На днях Electrolux начал смену корпоративного слогана. О том, что заставило концерн изменить позиционирование брэнда, рассказал вице-президент по коммуникации и брэндингу в Европе АВ Electrolux Ульрих Гартнер.
«Было очевидно, что компания нуждается в больших
изменениях»
«Секрет фирмы»: Почему вам потребовался новый слоган? Чем так не
устраивал старый – «Electrolux. Сделает жизнь легче»?
Ульрих Гартнер: Мы заканчиваем длительный и сложный процесс
изменений, затрагивающих самые основы компании. Слоган Electrolux.
Thinking of you («Думая о вас») должен продемонстрировать то, что
концерн стал больше думать о покупателях, об их реальных
потребностях. На внутрикорпоративном уровне слоган был запущен 12
января: он был представлен 250 менеджерам группы, приехавшим из
разных стран в Стокгольм. А уже 25 января слоган, так сказать,
«вывели в свет».
СФ: Какую цель ставила перед собой компания, затевая
глобальный ребрэндинг?
УГ: Несколько лет назад АВ Electrolux был промышленной
компанией, которая основное внимание уделяла производству бытовой
техники, поставкам ее на рынок и поиску потребителей, которые эту
технику купят. Продукция продвигалась под множеством брэндов – их
было около 150. При этом самая старая, основная марка – Electrolux
– оказалась чуть ли не самой слабой, она проигрывала в популярности
другим нашим брэндам: Zanussi, AEG, Frigidaire, Eureka, Flymo… Мы
все отчетливее понимали: в современном мире влияние на покупателя
оказывает в основном глобальная позиция брэнда – людям нужны
известные марки.
СФ: Поэтому вы решили убрать самые слабые?
УГ: Да, но мы оставили в портфеле приблизительно 40 марок.
Процессы глобализации сегодня происходят повсюду, в частности в
розничной торговле. АВ Electrolux просто было необходимо
соответствовать этому тренду. Наконец, в последнее время нашу
компанию как-то не отличала внятная и четкая стратегия развития. Мы
стали терять ведущие позиции. Было очевидно, что компания нуждается
в больших изменениях. Концептуально они начались в 2002 году, когда
СЕО концерна стал Ханс Строберг. Было решено, что в условиях
глобального рыночного соперничества мы сможем быть
конкурентоспособными, лишь усилив брэнд Electrolux.
ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Премиальность всегда требует
индивидуальности»
Дмитрий ВАСИЛЬЕВ, генеральный директор «Бриджтаун фудс»:
 |
В современном маркетинге это самый эффективный ход – заставить человека поверить в брэнд, перевести в зону религиозных отношений, если хотите, даже некоего таинства и причастности. Это рискованный, но благодарный шаг, позволяющий на долгие годы установить тесный контакт с потребителем. Для этого не жалко и десятков миллионов.
Когда в компании налажены бизнес-процессы, есть все необходимые мощности, практически завершены запланированные сделки M&A и существует исторически сложившийся большой портфель брэндов, наступает время «чистки». Из всех торговых марок всегда выделяют одну-две, вокруг которых собирается основной пул материальных ценностей, составляющий до 80% стоимости всего портфеля, а оставшиеся 20% – это успешные локально, но менее известные глобально марки. Electrolux хочет вывести третью и сделает ее главной маркой компании. На что имеет право, как один из лидеров индустрии.
Таким образом Electrolux завершит формирование своего портфеля во всех ценовых и потребительских сегментах. Дальнейшая работа, скорее всего, будет направлена на оценку правильности распределения бюджетов между тремя марками, отслеживание изменяющихся предпочтений потребителей и действий конкурентов.
Кроме того, было бы неплохо указывать, где производится продукция. Я бы не спешил производство конкретной торговой марки Electrolux переносить в Азиатско-Тихоокеанский регион, а оставил бы его в Швеции или в другой европейской стране, поскольку лояльный потребитель все равно традиционно ассоциирует Electrolux с европейским качеством, и ожидает увидеть в паспорте изделия и на тыльной стороне электроприбора заветную надпись Made in Sweden.
УГ: Перепозиционирование портфеля также было связано с внедрением принципиально иного подхода к производству техники: мы стали ориентироваться на потребности потенциальных покупателей уже на стадии разработки продуктов.
 |
УГ: Это действительно так, но в АВ Electrolux отошли от традиционного подхода. Создавая продукт, большинство производителей ориентируется на покупательскую способность населения, демографические или социолого-статистические показатели. В результате, когда бытовая техника поступает в продажу, она в основном сегментируется по цене: премиум, средний и низший класс. Мы же сочли, что психоэмоциональные потребности покупателя – гораздо более сильный фактор при выборе брэнда. Так что всю целевую аудиторию мы разбили на сегменты, которым соответствуют определенные позиции брэнда. У каждой позиции будет свой язык, свои визуальные и эмоциональные атрибуты.
