством «Группы Гута» покинули основатели компании Инна и Игорь Бельтюковы. После этого «Инна Тур» оказалась в непростой ситуации. Как удалось вывести компанию из кризиса?
ВР: Безусловно, для любой компании уход ее основателей является сильным ударом. Ведь именно под них обычно выстраиваются технологии и набирается команда. Часто в таких ситуациях компанию сразу же покидают многие ключевые сотрудники. Бывали случаи, когда компании после ухода основателей просто исчезали с рынка. «Инна Тур» удержалась, на мой взгляд, благодаря трем моментам. Во-первых, нас поддержала «Группа Гута» – и в финансовом, и в управленческом плане. Если бы не эта поддержка, мы бы, наверное, не выстояли. Во-вторых, сама компания была построена достаточно крепко. Ведь продажа авиаперевозок – это наиболее устойчивое и наименее рискованное направление в бизнесе нашей компании. А именно оно было и остается до сих пор «позвоночником» «Инна Тур». Его быстро не построишь, но и сразу не сломаешь. И в-третьих, все-таки компания известна на рынке. Ее знают, не ассоциируя с конкретными людьми – ее основателями или топ-менеджерами, а это говорит о том, что у компании выстроен сильный брэнд. Ну и мне удалось внести свою скромную лепту и подтянуть сюда неплохую команду профессионалов, которые помогли вывести компанию из затруднительного положения.
СФ: Кстати, а почему вы, возглавлявший до этого компанию «Гала-Тур», известную в качестве консолидатора чартерных рейсов, приняли предложение занять пост гендиректора «Инна Тур» в такой непростой момент?
ВР: Мне, знаете ли, недавно исполнилось пятьдесят лет. А это тот возраст, когда за плечами уже огромный опыт – шишек-то набили, куда без этого,– но и силы еще остались. Поэтому мне просто захотелось заняться каким-нибудь крупным проектом – не просто консолидировать чартеры, а самореализоваться в чем-то большем.
СФ: До вашего прихода буквально за полгода в «Инна Тур» сменилось несколько гендиректоров. Вы не опасаетесь со временем повторить участь своих предшественников?
ВР: Нет, это меня совершенно точно не пугает. К тому же я совершенно четко знал, что справлюсь со всеми проблемами и задачами «Инна Тур», поэтому и взялся за это дело, и пока получаю огромное удовлетворение от своей работы.
СФ: Насколько тяжело быть руководителем компании, входящей в многопрофильный холдинг, и зависеть от решений его акционеров и совета директоров?
ВР: Это, безусловно, нелегко. Так было и в «Интуристе», где я работал вице-президентом, и сейчас – в «Группе Гута». При этом подобных сложностей избежать практически невозможно, поскольку любая крупная структура требует немалой отчетности. Она подразумевает и огромный бумагооборот, и сложную процедуру принятия решений по высокобюджетным проектам. Но по-другому, к сожалению, нельзя. Это, безусловно, создает определенные сложности в работе. Но лично я всегда относился к подобным моментам как к очередному испытанию своих способностей – смогу я выдержать и справиться с работой в таких условиях или нет. Пока выдерживаю.
Кстати, мало кто знает, что «Группа Гута» каждый день в восемь утра собирает всех своих руководителей на «оперативку». И должны приходить все – даже директора заводов, у которых в подчинении по 15 тыс. человек. Я, кстати, об этом не знал, когда переходил в «Инна Тур». Но теперь я даже рад, что работаю в такой системе, потому что можете себе представить, насколько все это эффективно для поддержания самодисциплины.