Имплантация качества

Положительное отношение к клиенту при отсутствии действий – не самая лучшая модель поведения персонала. Недавно ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» Юлия Капитанчук зашла в магазин одежды, две продавщицы улыбнулись ей, вежливо поздоровались, очень доброжелательно наблюдали за ее передвижениями по магазину и попрощались на выходе: «Было видно, что им все равно – куплю я что-то или нет. Они не задавали вопросов и, похоже, не были заинтересованы во мне как в клиенте». Такая стратегия имеет говорящее название «дружелюбный зоопарк» – доброжелательность при полном нежелании или неумении помочь.

Другая модель –продавец желает продать, но воспринимает покупателя как неизбежное зло. Например, когда ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» Дмитрий Тарантин покупал дрель, продавец явно демонстрировал свое превосходство, но со знанием дела и вполне безупречно рассказал о разных моделях. «Такое ощущение, что человек работает на конвейере, и клиент – это неодушевленная деталь, требующая обработки,– рассказывает Дмитрий Тарантин.– Отсюда и название такой модели поведения – „завод”».

О пассивности и недоброжелательности говорить вообще не стоит. Оптимальный же вариант, нужный компаниям,– стратегия сотрудничества с клиентом. Как закрепить ее в головах работников?

Основные стратегии сервиса

Сервис по требованию
Традиционный подход к повышению качества обслуживания выглядит следующим образом. Для начала нужно выработать правила, определяющие, как должны себя вести сотрудники и чего они не должны делать. Кстати, многие компании скрывают свои стандарты, считая их коммерческой тайной. Например, сведения о том, как быстро нужно подойти к клиенту – через одну, три или пять минут, или информацию о том, что продавцу в торговом зале запрещено жевать жвачку и разговаривать по мобильному телефону, многие фирмы держат в секрете. По сути, все эти стандарты правильные и во многом похожи друг на друга, как будто списаны с одного учебника. Но обслуживание в компаниях все равно разное.

Дело в том, что сервис – понятие недолговечное. Если не уделять ему внимания, то сервисные навыки теряются за два-три месяца. А через полгода-год можно забыть о них навсегда. Без соответствующей мотивации навыки просто не будут использоваться. Директор по развитию Института бизнеса и кадровых технологий Жанна Завьялова в свое время работала в торговой компании и занималась обучением продавцов. «Когда я приходила в магазин, меня обслуживали по высшему стандарту – так, как учили на тренингах,– рассказывает она.– И я видела, что знания люди усвоили хорошо. Но меня знали в лицо, а остальных покупателей обслуживали как обычно. То есть тренинг дает только навык, вдобавок к которому еще нужны мотивация и контроль».

Как говорит исполнительный директор компании «АБМ холдинг» Денис Никулин, лучше всего мотивировать сотрудников на сервисное поведение, поставив около трети их зарплаты в зависимость от качества обслуживания клиентов. А для контроля – запустить программу «таинственный покупатель». По мнению Никулина, такие программы не требуют больших затрат и окупаются быстро. Правда, их внедрение вызывает сопротивление персонала – никто не любит отчетов «таинственных покупателей». «В магазинах обычно начинается увлекательная игра „угадай оценщика”, потом продавцы ставят под сомнение корректность их оценки. Ни в одной сети, где я работал, внедрение программ контроля не проходило гладко»,– рассказывает Никулин.

По большому счету, всех этих мер будет достаточно, чтобы улучшить качество работы сервисного персонала. Но чтобы получить сервис, ориентированный на брэнд, компании придется пойти еще дальше.

Сначала – свои
Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон как-то сказал: требуется всего неделя-другая, чтобы продавцы стали обращаться с покупателями точно так же, как с ними обращается их работодатель. Поэтому прежде чем ждать от сотрудников настоящего сервисного поведения, надо сначала о них позаботиться.

Так, для сотрудников, имеющих дело с людьми, очень важна эмоциональная гигиена труда. Работа с клиентами – всегда хронический стресс, и с этим фактором нужно считаться. Например, Жанна Завьялова проводила в крупном банке, где сотрудники были озлоблены на клиентов, тренинги по сервисному поведению персонала. «Кассиры работали в центре Москвы, в отделениях постоянно толпились очереди. Ни пообедать, ни отлучиться на пять минут,– рассказывает Жанна Завьялова.– Они были морально изношены от такой потогонной системы и просто зверели». Тренер предложила банку пересмотреть график работы и сделать его посменным. «Многие работодатели до сих пор не понимают, что человек не робот, в которого можно залить масло, и ждать, что он будет работать без остановки»,– объясняет Завьялова.

Воспитание чуткости
Пожалуй, идеальный вариант – когда сервисное поведение идет не от шаблонов и стандартов, а от самих сотрудников, осознанно желающих помочь клиентам. Хотя взрослого человека переделать невозможно, есть способы научить его быть более предупредительным. Речь идет о внутренних сдвигах в поведении.