СФ: Производители давно изучают особенности эмоционального
восприятия покупателей и «закладывают» их в свои продукты. Выходит,
в этом тоже не много новизны.
УГ: Не согласен. В нынешней стратегии АВ Electrolux отразилось
множество идей и концепций, но мы считаем, что разработали
полностью новый (по крайней мере, в нашей индустрии) подход. К тому
же мало кто из крупных корпораций делает отношение к потребителю
центром своей корпоративной философии, закладывает нетрадиционный
маркетинг в основу всего бизнеса.
СФ: Каковы ваши принципы сегментации потребителей?
УГ: Мы выделили три основные категории покупателей, и каждой из них будем предлагать свою марку. К первой группе – она называется Self-Affirmation – относятся те, для кого в обладании брэндом важен престиж: им подойдет Electrolux. Вторые – Effectiveness, практики, которые хотят досконально знать, как устроен прибор, и стремятся сами контролировать весь процесс его работы. Им предназначается AEG. А третьим, в некотором роде идеалистам (Convenience), мы предлагаем Zanussi – для них не имеет значения, как техника работает, главное – чтобы она была проста в управлении и экологична и при этом выполняла свои задачи. С ценовым позиционированием такой подход напрямую не связан: человек может хотеть от стиральной машины только простоты в эксплуатации, хотя вполне способен купить технику по самой высокой цене.
СФ: Вы назвали лишь три марки, хотя сказали, что в портфеле
их будет около сорока.
УГ: На некоторых рынках остаются сильные национальные марки,
которые полностью удовлетворяют потребности людей в выделенных
сегментах. Было бы неразумно от них избавляться. Некоторые из них
сменят названия. Например, на финском рынке появится
Rosenlev–Electrolux, в Италии Rex–Electrolux, а во Франции – Arthur
Martin–Electrolux. Таким образом мы даем понять, что эти марки
принадлежат одному и тому же концерну и одновременно увеличиваем
силу брэнда Electrolux. В России концерн не владеет местными
марками, так что здесь будет применена основная система
сегментации.
 |
УГ: Мы собирали много информации о потребителях по всему миру – при помощи глубинных интервью и других методик. Например, сотрудники АВ Electrolux приходили прямо домой к покупателям и смотрели, как те пользуются бытовой техникой.
Кстати, из этих исследований мы вынесли массу интересных сведений, позволяющих нам совершенствовать свои продукты. К примеру, вы знаете, как большинство людей закрывают посудомоечные машины? Мы над этим вопросом даже не задумывались, а оказалось – толкают ногой. Тогда инженеры концерна усилили эту часть агрегата, и теперь мы с полным правом заявляем покупателям в слогане: вы можете делать с машиной что угодно, не думая о последствиях,– АВ Electrolux уже подумал об этом за вас.
СФ: Стратегии ребрэндинга компания разрабатывала
самостоятельно или привлекала партнера?
УГ: Значительную часть работы выполнил департамент коммуникации
и брэндинга АВ Electrolux. Но ему помогали ряд агентств. Среди них,
в частности, известная сеть рекламно-креативных агентств Lowe
Worldwide.
СФ: Советовались ли в концерне с менеджерами на местных
рынках? Ведь разница в эмоциональных реакциях потребителей,
связанная с национальными или конфессиональными признаками, может
быть существенной.
УГ: В процесс были вовлечены менеджеры из всех стран, где
продается наша техника. Многие вопросы мы решали во время дискуссий
на всех управленческих уровнях. В результате было даже сделано
небольшое открытие: по форме или силе эмоциональные реакции людей в
разных странах могут быть различны, но при принятии решения о
покупке везде просматриваются одни и те же тенденции.
СФ: Новая концепция уже применяется на практике?
УГ: Во многих странах мы начали ее продвигать еще год назад. Много времени уходит на то, чтобы объяснить нашим торговым партнерам суть новой стратегии, чтобы они могли эффективнее работать с товаром. В конечном счете от этого они сами получат больше отдачи.
СФ: Сколько в общей сложности вы инвестировали в этот
проект?
УГ: На сегодняшний день инвестиции в ребрэндинг приближаются к
2% годового оборота всей группы (примерно $340 млн.– СФ).
Эта сумма значительно больше тех, которые концерн обычно тратил на
маркетинговые решения. Причем инвестиции в брэнд Electrolux выросли
на 60% по сравнению с 2005 годом.
СФ: Уже есть какие-то результаты?
УГ: Показатели за девять месяцев 2005 года очень хороши: по
некоторым нашим брэндам продажи резко возросли. Это свидетельствует
о том, что концепция работает. А первые отклики от наших торговых
партнеров доказывают, что пока концерн не совершил много
ошибок.