Потери шведского гиганта Ericsson в результате обвала мирового телекоммуникационного рынка в 2001 году стали едва ли не самыми большими в отрасли. Однако благодаря реструктуризации бизнеса, основная часть которой прошла под руководством пришедшего в компанию весной 2003-го Карла-Хенрика Сванберга, сейчас у Ericsson самые высокие в отрасли показатели доходности.
На мобильный телефон вице-президента Ericsson по корпоративным коммуникациям Восточной Европы и Центральной Азии Марины Левиной приходит SMS – по результатам третьего квартала 2004 года Ericsson сообщает об устойчивых показателях прибыльности. «При подведении квартальных итогов такие сообщения получают все руководители,– объясняет Левина.– Даже если сотрудник находится вне офиса, благодаря нашей системе внутреннего оповещения он узнает основные показатели работы компании одновременно с коллегами». Внутренняя установка Communication is a key с некоторых пор является краеугольным камнем в здании корпоративной культуры Ericsson. Именно поэтому штаб-квартира впервые за последние годы сочла возможным пригласить на подведение квартальных итогов в Стокгольм российских журналистов, а также организовать для СФ интервью с главой компании – очень спокойным, доброжелательным и внимательным собеседником. Акцент на коммуникации – необходимое условие для реализации любого проекта,– убежден президент и CEO компании Карл-Хенрик Сванберг, в очередной раз доказавший правильность этого тезиса за время своей работы в Ericsson. Ведь именно благодаря постоянному общению руководство может «заразить» коллектив энергией, которая делает возможным выполнение задач любой сложности и отличает успешные компании.
«Большая мудрость быть в сложной ситуации адекватным обстановке» Вторая важная вещь, которую понял шведский руководитель,– проблема расфокусирования деятельности компании. Этим грешат многие крупные компании, которые по мере роста и укрупнения уделяют слишком много внимания множеству второстепенных направлений и теряют основной ключ деятельности. Периодически всем сильным и уверенным компаниям начинает казаться, что раз мы такие успешные, то запросто можем делать по сто разных дел сразу. Но рано или поздно запас прочности истощается, и ситуация начинает ухудшаться – внимание высшего руководства рассеивается, капитал растекается вместе с силами фирмы в разные стороны. Инвестировать можно в абсолютно разные проекты. А вот практически заниматься бизнесом эффективнее всего в нескольких, тесно связанных между собой сферах. Не менее важно правильно выбрать приоритеты внутри каждого направления. И затем уже подобрать под все образованные проекты правильных людей – тех самых, у кого «глаза горят». В случае кризисных ситуаций нельзя впадать в панику, преувеличивать неудачи, но нельзя и закрывать глаза на проблемы. Объективная и трезвая оценка всегда вызывает доверие у людей. Быть в сложной ситуации адекватным – это большая мудрость и трудность. Процесс массового увольнения людей сопряжен с нервным напряжением уходящих и неуверенностью остающихся. В такой ситуации руководство должно демонстрировать оптимизм, но так, чтобы не оскорбить увольняющихся людей. Это уже высший пилотаж. Вообще стиль компании и кадровую политику нужно оценивать не по тому, как там относятся к нынешним сотрудникам, а по отношению к тем, кто ушел.
Дмитрий Новиков, генеральный директор «КонсультантПлюс»
– Я считаю, что очень важная вещь, которую сделал новый глава Ericsson,– пообщался напрямую с клиентами и менеджерами всех уровней. Помимо постоянных каналов, сортирующих информацию в виде табличек, диаграмм и графиков, любому лидеру важно чувствовать ситуацию кончиками пальцев. Он должен сам слышать, что говорят клиенты, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. Получение такой объективной информации, помноженное на чутье,– важный инструмент менеджмента.
Между тем, еще три года назад понятие «успешная» в отношении Ericsson было уместным лишь в сочетании с наречием «некогда». В начале третьего тысячелетия эйфория, царившая до некоторых пор в сфере телекоммуникаций, закончилась. Поддавшись ажиотажу, поднявшемуся вокруг перспектив связи 3G, и вложив миллиарды долларов в получение лицензий на системы 3G, сотовые операторы в Европе и США уже не могли позволить себе расходы ни на покупку оборудования для сетей будущего, ни на разработку соответствующего контента. Продажи крупнейших телекоммуникационных компаний ринулись вниз. Несмотря на то, что Ericsson удалось удержать мировое лидерство в области систем мобильной связи в трудные для отрасли времена, финансовое положение компании было безрадостным.
