«Ставки в банковской игре в России растут»

СФ: Как вы относитесь к тому, что свои пакеты в ММБ собираются продать Nordea и BCEN Eurobank, ныне переходящий под контроль ВТБ?
ИС: То, что сказал президент Nordea Ларс Нордстрем, для меня не новость. Я уже давно понял, что у Nordea контракт с ММБ короче, чем у меня, а у меня он заканчивается в 2008 году.

По-человечески мне жаль, что Nordea уходит. У нас были очень теплые, можно сказать семейные взаимоотношения в совете директоров. Мы могли вести жесткие дискуссии, но по окончании заседаний вместе ездили по России. Мы не просто делали бизнес, но стали друзьями. Жалко расставаться с хорошими людьми.

С точки зрения бизнеса я не жду серьезных изменений. После 2000 года, когда Nordea и HVB стали стратегическими инвесторами в ММБ, представители этих банков выступали единогласно по всем вопросам. У них были разные подходы в отношении России в целом, но что касается ММБ, то их позиции практически совпадали.

СФ: Какова вероятность, что пакет Nordea и Eurobank выкупит UniCredit?
ИС: Я надеюсь, что весьма высокая.

«Иногда клиенты хотят приходить в банковский офис»
СФ: UniCredit, наряду с классическим кредитованием, предлагает своим клиентам также услуги по управлению активами, private banking. ММБ не собирается воспользоваться возможностями нового собственника для расширения линейки розничных продуктов?
ИС: Это одна из причин, по которым я считаю, что сделка между UniCredit и HVB должна пойти нам на пользу. Очевидно, что такие продукты и услуги становятся все более востребованны.

Создание структуры управления активами с нуля – очень затратное дело. Это бизнес, который имеет свою культуру, свою специфику. UniCredit владеет компанией Pioneer. В свое время она была акционером российской «Пиоглобал». Но как раз после альянса с UniCredit Pioneer вышел из состава акционеров «Пиоглобал». Хотя эту российскую компанию по-прежнему ассоциируют с Pioneer.

Pioneer уже подтвердил свой интерес к российскому рынку. Вполне возможно, что мы будем продавать клиентам паи фондов, которыми управляет эта компания.

Что же касается private banking, то банк нашего типа должен иметь такое подразделение. Мы уже около года работаем над его созданием. Об этом широко не объявлялось, потому что я не сторонник громких заявлений, если «нечего поставить на стол». Выделена группа состоятельных клиентов-физлиц, которым могут быть интересны такие услуги. Мы консультируемся с ними, выслушиваем их пожелания и т. д.

СФ: Ситибанк тоже продает продукты Pioneer. А в Москве ваши отделения нередко находятся в двух шагах друг от друга. Вас не смущает столь близкое соседство с таким мощным конкурентом?
ИС: В других странах тоже можно наблюдать подобную ситуацию. Причины просты. Отделения строят там, где есть люди: рядом с торговыми центрами, в районах, где расположены большие офисы. Найти такие точки на карте очень легко. Каждый банкир имеет право купить карту Москвы. Вот только количество привлекательных мест ограничено.

Кроме того, к помещению, в котором располагается кассовый узел, предъявляется ряд специальных требований, за соблюдением которых следит ЦБ, дающий разрешение на проведение кассовых операций. Это еще сужает выбор. Наконец, рынок недвижимости настолько перегрет, что очень непросто договариваться о цене с владельцами помещений.

СФ: Как же окупить такие отделения?
ИС: Да, строительство сети отделений весьма дорогостоящее занятие. Окупаемость отделений трудно просчитать еще и потому, что клиент может открыть счет в одном, а снимать наличные, осуществлять платежи по кредитам и т. п.– во всех остальных. К какому отделению отнести доходы от этих операций? Я задавал этот вопрос нашим акционерам и до сих пор не получил ответа.

Но я точно знаю, что есть минимально допустимое количество отделений, которое позволяет эффективно продавать розничные продукты и достаточно качественно обслуживать клиентов. Ведь выше головы не прыгнешь. Отделение, работающее даже 12 часов в день, может принять ограниченное число людей.

Нельзя забывать и о том, что в России очень большую роль играют наличные деньги. Человек, получивший автокредит, потом погашает его наличными. Ну и очень хорошо. Главное, что он возвращает деньги. Но для таких операций нужно иметь специально отведенные помещения, кассиров и т. д.

Мы запланировали до конца года иметь в Москве 27 отделений. Я однажды разговаривал с одним из руководителей Banco Popular Espanol (BPE). Отличный банк. Эталон в рознице. У них соотношение расходов и доходов меньше 40, то есть они тратят меньше 40 центов, чтобы заработать один евро. У нас в прошлом году было 38, но мы же небольшой банк по сравнению с ними. У них в таком городе, как Москва, было бы не менее 300 филиалов, и это несмотря на то, что они развивают электронные платежи и т. д. Другое дело, что большинство отделений BPE представляют по сути своей киоски, пункты продаж. Человек может взять потребительский кредит, узнать что-то об услуге, снять наличные. Я думаю, мы тоже будем открывать именно такие пункты.

Естественно, должны быть и более крупные отделения, например для ипотеки. Я как-то зашел в одно из наших отделений, смотрю, там собралась весьма внушительная группа людей. Спрашиваю: это что, демонстрация? Оказалось, оформляют ипотечные кредиты.

Мне кажется, что в борьбе за лидерство на российском рынке в конечном итоге победит тот банк, которому удастся создать достаточно развитую, но при этом не слишком дорогую сеть продаж.

