Позиции холдинга «Росгосстрах» в Москве до недавнего времени были весьма слабыми. Чтобы реанимировать бизнес в московском регионе, новые акционеры холдинга объединили подразделения в Москве и Подмосковье, создав «Росгосстрах-Столицу». Полностью перестроив бизнес, менее чем за год компания сумела войти в число лидеров столичного страхового рынка.
В 2002 году в страховой холдинг пришла новая команда менеджеров во главе с президентом компании «Тройка Диалог» (владевшей на тот момент 49% акций «Росгосстраха», сейчас – 75%) Рубеном Варданяном. Акционеры начали масштабную реорганизацию «страхового мастодонта», в состав которого входили 80 «дочек», 76 территориальных управлений, 1777 филиалов и 328 агентств по всей России. В результате «Росгосстрах» превратился в вертикально интегрированный холдинг, состоящий из 10 крупных дочерних компаний. Такая структура, по мнению вице-президента холдинга Игоря Игнатьева, позволила сделать «Росгосстрах» более управляемым и прозрачным.
Впрочем, в регионах «Россгострах» традиционно имел довольно сильные позиции за счет разветвленной филиальной сети. В отличие от Москвы, где положение компании было весьма плачевным. По признанию Игоря Игнатьева, год назад «Росгосстрах» в столице переживал глубокий кризис. Территориальное управление компании по Москве и генеральное агентство «Росгосстраха» не смогли самостоятельно консолидировать свои ресурсы и, по словам Игнатьева, сильно проигрывали конкурентам. Примечательно, что за пределами МКАД дела у главного страховщика страны шли куда более гладко. Имеющий в своем составе 68 филиалов, «Росгосстрах-Подмосковье» был самым крупным и успешным подразделением холдинга. В июне прошлого года было решено, что мощности «Росгосстраха» в Подмосковье и Москве необходимо объединить.
Возглавить новую компанию «Росгосстрах-Столица» («РГС-Столица») пригласили Салавата Гайнанова, который в 2002 году курировал слияние крупнейшей в Башкирии страховой группы «Аккорд» и компании «Росгосстрах-Башкортостан», а позднее стал гендиректором образовавшейся компании «РГС-Аккорд». Под руководством Гайнанова «РГС-Аккорд» стал самым крупным страховщиком в Башкирии, заняв более 70% рынка в регионе.
Вместе с 20 агентствами в Москве и 68 в Подмосковье в наследство от старых времен «Столице» достался изрядно подпорченный имидж «Росгосстраха». «Перед нами стояла задача максимально быстро создать современную страховую компанию, занять наибольшую долю рынка и воскресить некогда мощный брэнд „Росгосстраха” в Москве, который был испорчен некачественным советским сервисом»,– рассказывает Гайнанов. Топ-менеджменту компании предстояло реорганизовать систему управления, создать новые каналы продаж страховых продуктов и выйти в пока никем не занятые сегменты страхового рынка.
Утруска и усушка
Нововведения в московском «Росгосстрахе» начались с внутренней перестройки в прямом смысле этого слова. Дух советской эпохи, преследовавший компанию, решили выветрить сперва из помещений. Компания переехала из старого здания с прогнившими трубами и протекающими потолками в новый офис – прозрачный open space без перегородок и кабинетов. Бывший вице-президент банка «Уралсиб», а ныне заместитель гендиректора «РГС-Столицы» по урегулированию убытков Ирек Мухаметдинов с ужасом вспоминает свой первый рабочий день: «Я привык работать в просторном кабинете. А здесь меня посадили в огромном коридоре. Вокруг сновали люди, и работать было просто невозможно».
Вообще, многие вещи, традиционные для современных компаний, были в новинку в столичном «Росгосстрахе». Например, документацию здесь продолжали вести на бумаге. «Каждый приказ и регламент, а их выходило огромное количество, распечатывался»,– вспоминает руководитель PR-департамента «РГС-Столицы» Наталья Туровская. Чтобы избежать бумажных завалов, в «РГС-Столице» создали внутренний портал, на который выкладывались все документы. А чтобы у подчиненных не возникало соблазна распечатать документ, топ-менеджмент распорядился «ограничить закупку офисных шкафов».