Пытаясь выбраться из серьезных убытков, Ericsson начала реструктуризацию бизнеса – в 2001 году компания выделила в отдельное предприятие производство мобильных телефонов, а к концу 2002 года сократила 40% штата. Ericsson должна была выйти на прибыльность в 2003 году, однако реальных поводов для безудержного оптимизма у компании было мало. Предпринимаемые меры привели к сокращению затрат и повышению нормы прибыли с 32,3 до 37,1%. Но по прогнозам самой компании, продажи на глобальном рынке оборудования для мобильных сетей в 2003 году могли упасть еще на 10%. К 2002 году объем продаж составлял чуть больше половины от показателей, полученных два года назад. Акции упали с почти 100 шведских крон (около $10) до 4–5 крон ($0,5–0,6). Вдобавок в конце 2002-го CEO компании Курт Хеллстрем, которому исполнилось шестьдесят лет, объявил о намерении уйти на пенсию.
Новый президент и CEO Ericsson был представлен сотрудникам в апреле 2003 года. Приглашение на этот пост Карла-Хенрика Сванберга стало для компании радикальным шагом: раньше директора выбирались изнутри – из числа представителей самой Ericsson. К тому же, Сванберг никогда не работал в сфере телекоммуникаций. Но рынок отреагировал на это назначение 16-процентным ростом акций – компанию возглавил один из самых авторитетных топ-менеджеров Швеции. На своем последнем месте работы в качестве президента Assa Abloy Сванберг обеспечил компании по производству замков мировое лидерство в своем сегменте, подняв ее капитализацию в 16 раз. «Ericsson не хватало сильной стратегии, которая стала бы объединяющим началом, и четкой организации. Именно этим я и умел заниматься,– говорит Сванберг.– У меня не было ни малейших сомнений в перспективах выхода Ericsson из кризиса, ведь я мог рассчитывать на поддержку 50 тысяч человек, отлично знающих свое дело».
Будем проще
Вопреки одному из своих основных бизнес-принципов, «walk the talk» (сначала делай, потом говори), новый CEO Ericsson взялся за работу «с конца». Возглавив компанию, он потратил не одну неделю на то, чтобы лично встретиться и пообщаться с сотнями людей – сотрудниками Ericsson и представителями заказчиков. «Чтобы понимать, как твоя стратегия соотносится с ожиданиями, важно уметь слушать,– убежден Сванберг.– Когда есть возможность поговорить с большим количеством людей, из личного восприятия и настроения каждого можно вычленить некие общие взгляды и идеи, которые помогут тебе определить верное направление движения». Результаты общения оказались весьма показательными и полностью подтвердили предположения Сванберга: многие хотели более четко представлять себе цели компании и лучше понимать смысл своих действий.
Презентованная стратегия развития бизнеса «по Сванбергу» предполагала концентрацию усилий на пяти приоритетных направлениях: сохранение и усиление лидерских позиций в области мобильной связи, развитие сетей на основе IP-технологий, способных обеспечивать и мобильную, и фиксированную связь, акцент на комплексных решениях для бизнеса заказчиков, оказание профессиональных услуг как по технической поддержке обслуживания сетей, так и по управлению сетями, а также – новые области развития.
Достаточно громоздкую и сложную структуру Ericsson требовалось упростить и сделать более понятной, а значит, и эффективной. Так, 80 центров научно-исследовательских разработок, организованных компанией по всему миру, были объединены в 20. Так как они нередко дублировали друг друга, это затрудняло координацию. Подобным же образом в Ericsson поступили и с находящимися в разработке техническими стандартами и платформами – их число после «отбора» наиболее востребованных рынком сократилось почти вдвое. С 30 до 25 уменьшилось и количество market units – сейлз-команд и групп техподдержки, работающих на нескольких рынках. А контролирующие их market areas были упразднены. Карл-Хенрик Сванберг: «Для компании сегодня очень важно быть в постоянном и тесном контакте с заказчиками, а также проявлять больше гибкости для наиболее полного и оперативного удовлетворения каждого запроса. Мы хотели, чтобы наши сотрудники, зная свой уровень полномочий, брали на себя больше ответственности, а это требовало четкой и понятной структуры бизнеса».
Культура общения
Главная задача – возвращение Ericsson к прибыльности – оставалась прежней, однако теперь она решалась в соответствии с новым видением руководства. Будучи опытным управленцем, Сванберг прекрасно понимал, что мало просто обнародовать стратегию – важно, чтобы люди поняли и восприняли предложенное им видение будущего. Карл-Хенрик Сванберг: «Если менеджеру удается объединить и мотивировать всех сотрудников общей целью, возникающая энергия становится невероятной движущей силой. В случае с Ericsson, где более половины сотрудников имеют высшее образование, решить эту задачу очень непросто. Глупо пытаться „продать” им какую-либо идею на уровне неких поверхностных лозунгов. Необходимо, чтобы заявления руководства воспринимались как нечто, имеющее под собой здравую основу и заслуживающее доверия».