У банка Nordea, нашего скандинавского акционера, есть лозунг – Click and Brick. То есть они развивают электронные платежи, интернет-банкинг, но вместе с тем понимают, что иногда клиенты хотят прийти и в банковский офис.

Но вот чем мы хотели бы отличаться, так это характером отношений с клиентами. Мы хотим, чтобы люди нас выбирали не из-за стоимости услуг, а потому что знали: с нами всегда можно вести диалог.

Существуют три базовых парадигмы, которые позволяют обеспечить успех в бизнесе. Это преимущество в технологиях (operation excellence), лидерство в продуктах (product leadership) и долгосрочные доверительные отношения с клиентами (customer intimacy). Банк не может одинаково успешно развиваться сразу по всем трем направлениям. Можно добиваться средних результатов в двух из них, но в одном нужно быть лидером. Мы делаем ставку на customer intimacy.

При таком подходе банк берет на себя достаточно серьезные обязательства. Клиент может оказаться в очень непростой ситуации и попросить помочь ему. И если мы все время говорим клиенту: «Мы с тобой»,– то нужно быть с этим человеком и в трудную для него минуту. Отношения строятся на взаимном стремлении к оптимальному решению проблем.

Сотрудники банка, которые общаются с клиентом, должны очень хорошо его знать. Это серьезная задача. Но мы стремимся достичь именно такого уровня во взаимоотношениях с клиентами.

СФ: То есть в случае, если клиент, взявший у ММБ ипотечный кредит, вдруг потеряет работу и окажется на грани технического дефолта, вы не станете отнимать у него квартиру?
ИС: Надо смотреть, есть ли возможность реструктурировать кредит. Нам ведь не нужна квартира – мы банкиры, а не риэлтеры. Если мы видим, что ситуация временная, что человек – профессионал и в течение, например, полугода найдет работу, то тогда надо идти на реструктуризацию. Это нормальное явление в банковском деле.

Для меня как для банкира продажа залога – самый последний из возможных способов решения этой проблемы, потому что, как правило, залоги реализуются по ценам, неблагоприятным как для заемщика, так и для кредитора.

Здесь опять возникает вопрос о размере капитала, потому что банк должен иметь ресурсы для реструктуризации кредитного портфеля, создания резервов под проблемные ссуды, списания безнадежных активов. Рост рынка не может быть вечным. Сейчас Россия на подъеме, но мы должны отдавать себе отчет, что через несколько лет могут настать другие времена. Они не должны обернуться кризисом, подобным тому, который случился в 1998 году.

«Среднему классу придется питаться не в кафе „Пушкин”, а в „Русском бистро”»
СФ: Какие банки – частные или государственные – скорее всего пострадают в случае кризиса?
ИС: Когда наступает кризис, все зависит от того, есть ли у банка акционер, который может его поддержать. Простой пример – ситуация, в которой оказались Альфа-банк и Гута-банк летом 2004 года. Акционеры Альфа-банка заявили: «Мы стоим за банком и гарантируем его платежеспособность». Банк работает и сегодня. Акционеры Гута-банка поступили принципиально иначе. Теперь вместо Гута-банка есть ВТБ 24.

Банковское дело построено на leverage (соотношение собственных и заемных средств.– СФ). Доля капитала в пассивах банка составляет в лучшем случае 15–20%. Поэтому важно, чтобы банки всегда профессионально управляли своей ликвидностью. Банкротятся не те банки, которые теряют капитал, а те, которые не являются ликвидными. Даже имея отрицательный капитал по международным стандартам, ММБ очень вырос за 1998–2000 годы. Просто клиенты нам доверяли. Они знали, что для HVB, который больше, чем вся российская банковская система, не является проблемой удержать на плаву отдельно взятый ММБ. В конце 1998 года ММБ был одним из немногих банков, в котором каждый понедельник проходил кредитный комитет, и мы принимали решения о выдаче новых кредитов, а не только о продлении старых. Нельзя было терять клиентов.

СФ: Что может спровоцировать новый кризис?
ИС: Как правило, удар по банковской системе может быть нанесен в двух направлениях – по ликвидности и по активам. В 1998 году сработали оба этих фактора. Но если взять, например, мою родную Финляндию, то в 1994–1995 годах каждый банк имел огромную долю проблемных кредитов. Однако Центральный банк обеспечил их ликвидностью. Все частные клиенты обслуживались в обычном режиме. Они даже не задумывались о том, что в банкомате может не оказаться денег. Потом была произведена реструктуризация, почти полностью ушли с рынка сберегательные банки и т. д.

Я не думаю, что российской банковской системе грозит кризис ликвидности. В стране деньги есть. Да и ЦБ сейчас больше внимания обращает на сохранение стабильности банковской системы, нежели в 1998 году. Проблемы могут возникнуть из-за ухудшения качества активов. Но не у всех банков, а только у некоторых.

СФ: По прогнозам Standard & Poor’s, доллар может в этом году подешеветь на 45%. Это довольно сильно ударит по среднему классу, зарплата которого, как правило, привязана к курсу американской валюты. Вы не опасаетесь за платежеспособность этой категории своих заемщиков?
ИС: Ну, если у них и кредиты в долларах, то тогда ничего страшного. Только этому среднему классу придется питаться не в кафе «Пушкин», а в «Русском бистро», чтобы по-прежнему была возможность расплачиваться с банком по кредиту.

Александр Бирман