«Этот период был для нас самым тяжелым, потому что планирование изменений велось не от достигнутого, а от желаемого. Порой не знали, в какую сторону меняться. Хотелось переделать все сразу»,– рассказывает финансовый директор «РГС-Столицы» Игорь Белоусенко. Тотальная «переделка» обернулась кадровой проблемой.
«Я никого из старого состава не выживал. Но многие не смогли принять нововведений и ушли. Набрать на их места высококвалифицированный, дорогой персонал было очень трудно»,– признается Салават Гайнанов. Несколько месяцев в «РГС-Столице» длился кадровый вакуум. Ситуация усугублялась еще и тем, что новое штатное расписание компании постоянно переделывалось по мере создания новых департаментов и каналов продаж. То есть не всегда было понятно, какие именно люди нужны и в каком количестве.
Несмотря на сложную кадровую ситуацию, массированного хедхантинга компания решила не устраивать. Ключевые менеджеры, пришедшие в «РГС-Столицу» из других компаний, признались, что о вакансиях узнавали через коллег из страховой среды. Так или иначе, к весне этого года ситуация стала выправляться. А в начале лета, по словам Натальи Туровской, в «Столицу» пришли сразу несколько руководителей и ключевых менеджеров из страховых агентств, принадлежащих конкурентам.
Игорь Белоусенко ранее возглавлял департамент управления активами страховой группы РОСНО. «Я ушел из стабильной успешной компании, потому что мне стало неинтересно. В „Росгосстрахе” появилась возможность построить компанию с нуля и реализовать свои амбиции. А это удовольствие дороже денег»,– говорит он.
К моменту, когда ключевые вакансии были заняты, прошло почти полгода. Время, потраченное на «утруску и усушку», пришлось наверстывать ударными темпами.
Страховой фаст-фуд
Ударить решили, прежде всего, по новым каналам продаж страховых продуктов. «Мы сели и составили план: чего хотим добиться к концу года, сколько для этого требуется людей и инвестиций. Расписали досконально, по цифрам»,– рассказывает заместитель гендиректора „РГС-Столицы” по продажам Олег Меркулов.– Начали с разработки новой модели продаж с разбивкой по каналам. Для каждого вида продукта – свой канал продаж. Например, полисы ОСАГО удобно продавать в офисах на колесах. Выяснилось, что этот канал продаж почти не развит в Москве. Открыли 20 мобильных офисов в автофургонах, курсирующих по дачным поселкам и отдаленным районам Москвы. Автомобилисты и дачники ноу-хау оценили – кривая продаж ОСАГО стала расти».
Второй пустующей нишей оказались розничные продажи. «Мы решили реализовать принцип „шаговой доступности” страховых услуг,– продолжает Меркулов.– Чтобы клиент мог, не изменяя привычного маршрута, в удобное для него время получить информацию по страховому продукту и приобрести полис». С начала лета этого года компания установила 48 стоек продаж страховых услуг в магазинах, расположенных в районах массовой застройки: сетях «Пятерочка», «Петровский» и «Перекресток». По словам Меркулова, здесь был сделан расчет на фактор привыкания. «Если человек регулярно ходит за покупками в супермаркет и видит стойки с агентами, он рано или поздно подойдет и спросит: а что вы делаете, как работаете и какие виды страхования предлагаете?» – уверен Меркулов. Средний срок привыкания, по расчетам «РГС-Столицы»,– два месяца. Правда, до сих пор экономической выгоды от работы в супермаркетах в компании не получили. «Для нас агенты в магазинах скорее имиджевый шаг. Если даже человек ничего не купит, он получит здесь подробную консультацию и потом все равно придет к нам. Это воспитывает в клиенте доверие. Люди запоминают, что мы рядом»,– говорит Меркулов.
Одновременно со стойками в супермаркетах компания начала выстраивать отдельную сеть офисов продаж. Решение, для страхового бизнеса нестандартное: исторически привычным способом продаж страховыхуслуг были агенты. «В виде эксперимента мы отвели в нескольких агентствах дополнительные помещения со стойкой и столиками. И клиент пошел! – говорит Олег Меркулов.– Весной мы уже открыли отдельные офисы продаж. За образец взяли сеть банковских офисов „Альфа Банк Экспресс”. Мы решили, что все офисы должны быть похожи и узнаваемы – по цвету, формату и дизайну. Что-то вроде „Макдональдсов” от страхования».
