Если новые идеи не приходят в голову сами собой, нужно научиться их придумывать. Методов развития креативности сегодня более чем достаточно, но все они могут быть сведены к четырем направлениям.
Вице-президент рекламной сети FooteCone & Belding (FCB) Дэвид Коэн достал из портфеля картинки, раздал их аудитории и попросил найти среди квадратов и треугольников звезду. Потом он написал две последовательности букв и предложил продолжить одну из них. Показал рисунок, похожий на водопроводный кран, и сказал: «Посмотрите иначе – вот человек с бутылкой пива. Или Авраам Линкольн». Затем ведущий указал на предмет, напоминавший вантуз, и поинтересовался, что это. Наконец, он потребовал продолжить историю о Джоне и Мери, которых участники собрания якобы увидели мертвыми на полу.
Примерно так выглядит тренинг креативного мышления в рекламном агентстве Media Arts Group, входящем в сеть FCB. Но не только рекламщикам полезно домысливать, что вантуз – это своего рода кофейная чашка, а мертвые Джон и Мери на самом деле рыбы. Сегодня креативность требуется повсеместно, и творческое мышление становится базовой компетенцией современного менеджера.
Объяснение этому факту кроется в самом характере современного бизнеса. В прошлом году был опубликован манифест «Созидательное разрушение», который написали специалисты компании McKinsey & Co. Авторы утверждают, что принцип непрерывного развития успеха давно ушел в прошлое. Прежние способы ведения бизнеса постоянно устаревают, поэтому менеджмент должен искать выход не в переборе известных решений, а в постоянном поиске новых основ успеха. Крупным корпорациям нелегко устоять под натиском небольших агрессивных компаний, предлагающих новые продукты и идеи. Креативность менеджерской команды становится не только залогом успеха, но и элементарным условием выживания.
Программы, обучающие креативности, нужны не только рекламщикам, но и техническим специалистам, директорам по развитию, топ-менеджерам и проч. Так, крупный машиностроительный холдинг заказал директору агентства «Интеллект-Ресурс групп» Виктору Тимохову тренинг креативности сразу для 150 человек – начальников цехов, инженеров и технологов. А винодельческая компания «Фрион» обучила методикам креативности всех топ-менеджеров. Началось все с того, что компания решила сменить название, объединив в нем два направления своего бизнеса, но ни один из предложенных менеджментом вариантов не нравился собственникам. Тогда компания заказала тренинг креативности для членов совета директоров. Результаты превзошли все ожидания. Участники придумали несколько сотен вариантов, и компания получила новое название: «Альянс Интегро». А директор по персоналу «Альянса» Юлия Марова отмечает, что тренинг серьезно изменил культуру обсуждения идей в компании. «Теперь, обсуждая какую-либо проблему в совете директоров, мы пытаемся решить ее как изобретательскую задачу»,– утверждает Марова.
Программы развития креативности поражают экзотическими названиями: тренинги латерального мышления, икаэринг, креатив-практика, «Мата Хари против Штирлица» и т. п. Но на самом деле большого разнообразия нет, каждый метод восходит к какой-то конкретной модели понимания креативности, и таких моделей всего четыре.
 |
Многие исследователи рассматривают креативность не как интуитивный процесс, а подходят к ней сугубо рационально. Наиболее ярко этот подход воплощен в методе ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач). В его основе лежит инженерная теория Генриха Альтшуллера, который считал, что метод проб и ошибок и ожидание творческого озарения неэффективны. По его мнению, изобретение нового – вполне технологический процесс. Проанализировав более 400 тыс. различных изобретений, Альтшуллер установил, что большинство задач решаются всего 40 приемами. Нужно лишь разделить все задачи на типы и применить нужные алгоритмы решения.
Любая сложная задача в терминологии ТРИЗа содержит в себе системное противоречие, его надо преодолеть или обойти. Вот, скажем, прием №26: если найденное решение слишком сложно, дорого и неудобно, его надо заменить на ослабленную копию. Перед бизнес-тренером Виталием Ильинским в свое время поставили задачу: совместить два логотипа одной компании, владеющей автобуфетами, Steff и «Маркон». Просто изобразить их вместе было нельзя в силу высокой узнаваемости марки Steff и низкой известности «Маркон». Тогда Ильинский предложил оставить Steff, но изобразить на палатке тень в виде буквы «М». Идея была отвергнута из-за негативных ассоциаций, которые вызывала тень у заказчиков. Тогда Ильинский предложил сделать букву цветной, используя специальные прожекторы для подсветки.