Поэтому новые приоритеты в развитии внутренней организации и корпоративной культуры Ericsson стали едва ли не важнее перспективных технологий. В дополнение к уже упомянутому принципу «walk the talk» в компании появилось понятие operational excellence – необходимость стремления к наивысшей эффективности. Важно, что акцент при этом ставился и ставится не на декларации новых идей, а на их реализацию во всех областях деятельности компании.
«Корпоративные стратегии и принципы теперь не просто декларируются наверху – они реально внедряются в жизнь: так, руководителю каждого подразделения вменяется в обязанность проводить в своем отделе собрания, на которых обсуждается, как эти принципы могут действовать на практике, какие проблемы есть в их реализации и так далее»,– рассказывает Марина Левина. «Примером для подражания» стал сам Сванберг, активно инициирующий процесс общения с коллективом на всех уровнях – в этом отношении отличается от своего не столь коммуникабельного предшественника. Любой сотрудник Ericsson может рассчитывать на то, что заданный им вопрос (через специально разработанную в корпоративной сети функцию Ask the President) никогда не останется без ответа. В передаче «5 минут», выпускаемой внутренним «телевидением», президент регулярно выступает с комментариями по важным для компании вопросам. Сотрудники шведского офиса, если у них возникает желание обсудить со Сванбергом «жизнь компании» в личной беседе, могут подать заявку на «завтрак с президентом». «Топ-менеджмент стал гораздо более открытым, как для сотрудников компании, так и для внешнего мира,– считает Марина Левина.– В этом году Карл-Хенрик Сванберг уже дважды приезжал в Россию, встречался с деловым сообществом и прессой, поскольку рынок нашей страны крайне важен для компании – он входит в десятку крупнейших».
Третий путь
Российскому офису Ericsson тяжелые для глобального бизнеса времена удалось пережить сравнительно безболезненно. Произошло это отчасти благодаря неразвитости местного рынка телекоммуникаций, отчасти – опыту, полученному компанией в России после дефолта в 1998 году. «Среди 140 представительств Ericsson в мире у нас был самый низкий уровень операционных расходов,– говорит президент российского Ericsson Эдди Оман. – И единственное, о чем нас просило руководство компании – постараться их не увеличивать».
Тем не менее, это означало, что о новых штатных единицах придется забыть, а «старым» надо будет работать больше – рынок рос, продукты и услуги телекоммуникационных компаний пользовались активным спросом. «Закрыть» растущий фронт работ частично удалось бы, призвав на помощь сотрудников европейских офисов. Но это не решало проблему мотивации персонала. «Конечно, хорошие результаты продаж были главным стимулом для сотрудников локального Ericsson, но при сокращении людей на глобальном уровне неизбежно затрагивалась такая важная составляющая бизнеса, как дух, атмосфера в компании,– рассказывает Оман.– И основной задачей руководителей российского офиса было не допустить появления в коллективе общего негативного настроения».
Хотя у представительства было не так много средств, вклад сотрудника в общее дело старались отметить – походом в боулинг или выездом на природу. Кроме того, каждый месяц руководство офиса премировало тех, кто продемонстрировал лучшие результаты в работе. Эдди Оман: «Для сотрудников, знающих о жестких финансовых ограничениях, такое признание их заслуг со стороны компании было очень весомой поддержкой».
Эффективность нон-стоп
Первые сигналы того, что Ericsson движется в правильном направлении, Сванберг, по его словам, «получил» еще до подтверждения этого факта финансовыми показателями. «Примерно через полгода работы в Ericsson я почувствовал, что энергия в компании начала прибавляться, ощутил поддержку людей, которые увидели, что работают в команде-победителе,– вспоминает он.– Что меня поразило впоследствии – насколько ощутимые и быстрые результаты смогла принести эта энергия». И хотя к тому моменту компания еще не могла похвастаться прибылью, по итогам третьего квартала 2003 года убытки Ericsson по сравнению с третьим кварталом 2002-го сократились более чем на $50 млн – до $488 млн. А еще через три месяца, в четвертом квартале 2003-го компания впервые после десяти кварталов финансовых потерь получила прибыль в $19 млн.
Дальше – больше. Объем чистых продаж в третьем квартале 2004-го вырос на 14% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил $4,22 млрд. Чистая прибыль достигла уже $632 млн. По результатам этого квартала уровень доходности Ericsson стал самым высоким в отрасли. «Реструктуризация дала нам возможность сконцентрировать усилия на тех сферах индустрии, в которых наблюдался максимальный рост,– говорит Сванберг.– Но перед нами встают новые задачи. Нам удалось достичь высокого уровня операционной эффективности, но мы намерены стать первыми в индустрии по этому показателю». Вряд ли у кого-то, кто знаком с управленческими принципами Сванберга, возникнут сомнения в том, что рано или поздно так оно и будет.