Креативный запал не обошелся без побочных эффектов – внутри компании началась конкуренция между страховыми агентами и офисными продавцами. И не только с ними – в мае «РГС-Столица» начала совместный проект с Почтой России, в рамках которого полисы ОСАГО предлагаются в 460 почтовых отделениях Москвы. Впрочем, топ-менеджеры компании предпочитают не делать из внутренней конкуренции проблемы, а воспринимать ее как дополнительный стимул для агентов.
«Можно представить, с чем пришлось столкнуться новым владельцам» Открытие точек продаж в супермаркетах и офисов продаж по Москве, скорее всего, принесет больше пользы для репозиционирования марки, чем даст прибыль. Поведенческие мотивы столичного клиента совершенно иные, чем в регионах. Он избалован вниманием и предложением. Поэтому большую роль играет имидж страховщика, качество, ассортимент сервиса и услуг, нестандартный подход. В том, что компания стала лидером рынка по ОСАГО, определяющую роль, на мой взгляд, сыграла оставшаяся от советских времен самая большая филиальная сеть. Ну и, конечно, менталитет, привычка доверять всему государственному. Как народ привык держать деньги в Сбербанке, так и держит. Как страховался в Госстрахе, так и страхуется в «Росгосстрахе». В то же время продажа других «добровольных» страховых продуктов зависит не только от мастерства агентов. Гораздо важнее завоевание лояльности клиентов. Только завоевав доверие, страховщик может сделать следующий шаг. И здесь «Росгосстрах», в силу авторитета брэнда, может рассчитывать на некоторое преимущество при правильной постановке дела. Мерилом эффективности нового менеджмента может стать работа в корпоративном сегменте. Несмотря на то, что крупные клиенты давно уже поделены, свободной остается ниша малого и среднего бизнеса. В столице это очень емкий рынок. Сложно переоценить значение подготовки квалифицированного торгового персонала. С учетом высокой текучести кадров, система обучения должна быть недорогой, непродолжительной и максимально эффективной. И введенная пошаговая система обучения – очень верный ход. Я бы добавил систему мотивации и карьерного роста, чтобы сократить текучку и повысить лояльность. Страховой агент, как и торговый представитель, должен быть самым уважаемым работником в компании. Ведь на нем держится весь бизнес.
Сергей Бобриков, генеральный директор «Комус»:
– Действия нового менеджмента «Росгосстраха» внушают уважение. Именно агрессивности и мобильности не хватало бывшему Госстраху. Крупнейшая филиальная сеть в стране, налаженные корпоративные связи, крупнейшая база физических клиентов – неоспоримые преимущества. Проблемы были только с менеджментом, и, по-видимому, они решились. Можно только представить себе, с чем пришлось столкнуться новым владельцам, как непросто происходило изменение сознания у персонала, привыкшего работать по старинке, с «советской» скоростью и отношением к клиенту.
Собственно, формирование штата агентов – еще одна важная задача, которую «РГС-Столица» решает до сих пор. «Дело в том, что после ОСАГО люди начали проявлять интерес к другим видам страхования. Стали очень популярны страхование жилья, имущества, ремонта, домашних животных, от несчастного случая. Мы разработали новые линии продуктов,– говорит заместитель руководителя „РГС-Столицы” по продажам Михаил Стати.– Но добровольные страховые продукты, в отличие от ОСАГО, продавать сложнее, поскольку это „отсроченная услуга”, которой потребитель может никогда не воспользоваться. Поэтому продаваемость таких видов страхования всецело зависит от мастерства продавцов».
Для осуществления масштабных планов по продажам только московским отделениям «РГС-Столицы» (без учета Подмосковья) требуется более 2 тыс. агентов, тогда как сейчас в столице на компанию работают всего 850. «Самое главное – сохранить „золотой запас” опытных агентов, которые работают в „Росгосстрахе” десятилетиями, и примешать к ним „молодую кровь”»,– объясняет Салават Гайнанов. Придерживаясь этого принципа, компания начала массовый набор новых агентов, одновременно проводя переподготовку старых кадров.
