«Системная проблема банковского сектора в России в том, что в нашей стране он абсолютно не рыночный. Его структура абсолютно не адекватна рыночной модели экономики»,— считает президент Пробизнесбанка Сергей Леонтьев.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какие выводы сделал для себя ваш банк после недавнего кризиса доверия?
СЕРГЕЙ ЛЕОНТЬЕВ: Банковский сектор продемонстрировал свою слабость. Ясно, что его нужно реформировать. С макроэкономической точки зрения необходимо структурное реформирование банковского сектора. Государственная его часть остается наиболее сильной, только ее поддерживает государство и только она выигрывает от его политики. Любому разумному человеку очевидно, что рыночная экономика, базирующаяся на государственном банковском секторе, далеко не уйдет. Системная проблема банковского сектора в России как раз в том и состоит, что в нашей стране существует абсолютно не рыночный банковский сектор — его структура абсолютно не адекватна рыночной модели экономики. Пока это противоречие не будет устранено, оно будет препятствием для развития рыночного сектора экономики. В частности, малый бизнес, розничный рынок, в значительной степени средний бизнес могут сформироваться как реальные пласты экономики, определяющие политический режим в условиях так называемой демократии, только когда существует рыночный и эквивалентный им многоукладный банковский сектор. Я не знаю примеров, когда бы сильный государственный банковский сектор определял описанную мной систему экономики и политики. Скорее это задает несколько иную конструкцию, далекую от демократии.
СФ: Что нужно сделать, чтобы решить эту задачу?
СЛ: Нужно провести радикальную реформу. Это очень сложно. Сложно даже вычленить некие ключевые моменты. Для начала должно быть четкое видение. Когда я на уровне своей компании управляю процессом достижения целей, то сначала должен озвучить свое видение положения компании, допустим, через пять лет. После того как у меня есть описание точки, к которой мы идем, я разрабатываю стратегию. Стратегия — это набор гипотез о том, как достичь этой точки. Она не догма и может измениться, например, через месяц. Скажем, появилась на пути река — мы поменяли набор гипотез и стали, к примеру, строить плот. Так вот, сегодняшняя проблема в том, что должны быть созданы и видение, и стратегия. Стратегия, создаваемая сама по себе, когда не определена точка, к которой мы движемся, имеет немного смысла: тропинка, по которой мы идем, хорошая, а куда она нас приведет — неясно. Это блуждание по лесу. И в таком виде одна мера, принимаемая в условиях одной стратегической картины, имеет положительный характер, а в условиях другой — отрицательный.
СФ: Что бы вы лично изменили, если бы у вас был карт-бланш?
СЛ: Я бы никогда не воспользовался этим карт-бланшем, если бы не имел стопроцентной и гарантированной поддержки со стороны первого лица в государстве. Мне сложно судить о механизмах такой поддержки, но она должна быть — это было бы моим главным условием. Без нее в России проводить подобные реформы нереально, поскольку это не технократическая проблема. Можно быть семи пядей во лбу, прекрасно во всем разбираться — и при этом не сделать ничего.
Но если бы такая поддержка была, я бы начал с четкого описания того самого видения банковского сектора. В нем должна втрое-вчетверо возрасти доля рыночного банковского сектора — с нынешних 10–15% до 50%, по крайней мере. Должно уменьшиться, соответственно, присутствие государства в этой сфере, должна возрасти доля иностранных банков. Ключевая задача — структурная реформа. Чтобы ее реализовать, надо ввести ряд других целей. Например, укрупнение банковского сектора не ради самого укрупнения, не ради укрупнения олигархических банков или госбанков, а для появления группы банков, поддерживающих рыночный сектор.
СФ: Сколько из 1300 банков должно остаться?
СЛ: Цифры в таком деле называть опасно. Просто должна быть осознанная политика консолидации, направленная на выполнение главной стратегической цели. Для ее выполнения мы начинаем выстраивать другие цели. И тогда у нас появляется некая логика.
СФ: В таком случае, какая цель стоит перед вашим банком?
СЛ: Наше видение состоит в том, чтобы к концу 2008 года создать финансовую группу общенационального масштаба, национальный брэнд, ориентированный на три сектора — ритейл, малый бизнес, средний бизнес — с тем чтобы занять порядка 2,5–3% рынка в указанных секторах. Это будет означать порядка $6 млрд активов (сегодня у нас более $700 млн), порядка $600 млн составит капитал группы. И как этап реализации этого видения мы проводим стратегию региональной экспансии через приобретение хороших, качественных региональных банков. Они, по сути, не покупаются, а вливаются в группу: мы сохраняем их брэнды, юридический статус.