Как считают западные специалисты, высокий IQ не коррелирует с социальным успехом. Зато с ним напрямую связан интеллект эмоциональный (EQ) – умение договариваться, чуткость к собеседнику, умение определять логику их мотивов и т. п. «Именно это и требуется в обслуживании,– говорит Жанна Завьялова.– Мечта каждого бизнесмена, чтобы у него работали такие люди». Например, одна западная авиакомпания подбирает персонал, определяя, способны ли кандидаты к эмпатии, то есть эмоциональному сопереживанию. Во время собеседования соискателям дают задание подготовить небольшое выступление, а затем заслушивают их доклады. Но во время выступления наблюдают не за спикером, а другими кандидатами, сидящими в зале. Если человек внимательно слушает, кивает, сопереживает, то такой сотрудник будет лучше заботиться о клиентах и способен к настоящему сервисному поведению.

Но самое главное – EQ можно развивать, он поддается тренировке, и сотруднику с развитым эмоциональным интеллектом уже не придется заучивать фразы из стандартов, он сможет сам импровизировать и настраиваться на «длину волны клиента». Такой подход пытаются осваивать и российские компании. Скажем, Пробизнесбанк в прошлом году начал активно развивать розничный бизнес, и задача улучшения сервиса для него очень актуальна. У сотрудников, работающих с клиентами, уже есть свои стандарты (форма одежды, бедж и т. п.), но помимо этого у людей будут развивать эмоциональную компетентность. «Проведение занятий по эмоциональному интеллекту чем-то напоминает группы личностного роста»,– говорит начальник отдела обучения и развития Пробизнесбанка Яна Далина. Банк пригласил западную тренинговую компанию – по ее программам сначала будут заниматься менеджеры, а потом эмоциональная компетентность будет распространяться сверху вниз.

Свобода от стандартов
Наконец, высший пилотаж – сделать сервисное поведение сотрудников не только осознанным, но и ориентированным на ценности брэнда. «Секрет фирмы» в свое время подробно рассказывал о том, как этого можно добиться – на Западе существует, например, технология Engagement (вовлечение) (см. СФ№ 13/2005). Концепции внутреннего брэндинга или идеи Джанелл Барлоу, автора книги «Сервис, ориентированный на брэнд» (см. интервью), по сути рекомендуют то же самое – людей надо пропитать «ароматом» брэнда.

Конечно, контролировать нестандартное поведение намного сложнее, но если процесс вовлечения проходит успешно, и сотрудники осознанно разделяют ценности компании, то они могут сами придумывать, как еще помочь клиенту, выполняя ключевое обещание брэнда.

Джанелл Барлоу приводит в качестве примера авиакомпанию Pacific Southwest Airlines (PSA). Ее девиз – «самая дружелюбная авиакомпания в мире». Служащие целиком оправдывали такое звание и были в восторге от своей работы. Например, стюардессы не носили строгой формы. Наоборот, они надевали розовые и оранжевые пиджаки, мини-юбки и модные туфли. Сотрудников специально настраивали, чтобы они не прятали свою индивидуальность, а вели себя естественно. Например, пилоты, вылетая в Лос-Анджелес, могли сказать пассажирам: «Пристегнитесь, ребята, мы вылетаем в город потерянных зарплат». Надо ли говорить о том, что клиенты обожали такую компанию, а многие ее бывшие служащие до сих пор вспоминают о своем работодателе. Правда, позже компания слилась с другой, и от старых традиций пришлось отказаться.

Вряд ли какая-то из российских компаний способна сегодня вдохновить сотрудников на уникальное сервисное поведение. Но совсем скоро ориентация на брэнд станет привычным делом не только для маркетологов, но и для рядовых сотрудников.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Качество обслуживания клиента всегда можно проверить»
Евгений ЕГОРОВ, заместитель председателя правления Инвестсбербанка:

– Система обслуживания клиентов развивалась одновременно с теорией маркетинга. Именно маркетинг поставил клиента во главу угла. Наша стратегия – определять нужды и потребности клиента и предоставлять ему полное сервисное обслуживание в точках продаж.

Обучение клиентоориентированности начинается с первого визита будущего сотрудника в банк при устройстве на работу. Уже на этом этапе необходимо понять, пригоден ли человек для работы с клиентами. Задача службы подбора персонала – установить психологическую совместимость кандидата с требованиями по должности и определить с помощью тестов и собеседований психологический тип соискателя. Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личных качеств сотрудника. Главным из них считается мораль, соответствующая культурным нормам. Качества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приеме на работу.

Во время работы в банке происходит приобщение к нормам клиентоориентированного подхода, что подразумевает изучение гуманитарных дисциплин, развитие коммуникативных навыков и приобретение опыта публичных выступлений. Специализированной подготовкой являются тренинги, которые можно объединить под общим названием «Навыки эффективной работы с клиентами», такие тренинги мы проводим для всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами.

Безусловно, важна мотивация персонала. В основу мотивационной программы банка заложены два принципа: «наше предложение – наш сотрудник» и «наша главная ценность – наш клиент». Первый означает, что клиент не будет удовлетворен, пока недоволен сотрудник, оказывающий услугу, а согласно второму, клиент будет удовлетворен более качественно, если это качество измеряется и по результатам мониторинга уровня обслуживания клиентов сотрудник будет вознагражден.

Качество обслуживания клиента всегда можно проверить. Задача службы контроля состоит в проведении ежеквартального изучения мнений клиентов. Результатами становятся рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и от показателей продаж зависит премиальная часть заработной платы. В то же время результаты оценки дают персоналу развернутое описание выявленных проблем – это служит основой для разработки совместного плана, для устранения недостатков и повышения качества обслуживания клиентов.

Юлия Фуколова