Еще недавно участники мясного рынка записывали «Кампомос» в главные неудачники отрасли. Выход в принципиально новые сегменты вернул «Кампомосу» статус законодателя мод на мясном рынке и помог компании найти выход из кризиса.
Год назад «Кампомосу» прочили медленную, но верную гибель. С 2003 года у единственной иностранной компании в российской мясной отрасли (владелец «Кампомоса» – испанская группа Campofrio) стремительно падали продажи и сужалась доля рынка. Но ситуация изменилась в минувшем году. Компания начала выпускать полуфабрикаты быстрого приготовления и сумела занять прочные позиции в новой нише. Сегодня «Кампомос» – третий по величине в России производитель готовой пиццы и единственная компания, выпускающая охлажденные мясные медальоны и стейки. Повысилась рентабельность, впервые за последние два года выросла выручка, а главное – «Кампомос» вновь стали называть законодателем мод на мясном рынке.
Позитивные перемены начались в «Кампомосе» с приходом нового гендиректора Федора Огаркова, возглавившего компанию чуть больше года назад.
НОУ-ХАУ
Для выхода из кризиса компания «Кампомос»:
– резко сузила ассортимент;
– начала выпуск продуктов, не имеющих аналогов на российском рынке,
замещая ими удаленные позиции.
 |
Федор Огарков может ходить на работу пешком, так как живет в трех шагах от офиса. Это вышло случайно. В здешнем районе Огарков поселился задолго до того, как возглавил «Кампомос». Еще одно удачное совпадение: по образованию нынешний глава российской «дочки» испанской Сampofrio – филолог-испанист. В свое время он даже защитил дипломную работу по поэзии стран Латинской Америки послевоенного периода, а теперь получил возможность практиковаться в языке. Одним словом, считает Огарков, он и «Кампомос» нашли друг друга.
К моменту появления нового гендиректора «Кампомос» находился в тяжелом состоянии. С 2002 года его доля упала почти на 30%, а выручка сократилась на 20%. В испанской прессе муссировались слухи о том, что акционеры Campofrio подумывают о продаже или закрытии проблемного российского подразделения.
Резкое обострение конкуренции на мясном рынке и введение квот на импорт мяса в 2003 году вытеснили «Кампомос» из тройки крупнейших российских мясопереработчиков. После введения квотного режима цены на основное сырье – свинину и говядину – выросли на 60% и 40% соответственно. Квоты распределялись по историческому принципу: наибольшие достались исторически крупным российским импортерам и посредникам. «Кампомосу», традиционно закупавшему импортное сырье у трейдеров, «повезло» меньше всех: при ежегодном объеме переработки в 40–45 тыс. тонн мяса компания получила квоту на 1,5 тыс. тонн в год.
Разницу пришлось закупать у местных посредников по гораздо более высоким ценам. В итоге себестоимость продукции «Кампомоса» только в 2004 году увеличилась на 40%.
«От введения квот и роста цен на мясо пострадали все участники отрасли. Но многие российские мясопереработчики частично компенсировали рост расходов на сырье за счет „серых” зарплат. Будучи западной публичной компанией (акции Campofrio торгуются на Мадридской фондовой бирже.– СФ), „Кампомос” даже при желании не мог бы себе этого позволить»,– поясняет Федор Огарков.
Прежние ноу-хау «Кампомоса» (он первым вывел на рынок сосиски с наполнителями и вакуумную упаковку) давно растиражировали другие мясопереработчики. Новых преимуществ у компании не было. Скорее наоборот: высокая цена продукции и слабая логистика тормозили продажи. Одновременно «Кампомос» попал под град обвинений в использовании генно-модифицированных компонентов, что осложнило и без того непростые отношения компании с розничными сетями.
Акционеры компании решили, что действующий менеджмент, состоявший из отраслевых специалистов-производственников, не в состоянии распутать весь клубок проблем. «Кампомосу» требовалась «свежая голова» – универсальный антикризисный менеджер. Хедхантеры, к которым обратились акционеры Campofrio, посоветовали им Федора Огаркова.
Универсальный солдат
До «Кампомоса» Федор Огарков
руководил компанией «Русагро-Масло». При нем масляный дивизион
«Русагро» консолидировал разрозненные активы и вывел на рынок
собственные торговые марки – «Аведовъ» и «Вкусная почта».
До этого были успехи по искоренению контрафактного производства минеральной воды «Боржоми». Огарков долго возглавлял российское представительство грузинской компании GG&MW (владеет торговой маркой «Боржоми»). «Мы стремились найти человека, который хорошо разбирался бы в маркетинге и мог сделать рывок по продажам „Боржоми” в Москве. Федора нам посоветовали рекрутеры и не ошиблись. За время его работы резко снизилась доля подделок, и продажи „Боржоми” ежегодно росли на 50%»,– вспоминает финансовый директор GG&MW Рууд Ван Хейл.