Наше позиционирование в России достаточно уникально. Мы развивались в течение десяти лет как банк, ориентированный на московский регион, начав со стратегии рыночного кредитования, как банк для среднего корпоративного клиента. В начале 1990-х это было ново, непонятно и, как казалось, чрезвычайно рискованно. При этом мы развивались как абсолютно рыночная структура и были диверсифицированы с точки зрения структуры собственности. Этот период оказался чрезвычайно успешным: мы прошли через все кризисы, стали банком, ориентированным на западный рынок и имеющим в структуре капитала западные деньги. В частности, сразу после кризиса 1998 года к нам в капитал в виде субординированного конвертированного займа вошла Международная финансовая корпорация (IFC), в 2002 году аналогичным образом поступил Европейский банк реконструкции и развития. То, что наш банк развивался и быстро, и прибыльно, подвигло наших акционеров выйти на новый уровень. Ведь когда у вас появляется какое-то ноу-хау, возникает желание распространить его на новую область. В этом суть нашей стратегии. К имеющемуся опыту мы добавили ритейл, поскольку создание национальной франшизы без розничного рынка невозможно. Это была новая для нас сфера, еще один вызов. Но тем не менее именно в ритейле мы развиваемся наиболее успешно из всех трех направлений. Как нам кажется, позиции банка с точки зрения бизнес-стратегии чрезвычайно сильны.
К этому, правда, не сводится успех, потому что он состоит из четырех компонентов. Во-первых, это наличие сфокусированной стратегии. Во-вторых, наличие отличий от конкурентов, дифференцированности. В-третьих, культура, ориентированная на исполнение,— в России такая единая культурная платформа практически отсутствует, хотя это очень важный элемент. И наконец, сам принцип построения компании — насколько она гибка и способна реагировать на окружающую среду. Я имею в виду два элемента: с одной стороны, умение менеджеров делегировать полномочия, с другой — степень процессности компании. Именно гибкая, процессная, а не функциональная компания сегодня является наиболее конкурентоспособной в рыночной среде, ориентированной на потребителя. Это общемировая тенденция.
СФ: Насколько для вас важно присутствие среди акционеров иностранных банков?
СЛ: Для нас это кардинально важно. Впрочем, главное условие — не происхождение инвестора, а серьезность его намерений. То есть, чтобы инвестор работал не по принципу «купи-продай», а делал бы долгосрочные вложения в расчете на получение в дальнейшем прибыли от нашей деятельности. Наконец, немаловажное требование к инвестору — поддержка нашей стратегии. Изначально мы не опирались ни на государство, ни на финансово-промышленные группы, и до сих пор ориентируемся в основном на международный рынок. В этом была суть нашей стратегии, и мы выстраивали бизнес так, чтобы он был понятен международному рынку. Поэтому такой институциональный инвестор, как ЕБРР, является предпочтительным. Более того, такой путь — шаг по пути реформирования банковской системы в нужном направлении. Если таких проектов, как наш, будут десятки, они приведут к созданию новой структуры банковского сектора.
СФ: А хватит ли на всех западных партнеров?
СЛ: Конечно, хватит. Западный капитал как океан — он безграничен. Проблема в том, насколько отечественные банки готовы к западным стандартам.
СФ: Что может помешать реализации вашей стратегии?
СЛ: Рисков, разумеется, много. Но наша работа в том и состоит, чтобы ими управлять. Правда, сам банковский сектор еще неустойчив, то есть налицо риск среды, и последние события тому подтверждение. Хотя, разумеется, это не может принципиально повлиять на нашу цель. Тот же кризис — это всегда возможность, а не только угроза. В период кризиса можно сделать рывок в развитии. Известный Bank of America начал превращаться из маленького регионального игрока в крупный банк как раз в один из кризисов в начале прошлого века. Кризис — это еще и возможность покупать активы по низким ценам, он не дает возможность расслабиться, он проверяет уровень твоего управления прежде всего рисками, выявляет слабые места, заставляет задуматься, сбивает необоснованные амбиции. Наша стратегия в принципе опирается на то, что наша страна пойдет по рыночному пути развития. Но если произойдет чеболизация, создание узкого круга олигархических групп, которые поделят экономику на куски, такому проекту, как наш, не будет места. То же самое произойдет, если случится огосударствление экономики.