Чтобы закрепить свое репозиционирование в высоком ценовом сегменте, «Аэрофлот» решил провести масштабную имиджевую кампанию. Однако сложности с радикальным улучшением сервиса сразу на всех маршрутах заставили компанию отказаться от четких обещаний. Нужна была реклама «неконкретная», но «великая», соответствующая титулу главного национального авиаперевозчика. Чтобы справиться с задачей, агентству FCB MA пришлось собрать креативный консилиум со всего мира.
«Мы рубили концепцию за концепцией,– вспоминает коммерческий директор „Аэрофлота” Евгений Бачурин. На его лице появляется мечтательная полуулыбка.– Зарубили штук пятнадцать. Все они были недостаточно великими». Воспоминания Ильи Слуцкого, президента Media Arts Group, не столь приятны: «Мы одних слоганов придумали около двухсот, а сколько было отвергнуто концепций, даже не считали».
Работа над первой имиджевой рекламой обновленного брэнда «Аэрофлот» заняла почти год – кампания должна была начаться еще весной этого года, но вышла в свет только в октябре. Чтобы сделать «великую» рекламу, агентству FCB MA, которое входит в Media Arts Group, пришлось воспользоваться последним средством – обратиться за помощью к партнерам по сети.
Объясняя сложность работы с таким клиентом, как «Аэрофлот», Илья Слуцкий приводит пример из детского мультфильма.
– Есть такая зверушка, Котопес. У нее с одного конца туловища голова собаки, с другого – голова кошки. Моему ребенку очень нравится, но я, как взрослый человек, часто задумываюсь о сложности бытия этой зверушки.
– А причем тут «Аэрофлот»?
– Это тоже очень сложная компания – акционерное общество, которое контролируется государством и является главным национальным авиаперевозчиком. При этом, в отличие от «Газпрома», компания не монополист, а работает на сложном и высококонкурентном рынке. Что получается? На авиарынке самая перспективная аудитория – бизнесмены. Это мужчины, которым, образно говоря, показать бы неодетую девушку, и это наверняка возьмет за душу. Но неодетая девушка не очень вяжется с российским флагом на фюзеляже самолета. Как и другие национальные авиакомпании – такие как British Airways или Air France,– «Аэрофлот» не может себе многого позволить. Хотя должен строить адекватный брэнд, чтобы быть конкурентоспособным.
Осознанная необходимость
Осознание того, что надо строить брэнд, пришло к «Аэрофлоту» в 2000 году. Прежде компания была «производственно ориентированной». «Аэрофлот» пытался наращивать количество перевозок, предоставлял не очень хороший сервис и брал за это небольшие деньги. Но этих денег все равно не хватало. «Наш рецепт: улучшать продукт, формировать новый имидж, поднимать цену. Идем „наверх”»,– говорит Евгений Бачурин.
Компании предстоит взять рекордные вершины. Летом «Аэрофлот» сформулировал цель: по уровню сервиса в 2010 году войти в пятерку лучших европейских компаний (сейчас по рейтингу Sky Trax он занимает 15-е место среди 20 крупнейших европейских компаний). Можно поразиться амбициозности российского перевозчика (который до сих пор не избавился от проблемного имиджа), если не знать, что другого пути у него попросту нет.
Улучшать сервис и поднимать цену – традиционный метод крупных авиакомпаний. Однако «Аэрофлот» включается в мировую гонку далеко не первым. Резонный вопрос: может быть, стоило бы двинуться другим путем?
«Другой путь» показали такие американские компании, как Southwest Airlines и JetBlue (есть еще Virgin Atlantic, но это особая история). Обе они сделали имя на последовательно дешевом позиционировании. Снижать издержки им позволяют три ключевых принципа. Первый – оптимизация парка, в котором остаются только самые экономичные самолеты одной модели, что снижает расходы на обслуживание. Далее – отказ от сетевого принципа организации маршрутов (подобные компании выбирают самые перспективные пары городов для перелетов, что повышает доходность, но сокращает выбор для потребителя). И наконец, эти авиакомпании летают в основном на ближних внутренних рейсах, пассажиры которых готовы экономить на сервисе (чем дольше идет полет, тем важнее становится для пассажиров уровень обслуживания).
Анализируя подобный подход, «Аэрофлот» быстро понял, что в России эта модель не сработает. Отказаться от широкой сети полетов из Москвы невозможно. Маршруты из столицы России в Европу занимают больше трех часов: это уже на границе между короткими и дальними рейсами, когда фактор хорошего сервиса становится важным. К тому же нет реальной возможности составить парк из машин одного типа – сейчас у «Аэрофлота» восемь моделей самолетов, и радикальная замена потребовала бы неоправданно больших затрат. При этом средств не всегда хватает даже на тактические закупки – есть маршруты, где компания могла бы присутствовать, но свободных самолетов нет.