До «Боржоми» Федор Огарков работал в Polaroid, а свою карьеру начал в 1993 году выпускником филфака СПбГУ с должности менеджера по продажам в Wrigley, где дорос до руководителя регионального, а затем и московского представительства.
«Меня привлекла возможность реализовать свои амбиции в новой отрасли. Я всегда считал, что настоящий менеджер должен быть универсальным: если ты профессионал, то должен в любой сфере работать эффективно – в софт-дринке ли, в минеральной воде или мясопереработке»,– говорит Огарков. Он принял предложение акционеров Campofrio и в 2004 году сменил прежнего гендиректора компании Юрия Ковалева, который впоследствии возглавил мясокомбинат «Царицыно».
«Кампомос» стал для «универсального солдата» Огаркова настоящим испытанием на прочность. «Все понимали, что я пришел в компанию как провозвестник непопулярных мер. Нужно было оптимизировать издержки, ужесточать дисциплину, сокращать персонал, а зачастую речь шла о людях, которые отдали компании много лет»,– рассказывает Огарков.
Рядовые сотрудники нередко саботировали его распоряжения. Многие менеджеры, не смирившиеся с переменами, перешли на работу к конкурентам. Некоторые из бывших сотрудников, по словам Огаркова, переманили к себе крупных клиентов «Кампомоса», другие пытались расшатать рабочую обстановку на предприятиях, распространяя слухи о скорой кончине компании.
Наведение организационного порядка заняло у Огаркова почти полгода. Новых управленцев он принимал на работу лично и, вопреки своему правилу не переманивать бывших подчиненных, пригласил в «Кампомос» людей, которых давно знал. Большинство из них никогда не работали в мясной отрасли. Например, директором по маркетингу стала Татьяна Палтусова, работавшая на аналогичной должности с Огарковым в «Русагро-Масло», пост коммерческого директора занял бывший коллега по Wrigley Алексей Михайлов, а управление некоммерческими операциями возглавила экс-гендиректор компании «Русагро-Сахар» Марина Голованова. В результате коммерческое звено «Кампомоса» было заменено на 70%. Однако процесс формирования полноценной команды в компании, по словам Огаркова, еще не завершен.
 |
Следующие полгода «Кампомос» провел под знаком оптимизации издержек. Неэффективное расходование средств было едва ли не главным источником бед в компании. Выяснилось, что «Кампомос» имел «особые» отношения с некоторыми клиентами, без объективных причин поставляя им продукцию по заниженным ценам. А западная система мотивации с ее соцпакетами и щедрыми зарплатами уживалась в «Кампомосе» с советским стилем управления.
«Кадровая политика „Кампомоса” была совершенно коммунистической: с большим количеством дублирующих, подстраховывающих и просто лишних функций и должностей»,– вспоминает Юлия Анохина, до недавних пор директор «Кампомоса» по персоналу, а ныне независимый HR-консультант. В результате кадровой чистки штат «Кампомоса» сократился почти с 2 тыс. человек до 1,3 тыс.
Одновременно начали избавляться от избыточного ассортимента. Компания выпускала более 350 разных продуктовых наименований, по многим из которых были слабые продажи. В «Кампомосе» решили сократить количество ассортиментных линеек, оставив только наиболее удачные.
За три месяца «Кампомос» вывел из ассортимента 140 видов продукции. Под сокращение попали в основном вареные колбасы и сосиски. «Позитивный результат заметили сразу,– отмечает директор по маркетингу Татьяна Палтусова.– Пошла вверх кривая продаж оставшихся товарных позиций и снизилась себестоимость производства – из-за того, что сократилось количество перенастроек оборудования».
«Просеивание» ассортиментного ряда вошло в обычную практику компании: ежеквартально по итогам мониторинга продаж «Кампомос» сокращает два-три десятка наименее востребованных позиций.
Любовь к испанскомуОднако наведением элементарного порядка на производстве и в сбытовых службах проблема не исчерпывалась. В компании традиционно уделяли основное внимание производству, не особенно задумываясь о таких вещах, как маркетинг и долгосрочная стратегия развития. Федор Огарков занялся ее разработкой, а также всерьез озадачился созданием нового образа «Кампомоса» на рынке.
«Позиционирование „Кампомоса” было совершенно размытым: компания начинала как производитель инновационных мясных продуктов, используя технологии материнской Campofrio в производстве и рекламе. Но затем стала наращивать выпуск традиционных продуктов и в их продвижении пыталась копировать отечественных игроков, например поставщика Кремля – Микояновский мясокомбинат. В результате потребитель толком не понимал, что такое „Кампомос”»,– рассказывает Федор Огарков. В условиях, когда 400 московских мясопереработчиков выпускают похожую продукцию, единственно правильным путем была диверсификация бизнеса и выход в новые ниши. Изобретать здесь велосипед не пришлось – у «Кампомоса» было конкурентное преимущество в лице материнской Campofrio, из технологий и ноу-хау которой можно и нужно было извлекать пользу.
