В результате исследования лидером по качеству сервисного поведения оказалась компания «Связной». Эта сеть не желает останавливаться на достигнутом и проводит серию экспериментов по улучшению качества обслуживания. В случае их успеха «Связной» получит мощное оружие сервиса – эмоциональные продажи.
Бремя лидерства
Несмотря на высокую позицию в
рейтинге, в самом «Связном» не очень довольны качеством
обслуживания – в сети внедряют новую схему оценки сервиса. Не так
давно руководство компании разослало сотрудникам письмо: «Можно
бить себя кулаками в грудь и говорить, что мы по-прежнему лучшие, а
можно разобраться, как мы можем снова стать лучше, и сделать
это!»
Корреспондент СФ специально посетил несколько магазинов компании и тоже остался не вполне доволен облуживанием (см. ниже). Директор по персоналу «Связного» Антон Кравченко не стал делать вид, что это случайность. «Мы понимаем, что наши люди не идеальны,– говорит он откровенно.– И нет смысла кричать: „Как такой сотрудник мог появиться в нашем магазине?” Мог».
Падение уровня сервиса можно объяснить банальными издержками роста. Сейчас у компании почти 900 магазинов, и контролировать качество становится все труднее. «Если бы у нас было 30 точек, то я в каждой из них с помощью двух тренеров организовал бы работу так, чтобы она была близка к идеалу»,– сказал Кравченко. Хотя когда-то и 30 точек казались неподъемной задачей.
Из-за быстрого роста компании приходится снижать уровень требований к новичкам. «Связной» всегда хотел набирать интеллигентных и образованных продавцов, и у всех соискателей раньше проверяли коэффициент интеллекта. Кроме того, компания применяла весьма эффективную систему конкурсного отбора Владимира Тарасова, когда кандидаты сами выставляли друг другу оценки. Но с некоторых пор «ворота» в «Связной» пришлось распахнуть шире. «Если бы мы сохранили условия приема, которые применяли в 2002 году, то набирали бы по три человека в месяц. А нам нужны сотни».
Отказываться от роста компания, естественно, не собирается, но и жертвовать хорошим обслуживанием тоже не хочет. Сервис для «Связного» – не просто способ продажи товара, а часть идеологии. «Где бы ни появлялся магазин сети, своим обслуживанием он должен улучшать культуру отношений между людьми»,– не без пафоса объясняет Кравченко. Поэтому для того чтобы сохранить свое лицо, компании приходится постоянно экспериментировать. Залог успеха заключается в том, что сотрудники являются не просто участниками экспериментов, но и их авторами.
 |
«Связной» уже давно находится в поиске нового стиля обслуживания. «Все инновации в сервисе должны идти от опыта. Пока мы не начнем внедрять идею, мы не узнаем ни ее недостатков, ни ее истинных достоинств»,– говорит Антон Кравченко. И некоторые революционные идеи пришли «снизу».
Старший продавец салона на Таганке Андрей Морозов как-то задался вопросом, чем его магазин отличается в лучшую сторону от салонов конкурентов. И пришел к неутешительному выводу: ничем. А обязательное приветствие посетителей иногда даже мешало торговле. На слова: «Здравствуйте, чем вам помочь?» – треть людей отвечали: «Деньгами»,– причем у многих приветствие вовсе отбивало желание что-либо покупать.
Андрей и его подчиненные начали придумывать нестандартные формы общения. Действовали они стихийно и почти неосознанно, но руководство позволяло им экспериментировать. Если покупатель заходил в салон, спасаясь от дождя, продавец встречал его: «Здравствуйте, с хорошей погодой вас! А мы вас уже давно ждем! Вы к нам просто в гости зашли или телефон посмотреть?» Предлагая дополнительные аксессуары, продавец мог сказать: «Как это вы позволяете вашему телефону ходить без одежды?» А на прощание покупателю могли подарить визитную карточку со стихами.
Результаты оказались фантастическими. Точка вышла в лидеры по самой сложной категории – продажам аксессуаров (чехлов, панелей, гарнитур, сумочек и т. п.). Если за телефоном человек приходит осознанно, то аксессуары чаще покупают спонтанно, поэтому их продажа считается показателем профессионализма продавца. Сотрудники центра на Таганке превратились в суперпрофессионалов. Например, одному посетителю Андрей продал 11 дополнительных устройств и украшений.