Чтобы «уйти наверх», компания решила нацелиться прежде всего на бизнесменов, поскольку именно бизнес-класс – самая перспективная аудитория: она не столь чувствительна к цене. Задача сделать из «Аэрофлота» дорогой сервисный брэнд, по мнению руководства компании, не столь утопична, как кажется на первый взгляд. «Русский характер подразумевает такие качества, как радушие и гостеприимство,– говорит Евгений Бачурин.– Даже несколько лет назад главная проблема заключалась не в уровне сервиса, а в его неравномерности. На самолете „Аэрофлота” можно было слетать шикарно – лучше, чем на бортах европейских компаний. Но в то же время вам могло крупно не повезти, и тогда впечатление от компании оставалось не самое лучшее. Именно поэтому многие закрыли для себя тему „Аэрофлота”».
«Десяток замечательных улыбок можно свести на нет невнимательностью персонала» Задача перед авиакомпанией стоит очень сложная. С одной стороны, ей сейчас нужно закрепить и развить свои успехи на массовом российском рынке, а с другой, приобрести новых клиентов, так называемых заказчиков бизнес-класса. А вот уже в этом сегменте простого репозиционирования абсолютно не достаточно. Нужны дополнительные, хорошо продуманные идеи собственного развития и движения вперед и действия по их реализации. Для компании мало сказать аудитории «я стал другим». Надо действительно кардинально измениться и убедиться в том, что потребитель оценил эту перемену. И изменения эти должны коснуться всех стадий работы авиакомпании: от продавца билетов до стюардесс. К тому же немало внимания придется уделить вопросу качественного сервиса в аэропорту, там, где это возможно, так как эта часть перелета также традиционно ассоциируется у потребителя с авиаперевозчиком, услугами которого пользуется конкретный пассажир. И здесь уже мало одних образов, пусть и формирующих требуемый имидж. В дополнение, если не в основу к новому имиджу, должны произойти изменения в технологиях всех сервисных бизнес-процессов. А там, где это необходимо, и создание совершенно новых коммуникаций со своими клиентами. И эта часть проекта под названием «изменение имиджа компании» самая важная. Как правило, нововведения в технологиях сервиса необходимо проводить до изменений в имидже. Как ложка дегтя портит бочку меда, так и десяток замечательных улыбок можно в один момент свести на нет невнимательностью персонала. В таком случае на фоне очень жесткой конкуренции заставить клиента сделать повторный выбор не помогут ни креативная реклама, ни новый имидж.
Михаил Шишханов, президент АКБ БИН:
– Хотелось бы оценить лаконичность креатива и в то же время глубину, свойственную придуманному компанией совместно с рекламным агентством решению. Безусловно, «Аэрофлот» делает серьезные шаги по изменению своего имиджа, или, как принято сейчас говорить, репозиционированию. Эта тема всегда была для меня привлекательной, а следить за процессом репозиционирования крупнейшего российского авиаперелетчика вдвойне интересно и любопытно.
Для начала «Аэрофлот» совместно с компанией McKinsey проанализировал, что же такое, с точки зрения пассажира, хороший сервис. Главных параметров оказалось не так много. Это удобное расписание – для бизнесменов важна ежедневная частота полетов, лучше даже два раза в день. Внешний вид самолета и бортпроводников. Удобство кресел. Питание во время полета. И манера общения персонала с пассажирами.
Компания начала героическую работу над улучшением «продукта». Персонал отправили на тренинги. Стали оптимизировать сеть – переходить на ежедневную частоту полетов, закрывая те маршруты, где такой график оказывался нерентабельным. В бизнес-классе вводится ресторанное обслуживание по примеру азиатских авиакомпаний. Разработали новое комфортное кресло. Скоро на бортах компании появятся электронные устройства для развлечения пассажиров.
Параллельно с борьбой за качество компания стала повышать цены, которые сейчас уже сравнялись с европейскими. При этом «Аэрофлоту» удалось не потерять своих клиентов. В 2003 году компания перевезла 5,8 млн человек, а только за девять месяцев этого года 5,85 млн человек. В ближайших планах – поднять цену даже выше среднеевропейской.
Но «неровность» по-прежнему остается главной проблемой компании: новинки почти невозможно ввести сразу и везде, приходится выбирать ключевые направления. Далеко не на всех маршрутах у компании есть все три традиционных класса – эконом, бизнес, первый. На многих направлениях отсутствует «премиальный продукт» – его только планируют ввести. Не самая лучшая рекомендация для компании, заявляющей о высоком уровне сервиса.
Наверное, именно поэтому задача для рекламного агентства оказалась столь трудной. Самую главную опасность в брэндинге Евгений Бачурин называет английским словом «оверпромис». Overpromise – чрезмерное обещание – это главное, чего не может позволить себе «Аэрофлот». «Мы просто хотели обратить внимание на то, что меняемся,– поясняет коммерческий директор компании.– Поэтому агентство должно было сделать что-то великое, но без конкретики. А это сложно».
