Для российского пивного рынка наступили тяжелые времена. На пивоваров, чей бизнес в последние годы рос как на дрожжах, обрушилось сразу несколько ограничительных законов. На подходе еще ряд законопроектов, грозящих отрасли большими потерями. Как прогнозирует председатель наблюдательного совета «Пивоварен Ивана Таранова» Евгений Кашпер, в ближайшие годы рынок ждет жес-точайшая консолидация, в результате которой на нем останется всего пять компаний. Впрочем, Кашпер уверен, что у ПИТ есть все шансы войти в их число.
«Пивовары будут тратить на телерекламу столько же, сколько и раньше»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Изменится ли рекламный образ и фирменный стиль компании теперь, после принятия закона, запрещающего использовать образы людей и животных в рекламе пива? Ведь если вспомнить ваши брэнды ПИТ и «Три медведя», там фигурируют и те и другие.
ЕВГЕНИЙ КАШПЕР:
СФ: Повлияли ли последние законодательные веяния на ваши рекламные бюджеты?
ЕК: Мы еще не приняли решение, как будут выглядеть наши рекламные бюджеты по разным брэндам в следующем году. При этом уже сейчас очевидно, что пивовары, скорее всего, будут тратить на телерекламу столько же, сколько и раньше. Ведь люди в России ложатся спать довольно поздно, и запрет на транслирование рекламы с семи утра до десяти вечера приведет к тому, что рекламой пива удастся охватить не 99% зрителей, как раньше, а примерно 96%. Кстати, если вы заметили, теперь в рекламных блоках после десяти часов вечера крутится по пять-шесть «пивных» роликов. Рекламное давление на зрителя стало фактически еще более плотным. Безусловно, в новых условиях станет более востребованной и наружная реклама. Если раньше пивовары тратили на «наружку» 6–7% своих рекламных бюджетов, то теперь эти цифры вырастут до 20–30%.
СФ: А какие изменения, на ваш взгляд, может претерпеть весь российский пивной рынок в свете выхода «антипивных» законов?
ЕК: «Рекламные» ограничения едва ли сильно ударят по рынку – люди все равно будут смотреть телевизор и видеть рекламу пива. Тем не менее я считаю, что последняя редакция этого закона является, мягко говоря, совершенно безумной.
Та же самая ситуация и с ограничениями продажи пива. Пока еще не выработана окончательная формулировка этого закона, но совершенно очевидно, что в нынешней редакции он пользы не принесет, ибо на рынке воцарится полный хаос. В России многие люди просто не могут себе позволить выпить пива в баре. Если же законодатели разрешат пить пиво только дома или в барах, это будет колоссальным ударом для рынка. Пивной рынок лишится 20–30% потребителей. Хотя пока еще непонятно, каким образом власти будут приводить этот закон в действие. Ведь люди пьют и в метро, и водку, несмотря на все ограничения.
Хочу сразу оговориться – я абсолютно согласен, что определенные ограничения в отношении пивоваренной отрасли должны быть. Чтобы дети не мечтали попробовать пива, а в общественных местах не буянили перестаравшиеся с его употреблением люди. Вопрос в другом: как сформулировать эти ограничения таким образом, чтобы они одновременно реально работали и не наносили ущерба отрасли. А сейчас у меня порой возникает впечатление, что эти законы ни в Думе, ни в Совете федерации никто толком не читает перед их принятием. В итоге – выпускаются нормативы, которые никто не может четко и единообразно трактовать. И начинаются длительные изнуряющие дискуссии – как в настоящее время между ФАС, юристами, рекламистами и пивоварами. Сейчас от этих ограничений нет никакой пользы, и они попросту демонстрируют грубые действия водочного лобби.
Евгений Кашпер родился в 1969 году в Ленинграде. В 1970-х годах вместе с семьей уехал в США. В конце 1980-х закончил Колумбийский университет, где изучал китайский язык. В начале 1990-х работал в московском офисе Ernst & Young, а в 1993-м возглавил представительство крупной американской пивоваренной компании Stroh Brewery в России и запускал одну из первых в стране импортных марок пива – Red Bull. В 1998 году Евгений Кашпер принял участие в создании компании «Пивоварни Ивана Таранова» (ПИТ), председателем наблюдательного совета которой является в настоящее время.
