После того как АФК «Система» заняла лидирующие позиции в разных сегментах рынка, ее менеджмент задумался: а воспринимают ли на рынке холдинг, состоящий из огромного количества компаний разного профиля, как единое целое, если этого зачастую не осознают сами сотрудники? Стало понятно – чтобы развиваться дальше, придется решить проблему внутренней разобщенности.
Активный период поглощений в АФК «Система» пришелся на 1997–2000 годы – тогда корпорация приобрела свои основные телекоммуникационные активы, компании из страховой, туристической отрасли и электроники. Сейчас в холдинг входит 200 разнопрофильных компаний (МТС, РОСНО, концерн «Научный центр», «Интурист», «Скай Линк» и т. д.), в которых работает в общей сложности около 70 тыс. человек. Раньше все эти люди могли даже не догадываться, что являются сотрудниками одной корпорации.
Пару лет назад в холдинге поставили задачу: добиться, чтобы персонал не только понимал, какие предприятия входят в «Систему», но и предпочитал «свои» компании «чужим». Страховался в РОСНО, говорил по МТС, путешествовал с помощью «Интуриста», покупал игрушки в «Детском мире», лечился в «Медси» и отдавал свои сбережения в управление «Альянс РОСНО». По мнению руководства АФК «Система», этой цели можно достичь, если объединить компании «родственными» узами. Другими словами, сделать так, чтобы с головной структурой их связывали не только финансовые потоки, но и общие подходы к бизнесу и корпоративные ценности.
Подобный подход к управлению диверсифицированными холдингами для России, пожалуй, уникален. Например, в сопоставимой по многопрофильности «Альфа-Групп» культуры разных организаций – Альфа-банка, «Вымпелкома», ТНК-BP и других – совершенно не пересекаются. Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка, считает, что выбор, объединять компании или нет, во многом зависит от индивидуальных мотивов акционеров и менеджмента. По его мнению, объединять разные бизнесы на ментальном уровне нет резона. «Культуры в потребительской, финансовой или ресурсной компании совершенно разные»,– объясняет он.
Но в «Системе» с этим готовы поспорить. Юрий Беломестнов, директор департамента стратегии и развития корпорации, считает, что если компании объединяют общие цели и ценности, которые влияют на их достижение, диверсифицированный бизнес может рассчитывать на более устойчивое развитие. И этот факт не может быть безразличен инвесторам. «Появляется сквозная прозрачность всей корпорации, которая влияет на оценку компании, ее восприятие в бизнес-сообществе»,– говорит Беломестнов.
С единым духом Во-первых, как и большинство крупных западных компаний, GE имеет свод правил, называемых Spirit and the Letter («Дух и буква»), обязательный и единый для всех сотрудников. Во-вторых, в GE был создан корпоративный университет Crotonville. Одна из его главных целей – уничтожение барьеров между сотрудниками, занятыми в различных сферах бизнеса и работающими в разных точках планеты. В Crotonville ежегодно проходят обучение несколько тысяч специалистов GE, а также сотрудники важнейших клиентов компании. Завязавшиеся в Crotonville связи можно поддерживать и по возвращении домой – с помощью virtual learning communities (сообществ виртуального обучения). Эта программа предоставляет возможность прошедшим обучение в Crotonville объединяться с помощью интернета в команды для участия в тренингах и разработки новых управленческих решений. Примером совместной работы могут считаться исследования в области нанотехнологий, в которых эффективно сотрудничают специалисты в области авиастроения, медицины, энергетики и электроники. Важную роль в корпоративной культуре GE играют объединения сотрудников компании по расовому и гендерному принципу – Women’s Network (ассоциация, объединяющая работающих в компании женщин), Hispanic Forum (ассоциация испаноязычных сотрудников), African American Forum (ассоциация афроамериканцев), Asian Pacific American Forum (ассоциация американцев–выходцев из Юго-Восточной Азии). Участие в этих объединениях также способствует укреплению корпоративной культуры и демонстрирует внимание компании ко всем сотрудникам без исключения.
Одной из самых диверсифицированных компаний в мире General Electric приходится бороться с опасностью разобщения сотрудников, работающих в разных отраслях. Быстрый рост компании, расширение ее интересов на все новые сферы бизнеса – от производства авиадвигателей до предоставления финансовых услуг – требовали и новых подходов к корпоративной культуре. Эту проблему GE решает, сочетая как традиционные, так и оригинальные методы объединения и интеграции персонала.