Касса взаимопомощи
До какой степени это будет сложно, Илья Слуцкий, наверное, и не предполагал. После того, как в августе 2003 года агентство FCB MA выиграло на тендере эккаунт «Аэрофлота», первую кампанию (под слоганом «Потому что от души») сделали достаточно быстро: она стартовала в декабре того же года. Но она была тактической – и никто не возлагал на нее особых надежд.
«Ни заказчик, ни мы в то время еще были не готовы к тому, чтобы выйти с большой имиджевой кампанией,– говорит Илья Слуцкий.– Первая реклама была ступенькой к великому. Но мы не думали, что между ступенькой и великим окажется такой разрыв во времени».
В FCB полученные сведения об авиарынке и месте «Аэрофлота» на нем называют не иначе, как «ужасное знание»,– настолько специфичны и клиент, и его ситуация. Обе стороны утверждают, что концепции отвергались по объективным причинам. Одни были недостаточно масштабны для «Аэрофлота», другие не соответствовали консервативному имиджу, не доносили какую-то идею, не вдохновили бы персонал.
Кампания должна была начаться весной этого года. Но на дворе уже стояло лето, а не появилось еще ни одной одобренной концепции. «Нам не говорили: либо вы завтра представляете гениальную идею, либо расстреляем, но настроение клиента я чувствовал, терпение ведь имеет границы,– рассказывает господин Слуцкий.– И тогда я позвонил в Чикаго Джонатану Харрису, креативному директору сети, и сказал: „Это тот случай, когда нужна атомная бомба”».
Когда какому-то агентству сети FCB нужна атомная бомба, компания организует всемирный кружок взаимопомощи под названием creative rumble. В страну, созывающую rumble, съезжаются ведущие рекламисты со всего мира: они бросают свою текущую работу, чтобы помочь партнерам по сети. Неделю трудятся над проблемным проектом, после чего возвращаются к своим текущим обязанностям. В FCB применение этой методики весьма распространено, поэтому обычно подобная акция организуется меньше чем за месяц.
Естественно, креативный «флэш-моб» собирается только для особых клиентов и в особых случаях. Российское отделение FCB уже не раз высылало своих рекламистов на подмогу зарубежным коллегам, но само воспользовалось такой возможностью впервые.
На помощь прибыли бразилец, южноафриканец и два американца, один из которых – сам креативный директор сети Джонатан Харрис. Российских рекламистов подселили к ним в отель, чтобы они «не отвлекались на бытовые глупости». За пять дней работы сборная четырех континентов заново открыла вечную и великую ценность: от улыбки станет всем светлей.
Неконкретная улыбка
«На что мы купились? Человек смотрит на мир. Этот мир бывает плохим или хорошим, но, чтобы его изменить, иногда достаточно улыбки. Такая идея и заложена в рекламе,– объясняет господин Бачурин.– И далеко за скобками – улетающий самолет. Потому что мы хотим верить, что частичку этого позитива внес и „Аэрофлот”».
Год назад в первой кампании с биллбордов улыбалась горожанам милая стюардесса – в этом, конечно, не было ничего великого. В новой кампании идея улыбки вышла на новый уровень: теперь человеку улыбается мир. Человек, только что прилетевший на самолете, идет и всюду видит изогнутую линию, символизирующую улыбку: в радуге, в просвете между деревьями, в расположении цветов и даже в дверной ручке.
Идея тиражируется как на ТВ, так и в прессе и наружной рекламе (агентство сделало пять вариаций на тему улыбки). Росчерк, похожий на улыбку, попал и на логотип «Аэрофлота». Ролики размещаются на самых массовых каналах («Первый», РТР, СТС, REN TV) в расчете на целевую аудиторию от 18 до 55 лет («ядро» определено в 25–45 лет). Наружная реклама – в городах-миллионниках. Реклама в прессе – в «серьезных» журналах («Деньги», «Эксперт», «Власть», «Итоги») и развлекательных (Men’s Health, GEO, «Вокруг света», «Афиша Мир»).
Примет ли идею рынок, определят дальнейшие исследования; но создатели готовы играть с улыбкой несколько лет – агентство уже знает, как развивать идею. Конечно, послание, которое компания адресует широкой аудитории, сложно назвать конкретным. Но ведь главной задачей как раз и было – «сделать что-то неконкретное», поэтому авторы уверены, что это не является недостатком.
«Мы не хотим, чтобы потребитель заучил наизусть позиционирование,– говорит Илья Слуцкий.– Нас устроит, если люди просто запомнят, что „Аэрофлот” им улыбается и делает так, чтобы им хотелось улыбнуться в ответ. Мы после мозгового штурма ехали на машине по городу и находили улыбки везде – от облаков до провисших проводов. И нам это нравилось, хотя задачи искать сюжеты уже не было. Если ты с такой точки зрения смотришь на мир, он действительно тебе улыбается. Эта идея проста. И в этом ее величие».