Постепенно Морозов пришел к выводу, что у любого покупателя всегда есть потребность, которую можно выяснить в неформальной беседе, а потом показать пути удовлетворения этой потребности. Предположение он проверил на клиенте, который регулярно оплачивал счета в салоне, но ничего не покупал. «Клиент сказал, что ему ничего не нужно, но ради шутки предложил заинтересовать себя,– рассказывает Морозов.– Я выяснил, что он рыбак и подолгу бывает вне дома, а затем продал ему походную зарядку для телефона». После этого продавцы начали считать продажи среди «платежников» обычным делом.
Три лика «Связного»
Салоны компании «Связной» корреспонденту СФ пришлось посетить
трижды. Зато он получил практически полное представление о том, как
здесь обслуживают. Текст: Дмитрий Лисицин
В первом
магазине (у метро «Проспект Вернадского») продавец Иван почему-то
сразу заподозрил во мне оценщика и гордо произнес: «Можете сразу
задавать вопросы». В его поведении ощущался приторный оттенок –
продавец буквально ловил любое мое слово и даже бросился за
бумажкой, которую я случайно обронил на грязный пол. Отвечал на мои
вопросы выученными назубок фразами, произносить которые, казалось,
ему доставляло немыслимое наслаждение. После моей реплики о более
широком выборе телефонов в «Евросети» Иван посмотрел на меня
заговорщически и прошептал: «Ну, вы же понимаете, что я не могу о
конкуренте плохо».
В салоне у метро «Бауманская» мне попался явно неопытный продавец.
Я четко обозначил свои предпочтения: не люблю азиатские телефоны.
Однако Сергей, к моему удивлению, предложил посмотреть недавно
появившиеся японские NEC, у которых, по его словам, яркий экран,
насыщенный звук и удобное меню. На деле экран оказался совсем не
ярким. Тогда Сергей предложил посмотреть другую модель, заявив, что
у нее еще более яркий экран и хорошая камера (хотя я о камере не
говорил ни слова). Две минуты консультант искал в телефоне список
мелодий, и от полного провала его спас подоспевший коллега.
Звезда «Связного» (так мне его рекомендовали), старший продавец
салона в ТЦ «Буденовский» Александр Гарский поначалу не произвел на
меня никакого впечатления. Я пришел на интервью, и он знал, что
перед ним журналист, так что мог бы, наверное, придумать
приветствие поярче, чем просто «Добрый день. Как дела? Вы впервые в
нашем магазине?». Поэтому я решил: не поддамся на уговоры и не буду
у него ничего покупать.
Увидев мой телефон, Александр сказал, что у них есть чехлы, которые
защитят экран от пыли и воды. Пока я думал, нужен ли мне чехол,
Гарский нанес решительный удар, спросив, пользуюсь ли я гарнитурой.
Это было моим самым слабым местом. Я понимал: признаваться в том,
что мне очень не хватает радио,– значит, фактически сдаться
продавцу. Но все-таки очень хотелось узнать, что он мне может
посоветовать. В итоге продавец подобрал прочный шнурок с плотно
прилегающим к телефону коннектором, так что как я ни тряс телефон,
радио принимало без помех. Мне пришлось признать свою полную
капитуляцию.
В компании стали изучать опыт Андрея Морозова и попросили его составить учебную программу для продавцов всех магазинов сети. Однако это оказалось трудной задачей. «Андрей великолепно торговал, но писатель из него вышел „не очень”,– вспоминает Антон Кравченко.– Нам пришлось приставить к нему трех тренеров, которые следовали за ним по пятам, а потом вместе с ним писали программу». Программе почему-то дали скучное название «Информационные продажи». Заложенная в ней идея на самом деле очень проста: клиенту продают не товар, а информацию об имеющихся в магазине товарах, которые могли бы удовлетворить потребность клиента.
Параллельно с внедрением программы информационных продаж летом 2005 года «Связной» решил изменить стандарты обслуживания. Раньше сотрудники должны были просто здороваться и прощаться с клиентами, не обманывать их и быть вежливыми. Примерно раз в две недели салон посещал инспектор под видом «таинственного покупателя» и после общения с продавцом заполнял анкету. От результата анкетирования зависел бонус продавца. Но вскоре компания поняла, что сотрудники соблюдают правила формально. Как вспоминает старший продавец Александр Гарский, «бывало, клиент заходил в магазин, а продавцы, подозревая, что он „таинственный покупатель”, приветствовали его хором. А когда он выходил, ему через весь салон кричали: „До свидания!”»