По мнению Виктора Стручкова, директора по персоналу «Системы», осознание того, что они работают не просто в компании, а в крупной корпорации, дополнительно мотивирует сотрудников: «Многим небезразлично знать, что они работают в корпорации, которая заработала основные капиталы не на черном золоте, а на сером веществе».
Донести эту мысль в более осязаемом виде решили с помощью единого корпоративного журнала. «Чтобы все менеджеры компании чувствовали свою причастность к корпорации, нужно было организовать единое информационное пространство»,– говорит Елена Санарова, руководитель департамента по связям с общественностью «Системы».
Раньше компании выпускали только внутренние издания для своего персонала. Теперь появился общий деловой журнал, рассчитанный на менеджеров. В издании затрагиваются темы, связанные с задачами акционеров и решением управленческих проблем всех компаний. С момента выхода издания (полтора года назад) его тираж вырос с 1,5 тыс. до 2,5 тыс. По словам Санаровой, если раньше журналы, выпускаемые раз в квартал, могли лежать на стойке в офисах по три месяца, то сейчас они исчезают уже через месяц. «Все чаще в журнал пишут сами менеджеры, поэтому в первую очередь его разбирают люди, которым интересно прочитать про своих коллег и компанию, где они работают»,– объясняет Санарова.
Через журнал сотрудники узнают последние новости компаний «Системы». «Например, из журнала люди узнали, что компания „Ситроникс”, входящая в корпорацию, выпускает плазменные телевизоры,– рассказывает Елена Санарова.– Теперь все, кому нужны телевизоры для конференций, обращаются в „Ситроникс” и берут панели напрокат».
Коллективизация
Журнал предназначен для менеджеров «Системы». Чтобы донести необходимую информацию до остального персонала, была придумана корпоративная олимпиада. Она проходит два раза в год, и на нее собирается около 5 тыс. человек – команды и болельщики от всех компаний.
По словам Елены Санаровой, некоторые компании используют это мероприятие для продвижения новых услуг. Подобным образом, например, одно из подразделений поликлиники «Медси», входящей в «Систему», смогло расширить клиентуру. Центр экстракорпоральных методов лечения (выведение вредных веществ из крови) открылся в «Медси» весной, но его посещаемость была невелика, поскольку своих ресурсов для продвижения не хватало. Тогда руководитель центра Мария Коломенцева решила провести презентацию медицинских услуг на олимпиаде. На стадион, арендованный «Системой», привезли оборудование, и в специально установленных палатках бесплатно обследовали всех желающих. В результате 15 человек стали клиентами центра. «В среднем каждый сотрудник корпорации, обратившийся к нам, привел еще пять человек. Есть пациент, за которым пришли 60 человек! – утверждает Коломенцева.– В итоге 20–25% клиентов, посещающих наши центр впервые, так или иначе имеют отношение к сотрудникам корпорации».
Общее место
Чтобы менеджеры компаний лучше понимали возможности своих коллег, в холдинге приняли систему внутреннего консалтинга, формального и неформального. Раз в три месяца руководители функциональных подразделений ключевых компаний собираются в «Системе», рассказывают о ситуации в своих компаниях и слушают лекции внешних специалистов. По мнению управляющего директора консалтинговой компании Prado MC Александра Кузьмичева, подобные мероприятия позволяют обобщить опыт менеджеров и достигнуть взаимного проникновения компетенций. Естественным образом менеджеры, уже знакомые между собой, начинают консультироваться друг с другом и вне официальных собраний.
Осязаемую пользу от этих консультаций в корпорации извлекают, когда разные компании работают над совместными проектами. Например, сейчас подходит к концу проект МТС и «Ситроникс» по созданию модели мобильного телефона. Заказчиком и владельцем брэнда является МТС, разрабатывала продукт «Ситроникс». Для обеих компаний это было новое направление. По словам Мины Хачатрян, директора по маркетингу «Ситроникс», проект удалось выполнить в рекордные сроки: стартовал он в начале года, пилотный телефон появился уже весной, а первую партию в 100 тыс. телефонов «Ситроникс» рынок получит уже к концу этого года.