ЕК: Я не только согласен, я это знаю наверняка. Мысли, что вокруг все должно быть чисто, а все люди – трезвыми, в последнее время вообще стали чрезвычайно популярны среди политиков. К тому же нельзя забывать, что 75% российского пивного рынка принадлежит компаниям с иностранным участием. Это вызывает раздражение у многих людей, поэтому подобные законы не так сложно предложить и принять. Ко всему прочему в силу острейшей конкуренции на нашем рынке происходит массированная рекламная обработка населения. Столь активная работа по дистрибуции, столь качественный мерчендайзинг и столь навязчивая реклама рождают ощущение того, что пивовары гребут деньги лопатой и что их необходимо поставить на место.
Но самое главное то, что в последние годы действительно сильно пострадали интересы водочников и вообще спиртовиков. Дело в том, что в 1990-х годах 60% потребления алкоголя в нашей стране приходилось на водку, а на пиво лишь 20%. Однако за последние несколько лет этот расклад сильно изменился, и сейчас 40% приходится на пиво и чуть меньше 40% – на водку. И бизнес пивоваров продолжает быстро расти. Кроме того, в водочном бизнесе по всей стране замешаны интересы представителей власти. Таким образом, между пивоварами и водочниками постепенно возникло острейшее противостояние.
«Имидж в народе у пивоваров гораздо хуже, чем у других отраслей»
СФ: Но ведь раньше пивному лобби удавалось как-то защищать отрасль?
ЕК: На самом деле долгое время пивное лобби практически не занималось ни самопиаром, ни самозащитой.
СФ: Почему?
ЕК: Потому что никто не хотел брать на себя организацию этой деятельности. Дела у всех в отрасли шли так хорошо, что никто не видел особой надобности в подобной амортизации. Приведу такой пример. Во многих опросах общественного мнения рейтинг популярности табачных компаний составляет 4,5 по шкале от 1 до 10. У пивоваров этот рейтинг равен всего 2,5. И это несмотря на то, что пивоваренная отрасль поднимает российское сельское хозяйство, запускает массу современных производств – солодовни, стеклозаводы, создает огромное количество рабочих мест, обеспечивает колоссальные налоговые поступления в госбюджет. Но имидж в народе у пивоваров все равно гораздо хуже, чем у многих других отраслей.
СФ: Сейчас работа по улучшению репутации отрасли началась?
ЕК: Она началась примерно два года назад. Как раз когда главный санитарный врач России господин Онищенко придумал термин «пивной алкоголизм».
СФ: А вы с ним не согласны?
ЕК: Я считаю, что с научной точки зрения такого заболевания не существует. Есть просто алкоголизм.
СФ: Однако привыкание к пиву так или иначе происходит. Если, по данным западных исследований, у человека даже по отношению к еде из McDonald’s может возникнуть зависимость сродни никотиновой, по поводу чего, кстати, в настоящее время в США ведется множество судебных процессов, то что говорить об алкоголе, каковым является пиво?
ЕК: Я считаю, что все это не научно обоснованные факты, а проявление популизма. Притом что эти мысли очень быстро и прочно оседают в умах потребителей. Возможно, в их основе лежат патриотизм и забота о здоровье нации. Но если опросить медиков – я думаю, любой из них твердо заявит, что употребление водки в больших количествах гораздо опаснее для здоровья.
Так что сейчас наша компания очень активно призывает своих коллег по цеху предпринимать совместные усилия и выделять немалые средства, чтобы привлечь внимание людей к безусловно позитивным сторонам нашего бизнеса. Пивовары, на мой взгляд, вообще должны сообща и чрезвычайно активно заниматься общественной деятельностью. Например, разрабатывать специальные программы, которые бы тем или иным образом способствовали полному прекращению продаж пива несовершеннолетним или мешали людям, выпившим пива, садиться за руль. Пока эта работа ведется достаточно обособленно, и ее плоды не откладываются в сознании россиян, которые в большинстве своем считают, что пивовары только и делают, что демонстрируют в рекламе обнаженных женщин и показывают мультики, вредные для воспитания детей.
СФ: А сколько денег готова выделить ваша компания на лоббистские задачи?