«О решении наших амбициозных задач без организованной подготовки агентов и менеджеров нечего и думать,– говорит руководитель департамента по работе с персоналом Елена Климушкина.– Поэтому мы открыли школу страхового агента и центр подготовки и обучения агентов и менеджеров».
Тренеры компании разделили обучение персонала на два типа программ: по каналам продаж и по видам страховых продуктов. «Мы решили выделить в отдельные направления курсы по агентским и офисным продажам, продажам по телефону, корпоративным продажам,– рассказывает Климушкина.– Чтобы не готовить персонал для конкурентов, ввели пошаговую систему обучения. Вначале агент учится продаже одного определенного продукта, например ОСАГО. А после обучения сразу начинает работать. Если продажа этого продукта идет у него успешно, мы начинаем следующий курс обучения».
За два с половиной месяца компания обучила 1460 человек для своих московских и подмосковных представительств. «Главное, дать понять агенту, что успех зависит только от него. Ко мне однажды пришла женщина и спросила: реально ли агенту заработать $5 тыс. в месяц. Мы сели и рассчитали, что $5 тыс.– это 150 полисов ОСАГО, 10 полисов „каско” (страхование транспортных средств без учета пассажиров и ответственности третьих лиц.– СФ) и несколько полисов личного и жилищного страхования. То есть выяснилось, что при большом желании агент может эти деньги заработать»,– утверждает замдиректора по агентским продажам Саша Гиверц.
Рост на убытках
В свое время на страховом рынке Рубена Варданяна назвали «ангелом бизнеса», купившим акции «Росгосстраха» из чистого альтруизма. Слишком маловероятным казалось, что огромного советского «динозавра» удастся превратить в рыночную компанию. Однако за минувший год «РГС-Столица» сумела занять в московском регионе 15,2% рынка по продажам ОСАГО, войдя в пятерку лидеров столичного страхового рынка. Учитывая план акционеров, заявленный при создании «РГС-Столицы», занять 20% рынка в московском регионе по всем страховым продуктам к 2007 году, можно говорить о том, что дела некогда бесперспективного участника рынка идут неплохо. Видимо, даже настолько, что факт появления серьезного конкурента остальные участники московского страхового рынка единодушно отказываются комментировать, аргументируя это тем, что «о конкурентах либо хорошо, либо никак».
«У „Росгосстраха” есть три преимущества перед конкурентами – узнаваемый брэнд, крупная филиальная сеть и широкая клиентская база,– говорит аналитик «Тройки Диалог» Сергей Донской. – А занять серьезное положение на московском рынке „Росгосстраху” удалось прежде всего благодаря своевременному развитию продаж ОСАГО».
«Нам повезло,– считает Салават Гайнанов.– Мы очень вовремя пришли в московский страховой бизнес. Сейчас он находится на подъеме, и с каждым годом, даже месяцем, цена выхода на этот рынок будет расти». Самой «РГС-Столице» этот выход стоил $10 млн – примерно половины выделенных головной компанией инвестиций. Но вложения себя оправдали – за первую половину этого года страховые сборы компании составили около $60 млн. Это в четыре раза больше, чем сумели привлечь работающие разрозненно «дочки» «Росгосстраха» в Москве и Подмосковье за этот же период 2003-го.
Как говорит Салават Гайнанов, много вкладывая в бизнес сегодня, компания экономит в будущем. Оставшуюся часть инвестиций глава «РГС-Столица» собирается пустить на развитие канала корпоративных продаж, а также отладку системы урегулирования убытков по ОСАГО. Сейчас в компании работает пять специализированных офисов урегулирования убытков, куда пострадавшие в ДТП от клиентов, застрахованных в «Росгосстрахе», могут обратиться за компенсацией. По мере роста продаж ОСАГО предполагается значительно увеличить количество центров – чтобы в будущем избежать очередей.
Для «РГС-Столицы» развитие системы урегулирования убытков – вопрос дальнейшего роста бизнеса. Ирек Мухаметдинов: «Часто пострадавшая сторона – клиент другой компании. Если он без волокиты получит компенсацию, то продлевать ОСАГО придет уже к нам».