Чтобы заставить продавцов отказаться от формального подхода к обслуживанию, компания ввела новые правила приветствия и прощания. Например, в «Связном» людям запретили произносить фразы вроде: «Вам чем-нибудь помочь?» Здороваться с клиентом должен был только один человек: свободный продавец приветствовал входящего и обозначал свое внимание. Прощаться должен был тоже один сотрудник, причем нельзя было делать это вслед уходящему клиенту. Кроме того, персоналу запретили давать покупателям навязчивые советы.
Однако существенно улучшить качество обслуживания этими мерами «Связному» не удалось. На деле сотрудники стали еще больше бояться «таинственных покупателей», поскольку низкий балл за обслуживание сказывался на их зарплате сильнее, чем снижение объема продаж. «Продавец видел в каждом клиенте оценщика и вместо того чтобы нормально обслужить его, начинал думать, как бы нестандартно с ним поздороваться,– рассказывает Кравченко.– В результате проверяющие констатировали: обслуживание вызывало неприятные ощущения, но нужно было ставить высокий балл». Возникали и парадоксальные ситуации: покупатели просили совета, а продавцы из страха нарушить правила отказывались им помогать. Правила стали для них важнее клиентов.
Решение «Связной» нашел поистине революционное.
 |
Фактически компания оставила все стандарты в силе, но решила изменить отношение к ним сотрудников. Если раньше акцент делался на строгом соблюдении правил, то сейчас они рассматриваются как разумные границы для творчества.
В ноябре прошлого года в «Связном» разработали новые анкеты для своих «таинственных покупателей», оценивающих качество обслуживания. Компания хочет разобраться, какие эмоциональные ощущения вызывают у покупателей действия продавца. В разъяснительном письме сотрудникам сказано, что «надо понравиться данному конкретному покупателю с его характером, с его настроением в данный момент». В старой анкете было написано: «Продавец поздоровался со мной нестандартной фразой, предложил дополнительные аксессуары». В новой это правило выглядит иначе: «То, как продавец рассказывал покупателю о дополнительной акции, оставило у клиента положительные впечатления». Фактически «Связной» начал внедрение эмоциональных продаж.
Компания активно мотивирует сотрудников к тому, чтобы принимать новые правила игры. Например, в старых анкетах за идеальное обслуживание ставили один балл. Сейчас, если продавец очень понравился проверяющему, он может получить два или даже три балла, что серьезно повысит его бонусную выплату.
Сами сотрудники, по свидетельству Александра Гарского, хорошо восприняли нововведение: «Появилось больше свободы в действиях. Сейчас поощряется разнообразие подходов к клиенту и есть возможность для креативного обслуживания». Впрочем, проект пока продвигается медленно, поскольку нужно не только менять отношение продавцов к обслуживанию, но и заново обучать «таинственных покупателей». Далеко не все они умеют оценивать свои эмоции, поэтому компании пришлось их переучивать и даже частично менять штат.
Кстати, чтобы ускорить обучение сотрудников новым принципам продаж, компания использует еще одно новшество – «играющих тренеров». Нельзя разом всех продавцов отправить в учебный центр, зато всего два тренера могут за месяц объехать более 20 точек. Несколько преподавателей приезжают в салон и личным примером показывают, как можно приводить покупателей в восторг.
Тема управления впечатлениями в последнее время все чаще звучит в передовых западных изданиях. Руководители уже осознали, что лояльность клиента не связана с удовлетворением его насущных потребностей – современный покупатель постоянно хочет больше. Очевидно, что в такой ситуации удержать клиента можно только на основе эмоций. И «Связной» пытается двигаться в фарватере мирового тренда. «Мы хотим, чтобы продавцы не только продавали телефоны, но и создавали у клиентов положительное отношение к нашему брэнду»,– говорит Антон Кравченко. Первых результатов в компании ждут только к лету 2006 года. Однако своей постоянной тягой к экспериментам, поощрением инициативы персонала, а главное, пониманием важности эмоциональных отношений «Связной» сделал серьезную заявку на то, чтобы стать организацией с сервисом, ориентированным на брэнд.