ЕК: Я бы ответил так: если ПИТ принадлежат 4–5% рынка, именно такой процент от наших оборотов имеет смысл потратить на подобного рода общественную деятельность. Кстати, по такому же принципу, пропорционально доле на рынке, компании платят вступительные взносы в различные общественные организации, например в Союз российских пивоваров.
СФ: Не собираетесь ли вы «разбавить» по примеру «Очаково» свой пивной бизнес производством другой продукции – кваса, вина, воды или вообще заняться чем-то непрофильным?
ЕК: Мы – прежде всего пивоваренная компания. И наш рынок является настолько высококонкурентным и специализированным, что для достижения успеха необходимо четко концентрироваться на профильном бизнесе. Хотя некоторые наши акционеры занимаются инвестициями в непрофильный бизнес – в производство вин, например. В частности, Detroit Investments совместно с «дочкой» Citigroup приобрела в начале этого года алкогольную компанию «Винорум». А в октябре Detroit Investments объявила еще и об открытии в России сети бутиков по торговле элитными сортами чая и шоколада. Но все это отдельные активы, не имеющие отношения к ПИТ. Равно как и наш «импортный» бизнес – компания North Winds, занимающаяся поставками в Россию известных западных брэндов пива, воды и энергетических коктейлей. В рамках ПИТ мы хотим целенаправленно заниматься только пивом. Впрочем, на наших «домашних» рынках мы предлагаем покупателям и другие товары – к примеру, в Хабаровске производим минеральную воду. То есть непрофильный бизнес, который может нас заинтересовать, так или иначе должен быть связан с производством пива, слабоалкогольных или безалкогольных напитков.
СФ: А вы не считаете, что в тяжелые для рынка времена перепрофилирование бизнеса – это реальный способ уйти от убытков?
ЕК: Нет, не считаю. Ведь на любом другом рынке работает множество компаний, для которых он как раз является профильным. И я очень сомневаюсь, что они будут готовы так запросто поделиться с чужаком. То есть вести там конкурентную борьбу без неких сверхусилий с нашей стороны едва ли получится. И при всем уважении к «Очаково» я не думаю, что они получают действительно серьезную прибыль от своего безалкогольного бизнеса.
«Сейчас нам работалось бы гораздо дешевле и проще»
СФ: За пять лет объем продаж вашей компании вырос в 20 раз. За счет чего вам удалось добиться таких результатов?
ЕК:
СФ: ПИТ изначально развивался не от производства к дистрибуции, а наоборот – увеличивал мощности вслед за расширением сбыта. Почему вы выбрали именно такую модель?
ЕК: К тому моменту, когда мы наконец созрели для производства, уже была развита дистрибуция. Мы импортировали пиво, и у нас были права на продажу в России большого количества известнейших марок пива, воды и энергетических коктейлей – Fosters, Corona Extra, Budweiser и т. д. Мы занимались рекламой и продвижением этих брэндов, у нас были налажены партнерские отношения с компаниями во всех основных российских регионах. Кстати, одним из наших самых успешных брэндов в тот период было пиво Red Bull. Вы, может быть, даже помните рекламный ролик с поручиком Ржевским и слоганом «Возьми быка за рога». Добившись успеха на этом поприще, мы решили заняться производством. Мы поняли, что бурное развитие импорта этих товаров – явление временное для российского рынка, и рано или поздно в стране начнется бум по производству качественного местного пива.
СФ: Почему вы решили развивать производство с покупки небольшого завода, да еще и расположенного не в Москве или центральных областях, а в Калининграде?
ЕК: У нас попросту было мало денег. Да и покупка небольшого предприятия в Калининграде нам показалась менее рискованным занятием, чем приобретение каких-то более грандиозных активов в Центральной России. Дело в том, что в Калининграде существовал несколько обособленный рынок, защищенный от наплыва конкурентов географическими особенностями. К тому же у Калининградской области имелся статус свободной экономической зоны, что упрощало наше сотрудничество с ведущими пивоваренными концернами мира. Работая именно в этом регионе, нам было удобно и выгодно получать сырье и комплектующие с Запада – мы просто не платили пошлины за эти товары. То есть для нас это было весьма логичное приобретение. Был и еще один немаловажный аспект – незадолго до покупки нами завода «Остмарк» в Калининграде немецкая инжиниринговая компания AMS Anlagenplanung провела на нем большую работу по переоборудованию, что улучшило качество производимого пива. Это при том, что большинство российских пивзаводов работало на тот момент чуть ли не по советским технологиям.
