Кадровые зонтики

Три года назад компания «Мирантис» предложила зарубежным высокотехнологичным корпорациям легализовать их работу в России с помощью модели ВОТ (build - operate - transfer). Компания нанимала специалистов, формировала из них целые отделы и передавала заказчику. Заказчикам BOT открывает быстрый и дешевый доступ к новым рынкам, а местным подрядчикам дает толчок для развития бизнеса.

У компании «Мирантис» нет русскоязычного сайта. Набрав http://www.mirantis.ru, все равно обнаруживаешь английскую версию странички. Русскоязычные потребители интересовали создателя компании Александра Фридланда, по большому счету, только в самом начале – в 1998 году.

Компания «Мирантис» появилась в Силиконовой долине лишь благодаря созданию одного продукта – банковской системы управления дебиторской задолженностью Atlas.

В Москве и Санкт-Петербурге работало два представительства, которые сначала занимались разработкой продукта, а после – его внедрением. Постепенно доля консультационных услуг значительно превысила часть, приходящуюся на разработки. Перемены назрели.

– Это не было революцией,– рассказывает Александр Снурницын, генеральный директор компании «Мирантис».– Мы плавно меняли акценты. На первое место вышли консалтинг и управление персоналом. Появилось несколько групп разработчиков, способных решать самые разные задачи. И нам стало выгоднее оперировать не разработками, а людьми. Возник вопрос – как?

Стройка с правом передачи
Смысл концепции ВОТ (build-operate-transfer) заключается в том, что компания-подрядчик создает некий объект (build), управляет им какое-то время (operate), а затем передает заказчику (transfer).

В сфере управления персоналом эта схема выглядит следующим образом:
1. Местная компания-провайдер получает заказ (чаще всего крупной иностранной корпорации) на подбор команды специалистов для реализации определенного проекта.
2. Компания проводит поиск и набор персонала, принимает сотрудников в свой штат и размещает в своем офисе.
3. При работе над проектом команде «прививают» корпоративную и производственную культуру компании-заказчика.
4. По истечении определенного срока сформированное таким образом подразделение передается компанией-инкубатором корпорации: сотрудники переводятся в ее штат, как правило, становясь ее местным представительством или отделением.

Цель этой схемы – упростить выход на новые рынки. Она позволяет экономить на оплате труда, ускоряет процессы, уменьшает финансовые, административные, юридические риски.

По сути BOT является своеобразным расширением уже привычного для российского рынка аутстаффинга. Услуги по исполнению функций кадровой службы на чужой территории предлагают многие российские агентства. Они готовы искать, нанимать, обучать, управлять, а при необходимости и размещать на своей или нейтральной территории чужой персонал. Но вот создание подразделения «под ключ» с последующей передачей заказчику для России пока новинка.

Новое решение
«ВОТ – не новинка для западных ИТ-компаний,– рассказывает Александр Фридланд.– Но в России эта ниша была никем не занята. Да, например, в составе компании Luxoft есть группы, работающие на другие компании. Но вовсе не предполагалось, что эти команды когда-либо покинут свою фирму. Мы поговорили с крупными компаниями – Boeing, Intel. И поняли: они хотят, чтобы их взяли за ручку и привели в Россию. Просто так, с нуля, начинать бизнес они не были готовы».

Первой ласточкой для «Мирантиса» стала крупная высокотехнологичная компания Genesis Microchip (разработка решений для контроля изображений). «В 2001 году в Санкт-Петербурге у Genesis Microchip работала небольшая группа инженеров – четыре-пять человек,– рассказывает Марина Симонова, директор по персоналу „Мирантиса”.– фирма была вполне ими довольна, но абсолютно не представляла, как из этой группы сделать что-то большое и успешное. И тут появились мы».

Компании Genesis Microchip предложили услуги «административного зонтика» в России. «Мирантис» взял на себя всю юридическую ответственность за персонал, который числится в штате у них, а работает над проектами западной корпорации. Предстояло увеличить численность команды разработчиков и, самое главное,– сформировать из нее подразделение, живущее и работающее по правилам Genesis Microchip.

Гибкость и мотивация
«Де-факто и де-юре специалисты всех подразделений – наши сотрудники,– говорят в „Мирантисе”.– Но компании-заказчики хотят, чтобы эти люди чувствовали себя частью их команды». Это обозначает следование принципам самых различных корпоративных культур, нормам и стандартам. И в то же время ощущение принадлежности по отношению к «Мирантису».

Поэтому Марина Симонова с самого начала выделила несколько базовых HR-принципов, единых для всех временных подразделений компании. «В принципе, это было не слишком сложно,– говорит она.– Наши заказчики имеют ряд общих черт: все-таки работают они в одной сфере – ИТ».

В список принципов попали:
– гибкость;
– демократичность;
– ставка на удержание сотрудников.

«Принцип гибкости у нас реализуется уже в мотивационной схеме,– говорит Марина Симонова.– Мы внедрили схему „кафетерия” – сотрудник может выбрать из соцпакета то, что ему больше нравится. Например, посещение спортивного клуба, медицинскую страховку и т. д.».