«ОБЪЯВИТЕ НЕДЕЛЮ ГЛУПОЙ ИДЕИ»
Автор бестселлера Thinkertoys («Энциклопедия бизнес-идей») Майкл
Микалко начал заниматься креативностью еще в армии, затем он
применял эти методы, работая в ЦРУ, а сейчас активно консультирует
бизнесменов. Но, несмотря на свой богатый опыт, весьма критично
относится к тренингам креативности.
 |
Майкл Микалко: Потому что ошибки бизнесменов, которым недостает креативности, дорого обходятся компаниям. Например, когда Univac изобрела компьютер, она заявила, что он предназначен только для ученых. Сейчас память об этой компании хранят лишь архивные документы и анекдоты. В 1968 году в Швейцарии были изобретены электронные часы, но ни одна швейцарская компания тогда не обратила на них внимания: они думали, что это не часы. Зато идею подхватила японская Seiko. Причины этих ошибок обусловлены недостатками традиционного воспитания. В школе учат не думать, а воспроизводить известные точки зрения. Сталкиваясь с проблемой, мы анализируем ее и выбираем наиболее привлекательный вариант из того, что уже знаем, отсекая все другие возможности. Между тем настоящее творчество состоит в том, чтобы создавать новые возможности. Кстати, многие креативные методы как раз мешают этому.
СФ: Какие же?
ММ: Например, популярные среди корпоративных тренеров модели
типа «Шести шляп». Их легко понять и легко использовать, однако они
не способствуют развитию настоящей мысли. В их основе лежит
убеждение, что креативность можно объяснить через модель или
формулу. Когда обученные этим методикам люди сталкиваются с
проблемой, они вспоминают модель и спрашивают себя: какой способ
решения проблемы мне предлагает система «Шесть шляп»? Тем самым
дают волю не творческому, а воспроизводящему мышлению.
СФ: Тогда к каким тренерам стоит обращаться, какие модели
нужно использовать?
MM: Дело не в тренерах и не в методах. Творчество – это чистая
импровизация, его невозможно объяснить никакой формулой. Все модели
сводят новое к уже известному и тем самым убивают креативность.
Консультант же вообще подобен парню, который поучает всех искусству
соблазнения, не имея собственной девушки.
СФ: Что же делать компаниям, если тренинги их не
устраивают?
ММ: Многие компании начинают искать решения самостоятельно.
Например, привлекают креативных людей с внешних рынков. Citizens
Financial Group in Providence R. I. (CFG) набирает творческих
личностей из других индустрий. Так, дивизион банкоматов возглавляет
человек, ранее работавший в недвижимости, а один из топ-менеджеров
раньше работал в упаковочном бизнесе. Это помогает компании мыслить
шире. Скажем, большинство банков обслуживают существующих клиентов.
CFG, наоборот, используя навыки бывших менеджеров по продажам, ищет
новых.
СФ: Каким способом можно развивать креативность у своих
сотрудников?
ММ: Творчеству нужен дом. Сделайте креативный уголок –
специальное место, заставленное книгами, видеофильмами по
креативности, обучающими играми. Объявите неделю глупой идеи.
Удачные решения часто происходят из нелепых и безумных
предположений. Например, в издательской компании кто-то предложил
идею: открытки для мертвых. В итоге они стали производить наклейки,
на которых можно было писать пожелания и приклеивать их на
памятники. Продукт продавался очень хорошо. Каждый раз, когда
кто-либо из сотрудников придумывает новую идею, давайте ему билет.
В конце месяца обладатели нескольких билетов получат приз. Но ни в
коем случае не заставляйте и не принуждайте людей к творчеству.
Люди сами выбирают, хотят ли они быть творческими или нет.
Творчество – это чистая демократия.
В основе второй модели также лежит идея, что творчество можно подчинить технологии. Однако систематизировать нужно не решение задачи, а сам процесс мышления. И тогда порождение нового выглядит так: сбор материала, постановка креативной задачи, соотнесение материала с задачей и, наконец, генерация идеи с помощью ассоциаций. Творческий процесс разделяется на несколько последовательных этапов, или несколько ролей, которые участник так же последовательно примеряет на себя.
Самый популярный тренинг этого типа – «Шесть шляп» Эдварда де Боно (см. СФ № 28/2004). В России эту программу предлагает компания MTI, тренеры которой прошли обучение за рубежом. Другие компании тоже нередко используют методику де Боно. Так, тренер компании Ars Vitae Александра Купавская обучает креативу на основе теории Грэма Уоллеса, который разделил процесс мышления на пять этапов. Сначала используется логическое мышление. Когда оно не приводит к нужному результату. Человек устает, испытывает негативные эмоции, он отказывается от попыток решить задачу. Во время паузы происходит созревание идеи, затем следует инсайт и доработка полученной идеи. Но если этап вызревания идеи длится слишком долго и участники не достигают озарения, Александра использует метод «Шесть шляп». «Это один из эффективных способов привести процесс обсуждения творческой задачи в порядок»,– так оценивает она метод де Боно.