Безусловно, сейчас нам работалось бы гораздо дешевле и проще, если бы у ПИТ изначально был завод в Москве или Московской области. Строительство завода в Подмосковье является одной из наших главных задач.
«У ПИТ всегда существовала проблема дефицита мощностей»
СФ: Я так понимаю, вы сейчас говорите о проекте создания завода ПИТ в Мытищинском районе Подмосковья. Когда вы планируете запустить это производство?
ЕК: Фактически мы только сейчас приступили к строительству завода. Хотя, как вы можете догадаться, сам процесс строительства занимает всего треть времени, изначально выделенного на проект. Другие две трети приходится тратить на поиски подходящей площадки и выбивание различных разрешений. Как раз эти две трети пути мы уже прошли за последние 18 месяцев. По нашим расчетам, новый завод начнет полноценно работать в начале 2006 года.
Общая стоимость проекта должна составить $125 млн. Эти деньги будут выделены в два этапа. На первый этап, который закончится к концу следующего года, придется $75–80 млн. Мощность завода составит 500 тыс. гектолитров.
СФ: Сумма в $125 млн является средней по рынку?
ЕК: Нет, в абсолютных цифрах для строительства завода в России – это весьма большие деньги. При пересчете общей суммы затрат на гектолитр – по мощности завод будет соответствовать скорее европейским реалиям. Но дело в том, что мы сразу намереваемся выстроить большие мощности и следовать последнему слову техники. И когда мы его закончим, я уверен, что у нас будет самое современное пивоваренное предприятие в России. К тому же оно для нас жизненно необходимо. У ПИТ всегда существовала проблема дефицита мощностей. Наш маркетинговый и дистрибутивный потенциал значительно превышает производственные возможности. Поэтому в ближайшее время, помимо строительства завода в Подмосковье, мы планируем закончить модернизацию производства на трех наших предприятиях – в Калининграде, Оренбургской области и на хабаровском «Амур-Пиво», что позволит нам серьезно увеличить мощности. В этом году с марта по июль мы испытывали настоящий дефицит продукции. Хуже всего, что эта нехватка пришлась на самый активный сезон потребления пива. А ведь специфика нашего бизнеса такова: если в сезон не удовлетворишь спрос, можешь понести большие потери и после его завершения. Этой осенью мы действительно продаем гораздо меньше пива, чем обычно.
СФ: Если налицо такой дефицит мощностей, почему тогда вы не приобретаете новые заводы?
ЕК: Дешевле модернизировать уже имеющееся производство, чем приобретать новое. Поэтому у всех наших заводов есть мастер-план, согласно которому они будут доведены до определенных мощностей. На сегодня наши производственные мощности достигли отметки в 3 млн гектолитров. В следующем году мы намереваемся нарастить их до 6 млн гектолитров. Нам бы очень хотелось приобрести ряд предприятий в регионах, где у ПИТ пока нет своего производства. В частности, в Сибири и на юге России. Однако приличных и одновременно независимых пивоваренных предприятий в России уже почти нет. Пожалуй, во всей стране осталось четыре-пять таких заводов, которые, кстати, привлекают очень многих наших конкурентов, обладающих гораздо более серьезными финансовыми возможностями. Так что мы не видим особой нужды в борьбе за эти предприятия.
«Мы еще слишком маленькие для выхода на биржу»
СФ: Если ПИТ все-таки решится на расширение своего производства в регионах, сколько денег компания может на это выделить?
ЕК: Неплохое независимое пивоваренное предприятие в России может стоить в среднем $50–60 млн. Но на самом деле у ПИТ несколько иная ситуация по сравнению с крупными конкурентами. У нас меньше возможностей заплатить за стопроцентные пакеты акций заводов. Однако мы можем применить более гибкий подход и вступить в партнерские отношения с владельцами пивзаводов, что позволит нам работать не менее эффективно. Иностранцы не так охотно идут на подобные схемы работы.
СФ: И где вы возьмете средства на эту экспансию?
