Сочиняя книгу о пользе неудач, американский психолог Ричард Фарсон не смог удержаться от наставлений на тему «не было бы счастья, да несчастье помогло». Зато он объяснил, как компании могут управлять ошибками в своих интересах.
 |
Напоминая о выгодах новаторства, автор книги «Парадоксы лидерства» подчеркивает, что бесполезно призывать сотрудников быть смелее и чаще проявлять инициативу – это обычно воспринимается примерно так: «вы можете рисковать, но провалы нам не нужны». Бессмысленно обещать всяческие поощрения – исследования показывают, что человек, стремящийся к награде, подходит к работе механически. Чтобы стать успешной новаторской компанией, нужно создавать «соответствующую атмосферу». Гендиректор Monsanto Роберт Шапиро, возглавив компанию, поразился царившей там боязни выпустить неудачный продукт – это было для каждого сотрудника настоящей травмой. Шапиро начал разрывать эту связь, провозгласив: «если наши предложения не отвечают запросам окружающего мира, это еще не значит, что мы потерпели неудачу – мы просто пополняем свои знания о мире». Бывший глава Coca-Cola Роберто Госуэта (к слову, самый успешный директор за всю историю компании) публично заявлял, что доверяет лишь тем менеджерам, которые допустили хоть один серьезный просчет – ведь это побочный эффект стремления к серьезным целям. Экс-президент IBM Том Уотсон отказался подписать заявление об увольнении, поступившее от менеджера, расстроенного провалом крупного проекта: «Ты что, мы же только что потратили $10 млн на твое обучение!» Наконец, легендарный Джек Уэлч время от времени награждал сотрудников General Electric за ошибки. «Без таких проявлений терпимости к неудачам люди бы боялись экспериментировать»,– объяснял Уэлч свои «чудачества».
Не будучи бизнесменом (его личные предпринимательские проекты – создание Западного института изучения поведения и факультета дизайна при Калифорнийском институте искусств), Ричард Фарсон прекрасно понимает, что стратегическая ценность ошибки – это одно, а конкретные финансовые потери – совсем другое. Но раз ошибки нужны и неизбежны, то и успешность любого менеджера, компании или проекта нужно оценивать по сумме приобретений и потерь. В пример Фарсон приводит того же Роберто Госуэту с его провальной New Coke и Джеральда Левина из AOL Time-Warner, чьи неудачные проекты обошлись компании в сотни миллионов долларов, зато успешные принесли гораздо больше денег.
В качестве предупреждения тем, кто боится финансовых потерь, автор «Парадоксов» напоминает о компаниях, которые некогда были новаторскими, но потом предпочли почивать на лаврах. Например, об IBM и Xerox, упустивших массу выгоднейших разработок своих же сотрудников (в их числе графические пакеты от Adobe и текстовый редактор Word). «Успех порождает соблазн действовать привычными методами,– пишет психолог.– Победитель становится осторожным, избегает риска, и поэтому ему все труднее выигрывать». Чтобы не закостенеть, Фарсон советует компаниям чаще рисковать. Например, при найме на работу отдавать предпочтение менеджерам, ранее терпевшим провалы, а не тем, кто вырос в «тепличных условиях» успеха. Как это любит делать глава концерна Honeywell Лоуренс Боссиди.
Парадоксы лидерства
Р. Фарсон, Р. Кейес
М.: София, 2006
Обложка / Пер. с англ. / 160 с.