Количество благ зависит от суммы баллов, которую сотрудник набирает во время ежегодной аттестации, проводимой по методу «360 градусов». Корпоративные компетенции оценивают менеджеры «Мирантиса», профессиональные – представители компании-заказчика. Схема во всех группах одна и та же, отличается только набор компетенций. Для окончательной унификации компенсационной политики подразделений была внедрена единая система грейдов.

В качестве примера воплощения принципа гибкости приводят и отношение компании к рабочему времени. Каждый сотрудник «Мирантиса» обязан провести на рабочем месте определенное количество часов в неделю. Какое время он изберет для работы – его проблемы. Главное – не пропускать «присутственные часы», которые в каждом отделе свои. Как правило, в это время проходят совещания с представителями заказчика.

«Отличительная черта западных ИТ-компаний – демократичность,– говорит Марина Симонова.– Наши же долго не могли себе представить, как CEO может идти по коридору и спокойно разговаривать о делах с простым тестировщиком, принятым на работу несколько дней назад. Но во всех наших подразделениях это уже стало обычным явлением».

Сейчас Александр Фридланд гордится, что эти меры позволили сократить текучесть персонала до 1–2% в год. «Если в год уходит хотя бы один человек – это уже повод для разговора»,– говорит он.

Первый выпуск
Следующим после Genesis Microchip крупным заказчиком «Мирантиса» стал Cadence, один из мировых лидеров своего сектора IT. В 2001 году компания обратилась к «Мирантису» с заказом на формирование подразделения специалистов по микроэлектронике.

Апофеозом этого проекта стало создание филиала корпоративного университета Cadence на базе Московского института электронной техники. Сейчас новая кафедра выпускает около 40 специалистов в год. «Это было нашей инициативой,– говорят в „Мирантисе”.– Мы подсказали Cadence, что инвестиции в образование – неплохой вклад в развитие бизнеса. Пусть не все выпускники придут на работу в компанию, но те, кто найдет работу в других высокотехнологичных фирмах, уж точно выберут решения Cadence».

Пока Cadence остается единственной компанией, прошедшей все три стадии модели ВОТ – «создание», «эксплуатация», «передача». В феврале 2003 года достигшая численности 50 человек группа специалистов, работающая на Cadence, благополучно перешла в штат корпорации.

Простые решения
По мере появления новых заказчиков главным камнем преткновения стал подбор кадров. «Когда клиент просит провести интервью с интересующим его специалистом, это вовсе не значит, что того сразу возьмут на работу,– говорит Марина Симонова.– А новые клиенты часто хотят встретиться с этими же людьми. Соискатели же воспринимали „Мирантис” как работодателя, и ничего не понимая в нашей схеме, недоуменно спрашивали: „Зачем на собеседования гоняете? У вас есть заказ или нет?” И иногда отказывались с нами сотрудничать».

Чтобы упорядочить процедуру отбора, «Мирантис» разделил управление сформированными группами и поиск персонала. В 2002 году компания создала собственное кадровое агентство Ventra. Для кандидатов интервью в кадровом агентстве – дело привычное. Отказов от интервью стало меньше. Сегодня Ventra зарабатывает деньги и поиском специалистов для других компаний на рынке. Среди ее клиентов – Intel, Scala, Siemens, Hilti, M-I Drilling Fluids, Voerman Int., Reader’s Digest, GM.

Воспитать и передать
Реализуя схему ВОТ, «Мирантису» постоянно приходится решать две проблемы: как создать в одном подразделении точную копию отношений, принятых в компании-заказчике, и как это подразделение передать заказчику безболезненно.

Недавно клиентом «Мирантиса» стал крупнейший мировой производитель контрольно-измерительной аппаратуры для полупроводниковой промышленности.

«Трудно даже представить, насколько это формализованная компания, сильно ориентированная на процесс. Мы до сих пор даже не можем раскрыть ее название – юристы не разрешают,– говорит Марина Симонова.– Сложнейшая система документооборота, тьма отчетов. Нам приходится в буквальном смысле натаскивать людей, чтобы подготовить их к переходу. Дело осложняется тем, что нужны не столько программисты, сколько ученые-физики. Так вот, как им объяснить, что фразу „последние 12 часов думал над формулой” надо как-то формализовать в отчете?».

Другая «вечная» проблема «Мирантиса» – организация переходов. «Многие молодые ребята были довольны,– продолжает Александр Рыжов, заместитель директора по науке представительства Cadence в России, в свое время также нанятый компанией „Мирантис”.– Переходят, мол, на работу в крупную серьезную фирму. Но лично я уходил со смешанными чувствами – я великолепно знал все плюсы работы в маленькой динамичной компании, и понимал, что потеряю при переходе в большую фирму».

Но так думают далеко не все. «Мне, в принципе, все равно, под какой вывеской работать,– резюмирует Антон Трекин, недавно нанятый „Мирантисом” для американского заказчика. Я знаком со многими иностранными компаниями, знаю их стиль и корпоративную культуру». Для модели ВОТ такие сотрудники идеальны – менеджерам «Мирантиса» остается надеяться, что в штате их будет появляться все больше.

Андрей Вырковский