ЕК: Мы, конечно, сейчас рассуждаем чисто гипотетически, поскольку реальных планов по приобретению заводов на данный момент у нас нет. Но тем не менее могу вам сказать, что мы по максимуму будем стараться совершать эти покупки за счет нашей собственной прибыли и привлечения кредитов. Мы можем пойти и на обмен акциями с владельцами интересующих нас заводов. Рассматривается и возможность выхода на одну из российских бирж. Кроме того, мы можем договориться о сотрудничестве с различными финансовыми институтами. Особенно удобно нам работать в этом плане с такими полугосударственными организациями, как IFC и ЕБРР. Эти структуры являют собой, пожалуй, наиболее приемлемый для нас тип инвесторов.
СФ: Потому что они обладают серьезными финансовыми ресурсами и при этом не станут пытаться со временем поставить вашу компанию под свой полный контроль?
ЕК: Это действительно очень серьезные инвесторы, которые не преследуют агрессивных целей. Кроме того, они предоставляют еще и более дешевые кредиты, поскольку их ожидания дохода от сделанных инвестиций намного скромнее, чем у частных финансовых корпораций.
СФ: Вы признались, что держите про запас еще и вариант с IPO. Когда оно может произойти?
ЕК: Пока мы еще слишком маленькие для выхода на биржу. Мы сначала хотим довести капитализацию до $500 млн, чтобы, разместив на бирже 20–25% акций, привлечь около $100 млн. Думаю, что к марту следующего года мы все-таки созреем для IPO. Кстати, несколько банков уговаривают нас поступить именно таким образом. А до этого времени должны серьезно укрупниться. Нами рассматриваются разные варианты на этот счет, в том числе присоединение к ПИТ других активов, в которых участвуют менеджмент и мажоритарные акционеры компании. Если суммировать все активы, то капитализация компании достигнет как раз обсуждаемой величины.
«В голове потребителя просто не укладывается больше пяти-шести ведущих брэндов»
СФ: Существуют ли некие каноны наращивания мощностей пивоварами, которые необходимо соблюдать для роста бизнеса в России?
ЕК: Если говорить о российском рынке, то его размеры и количество действующих на нем игроков действительно позволяют вывести ряд закономерностей. Например, если общие мощности компании составляют меньше 2 млн гектолитров в год, в долгосрочной перспективе она не может считаться конкурентоспособной. Равно как не сможет выжить и пивоваренная компания, работающая во всех сегментах, распространяющая свою продукцию по всей стране и не имеющая долю рынка минимум в 10%. Компаний, работающих ниже этого уровня, просто не останется в России за довольно короткий период времени.
СФ: Да, действительно, вы неоднократно давали прогноз, что через три-четыре года на российском рынке останется всего несколько пивоваренных холдингов. Чем объясняется столь жесткая консолидация?
ЕК: Эта ситуация характерна для любого рынка FMCG. Ведь в голове потребителя просто не укладывается больше пяти-шести ведущих брэндов в той или иной сфере. Да и сам пивной рынок не может поделиться поровну, скажем, на десять частей. Безусловно, есть исключения – к примеру, немецкий рынок, на котором существуют тысячелетние традиции и процесс консолидации идет гораздо медленнее. А в России лидерство во всех сегментах пивного рынка уже обозначено довольно четко, и дальнейшие правила игры выстраиваются в соответствии с этим положением. Причем у лидеров уже подобрался богатый ассортимент пива, и шестой по величине компании со временем просто не хватит места на магазинных полках.
СФ: У кого есть шанс остаться в живых?
ЕК: Сейчас одним из главных для перспектив развития отрасли вопросов является судьба концерна Baltic Beverage Holding. Как известно, там есть два акционера, у обоих по 50% акций, не особо любит другого и может в любой момент продать свою долю. И если все активы BBH консолидируются в единый бизнес с четкими целями, то этот холдинг не только удержит, но и увеличит свою нынешнюю долю рынка в 34%. У Sun Interbrew уже есть один хозяин и четкая стратегия. Поэтому они растут очень неплохо и, на мой взгляд, через два-три года у них будет около 30% рынка. Во втором эшелоне рынка находятся Heineken и Efes, обе эти компании бурно растут и борются за третье место на рынке. В этих условиях задача ПИТ – стать пятым игроком в течение двух-трех лет. В настоящее время у нас 4% рынка по объему и около 5% по стоимости. Соответственно, мы рассчитываем, что за два-три года эти цифры удвоятся.