К аналогичному методу прибегает и Дэвид Коэн в FCB. Придумывая идеи, человек «играет» четыре роли: Исследователь, Художник, Судья и Воин. Каждый из этих «персонажей» ответствен за определенный этап. Исследователь собирает факты, теории, опыт. Художник переставляет собранную информацию местами и ищет неожиданные альтернативы. Судья оценивает порожденную художником идею с точки зрения возможных рисков. А Воин воплощает ее в жизнь. Все эти роли можно играть в составе креативной команды, когда люди возвращают друг другу задания на доработку. Последовательное применение этого метода позволит научиться, по словам Коэна, «думать с другой стороны коробки», под которой он понимает повседневное мышление.
Левые и правыеДалеко не все тренеры требуют от участников мыслить рационально. Не менее сильный метод – погружение человека в нестандартные ситуации. Например, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про» Сергей Макшанов на своем тренинге «Креативность в менеджменте» просит менеджеров представить или нарисовать показатель EBITDA и только потом думать о способах повышения рентабельности бизнеса. Антонина Ростовская, тренер компании «Тренинг-бутик», обучает менеджеров искусству падать, изображать животных и разыгрывать сцены. Все это, по ее мнению, должно научить мыслить в движении.
Экстравагантные приемы использует и Виталий Булавин, генеральный директор школы менеджеров «Арсенал». На тренингах для топ-менеджеров тренеры организовывают необычные мероприятий. Участников водят в художественную мастерскую, клуб байкеров, на спектакли Евгения Гришковца, отправляют в часть спецназа ВДВ. Один из тренингов Булавин проводил в Африке. Участники жили в настоящем племени масаев, наблюдали жизнь диких зверей и рисовали. «Сафари производит сильное впечатление,– говорит участница тренинга, руководитель департамента компании „Астрасофт” Ольга Яковенко.– Было ощущение, будто живешь в зоопарке, а звери на тебя смотрят».
Несмотря на то, что подобные тренинги больше похожи на развлечение, чем на учебу, у такого подхода есть и серьезная теоретическая база. Согласно одной из теорий, источник креативности заключается в умении переключаются с первичных познавательных процессов (сновидения, мечты, образы), которые рождают новые и неожиданные мысли, на вторичные (логическое мышление, тексты). Чтобы научиться мыслить творчески, нужно максимально разбудить воображение. Например, начать рисовать, лепить из пластилина, больше фантазировать, а затем попытаться рассказать о полученных впечатлениях в письменной форме. Сергей Макшанов называет это «правополушарным переоформлением». Считается, что именно правое полушарие отвечает за образное мышление: следуя данной теории, чем слаженнее взаимодействуют полушария, тем богаче понимание реальности – и тем больше новых идей может придумать человек.
Креативный оркестрОдин из самых перспективных методов – развитие креативности у целых команд. Тренинги такого типа чаще всего приобретают форму групповой импровизации. Например, креативный директор агентства FCB MA Алексей Голиков любит проводить со своими сотрудниками одно несложное упражнение. Люди встают в круг, ведущий начинает рассказывать какую-нибудь выдуманную историю, а затем кидает мяч наугад другому игроку. И так по очереди все придумывают продолжение истории. А генеральный директор компании «Тренинг-бутик» Марк Кукушкин как-то привез группу сейлз-менеджеров мебельной компании в курортный город и за два часа до начала тренинга развесил по городу объявления, что в местном клубе состоится концерт приезжих «звезд». Только после этого участникам тренинга объяснили, что их ждет. После бури возмущений они начали готовиться и в итоге поставили хороший спектакль. «Этот эксперимент мы повторяли четыре раза с разными группами,– говорит Кукушкин.– И каждый раз участники справлялись».
В основе импровизационных техник лежат идеи Джона Као, гарвардского профессора, музыканта, основателя нескольких компаний и продюсера фильма «Секс, ложь и видео». Као считает, что главным фактором преуспевания в бизнесе сегодня является постоянное творчество. Компании должны превратиться в «фабрики идей», состоящие из креативных сотрудников и руководителей, интенсивно обменивающихся информацией друг с другом. Деятельность компании, по мнению Као, превращается в джемминг – музыкальную импровизацию.
Конечно, ни один тренинг не способен научить человека придумывать гениальные идеи. Но главный плюс таких программ состоит в том, что они устраняют препятствия, мешающие развитию креативного мышления, главное из которых – страх творчества. Раскрепостив свое сознание, люди уже не боятся провала или насмешки и предлагают свои идеи более активно.