Съездив в Испанию, Огарков нашел спасительную стратегию – выпуск охлажденных мясных полуфабрикатов, пользующихся большой популярностью в Европе. К примеру, охлажденная пицца менее чем за год заняла 60% рынка готовой пиццы, на котором до этого присутствовали производители замороженной. Успех этой новинки в Испании вдохновил Огаркова на ее запуск в России. А в качестве дальнейшей стратегии развития «Кампомоса» было выбрано производство инновационных продуктов быстрого приготовления, не имеющих аналогов на российском рынке.
Спасательный блин
Реализацию нового курса начали с
тестовых продаж охлажденной пиццы, которую «Кампомос» поначалу
импортировал из Испании. Расчет Огаркова оправдался: уже через три
месяца тестовых продаж инновационный продукт занял 5% московского
рынка пиццы-полуфабриката.
Линию инновационных продуктов продолжили ветчинные стейки и мясные медальоны. Инновации ввели и во вкусовых линейках традиционных продуктов (выпустили колбасы с добавками «кубинский ром», «прованские травы» и «королевский орех»), и в упаковке, разделив обычную вакуумную упаковку для сосисок на две равные герметичные части. Так у компании появился продукт под названием «Идеальная пара».
В запуск новых производственных линий и рекламу новых продуктов было вложено около $20 млн. К концу 2005 года, по данным «Бизнес Аналитики», компания заняла 12% рынка пиццы и вошла в тройку крупнейших игроков в этом сегменте. Новым продуктом заинтересовались розничные сети, когда-то прекратившие сотрудничество с «Кампомосом»,– благодаря пицце компания начала восстанавливать утраченные позиции по сбыту.
Фокус на инновациях решил проблему с позиционированием компании. «Наша миссия – предоставить быстрый и вкусный ужин современным молодым людям, которые не хотят тратить много времени на его приготовление. Эта модель потребления интенсивно развивается в крупных городах, прежде всего в Москве и Петербурге, поэтому у сегмента качественных полуфабрикатов большие перспективы роста»,– говорит Татьяна Палтусова. В соответствии с новой целью был изменен логотип компании: на упаковках появилась тарелка со столовыми приборами, указывающая, что компания предлагает покупателю полноценную еду.
В наступившем году «Кампомос» планирует довести долю инновационных продуктов в общем производстве до 30%, а еще через год – до 50%. Конкуренты считают, что «Кампомос» движется в верном направлении. «В традиционных продуктах позиции „Кампомоса” по-прежнему слабы: с 2002 по 2005 годы объем производства компании, по нашим оценкам, упал на 30%. А на пицце они действительно добились успеха. Так что выведение новых продуктов с одновременным свертыванием привычных – весьма грамотный шаг»,– считает директор по маркетингу АВК «Эксима» (владеет «Микояновским» мясокомбинатом) Андрей Хижняк.
Несмотря на безжалостное сокращение ассортимента традиционных продуктов, компания пока не готова вовсе сворачивать их производство. Для них, чтобы не допустить повторного размывания брэнда, в «Кампомосе» ввели новую торговую марку – «Завидовские колбасы». На этот брэнд, по словам Татьяны Палтусовой, приходится 35% всего ассортимента – в основном это недорогие колбасы и сосиски, которые компания продает преимущественно в регионах.
Второе дыханиеОглядываясь на принятые меры, Федор Огарков признает, что пока говорить о преодолении кризиса рано: из-за инфляции себестоимость производства в компании осталась на прежнем уровне. Выручка по сравнению с 2004 годом возросла совсем незначительно: со $125 млн до $127 млн. Уровень валовой рентабельности оказался намного ниже запланированного, а на прибыль компания выйдет в лучшем случае в конце наступившего года. Но главной цели – расположения акционеров Campofrio – добиться все же удалось, как считает Федор Огарков. Впервые за последние три года они увидели «пусть маленький, зато безусловный» успех российского подразделения на охлажденной пицце. Похоже, этот маленький успех испанцы восприняли серьезно: разговоры о продаже «Кампомоса» поутихли.
Более того, по информации СФ, ведутся переговоры о том, чтобы построить в Москве третий завод (сейчас у компании два завода в столице) – специально под инновационные полуфабрикаты. «Осталось доказать рынку, что „Кампомос” был преждевременно списан со счетов»,– резюмирует Огарков. Для этого, уверен он, много времени не потребуется.