Хачатрян считает, что если бы в проекте участвовали компании, не входящие в корпорацию, он, скорее всего, занял бы больше времени. «Мы были открыты друг другу во всех вопросах, которые часто называют коммерческой тайной,– объясняет она.– Взаимодействие профильных специалистов наших компаний дали необходимый эффект синергии. К примеру, постоянные консультации с отделом маркетинга МТС помогали нам грамотно корректировать опции в меню, чтобы сделать телефон более комфортным для пользователя».
Агенты влияния
Как отмечает Александр Кузьмичев, корпоративная культура – это самый консервативный элемент организации, который обычно сдерживает выполнение новых задач, поставленных акционерами перед старой или только что приобретенной компанией. По его мнению, эффективным способом ее изменить является ротация топ-менеджеров.
В последнее время в «Системе» практикуют такую ротацию. Например, прошлым летом настоящим событием на телекоммуникационном рынке стало перемещение сразу нескольких топ-менеджеров компаний, входящих в корпорацию. Гендиректор МГТС Владимир Лагутин занял аналогичную должность в «Системе Телеком», сменив Александра Гончарука, который в свою очередь возглавил концерн «Научный центр» (КНЦ). Управлять МГТС акционеры доверили экс-президенту МТС Михаилу Смирнову, а его преемником на этом посту стал Василий Сидоров, который раньше работал в «Системе Телеком».
В «Системе» объясняют, что рокировка была связана с личными компетенциями менеджеров, соответствующими новым задачам компаний. Например, Александру Гончаруку предстояло увеличить оборот КНЦ в 5-6 раз. Новый генеральный директор принес с собой культуру работы с западными партнерами, опыт в слияниях, поглощениях и реструктуризации бизнеса, единые финансовые и управленческие стандарты. «В «КНЦ мы стали вводить единые стандарты, ориентируясь на практику „Системы”,– рассказывает Гончарук.– Мы нацеливаем предприятия, входящие в состав КНЦ, занимать ведущие позиции в своих отраслях и учим не бояться быть лидерами». В итоге Гончарук сумел всего за год превратить электронику в одно из ведущих направлений «Системы».
По мнению гендиректора «Детского мира» Сергея Кушакова, который раньше работал в «Системе» главным бухгалтером, подобная ротация позволяет изменить корпоративный дух в компании. «Старый менеджмент, который до сих пор работает в „Детском мире”, привык к советскому авторитарному управлению,– рассказывает Кушаков.– Мне кажется, что команда, которая пришла из „Системы”, изменила этот стиль. Например, я с самого начала объявил, что в мой кабинет можно в любой момент приходить и обсуждать проблемы. В итоге люди работают с большим энтузиазмом, поскольку понимают свою значимость и по-другому начинают относиться к компании и даже к корпорации. Например, недавно при обсуждении одного пакетного соглашения мой подчиненный спросил, не помешает ли это другому контракту „Системы”».
Статус ритуалов
Впрочем, все это не означает, что общие принципы корпоративной культуры в перспективе должны будут полностью заменить те, что приняты в каждой из компаний. По мнению Виктора Стручкова, отменять сложившиеся традиции не имеет смысла. Так, в МГТС, входящей в корпорацию, работает 20 тыс. человек, а, учитывая возраст компании (около 110 лет), сложились даже трудовые династии. Там приняты свои праздники, есть своя газета, доска почета, знаки отличия и так далее. Но все это не исключает корпоративных «ритуалов» «Системы» в целом. Например, награждения, на которые выдвигают самых ключевых сотрудников от различных компаний.
Внедрение принципов единой корпоративной культуры – длительный и затратный процесс. АФК «Система» только на одно крупное мероприятие (Новый год для менеджмента или Олимпиада для всех сотрудников) тратит около $100 тыс. Но топ-менеджмент «Системы» считает эти затраты вполне оправданными. «Есть компании, которым редко приходится общаться с внешним миром, поэтому их культура направлена вовнутрь,– говорит Юрий Беломестнов.– Мы же очень активно работаем с внешней средой, поскольку являемся активными заемщиками. Так что для нас построение и внедрение единой культуры для всего холдинга – насущная необходимость».