Автор бестселлера «Сервис, ориентированный на брэнд» Джанелл Барлоу считает, что лояльными клиентов делает не реклама, а обслуживающий персонал. Именно он способен выполнить обещания брэнда либо похоронить компанию навсегда.
«Мне тоже пришлось принимать холодный душ»
«Секрет фирмы»: Вы всерьез полагаете, что брэндинг относится к
компетенции скорее отдела HR, нежели маркетологов?
Джанелл Барлоу: Я думаю, что они вносят одинаковый вклад. Отдел
маркетинга никогда не вовлекает людей в изменения. Это большая
ошибка. Ведь брэнд всегда что-то обещает, а выполняют эти обещания
люди. Более того, во многих индустриях фактор обслуживания гораздо
больше определяет уровень лояльности брэнду, чем реклама. Например,
я никогда не выберу авиакомпанию на основе рекламного буклета,
каким бы красочным он ни был. То же самое можно сказать о
телекоммуникациях, здравоохранении, гостиничном бизнесе… Сотрудники
низового звена – критический элемент в донесении миссии организации
до потребителя. А за их подготовку, то есть в конечном счете за
исполнение обещания брэнда отвечает отдел персонала.
СФ: Как вовлечь HR-отделы в продвижение брэнда?
ДБ: Нужно, чтобы они подумали о реальности. Маркетологи часто
недооценивают HR-специалистов. Это отношение передается и самим
кадровикам, которые тоже считают, что они административный
персонал. А ведь такое видение просто не соответствует их истинной
рабочей функции – это большая ошибка. Лучший способ переубедить их
– показать им их роль в брэндинге. Например, познакомить с
концепцией сервиса, ориентированного на брэнд.
СФ: Это ваша собственная теория?
ДБ: Концепция сервиса, ориентированного на брэнд, тесно
переплетена с идеями, касающимися опыта покупателей и внутреннего
брэндинга, местами она касается и брэндинга внешнего. Поэтому можно
сказать, что она витает в воздухе в течение последних нескольких
лет.
СФ: И каков результат?
ДБ: Пока рано говорить. Все только начинается. Но многие люди
принимают идею и уже видят изменения – скажем, Билл Гейтс уделяет
сервису немало внимания. Важнее то, что гораздо большее число
компаний не разделяет этого взгляда. Они не уважают клиентов, и
клиенты отвечают им тем же. Не так давно я столкнулась с вызывающим
поведением энергетической компании Nevada Power.
СФ: Что они сделали неправильно?
ДБ: Мы с мужем купили дом в Лас-Вегасе, кондоминиум, но в
течение восьми месяцев в нем не жили. Тем не менее нам пришел
огромный счет за электричество – видимо, работник компании случайно
перепутал счетчики. Тот парень уже уволился, найти его не могут, но
компания все равно требует деньги с нас. Это просто невероятно!
Несправедливо! Нельзя платить за то, чем ты не пользовался.
СФ: Ошибаетесь. Мы в России регулярно платим за горячую воду,
когда ее нет.
ДБ: Знаю, я была в России в августе. И мне тоже пришлось
принимать холодный душ. Воображаю, сколько у вас шуток на эту тему.
Видите, подобные вещи случаются везде. Это определенно не сервис,
ориентированный на брэнд.
 |
СФ: В чем разница между просто хорошим сервисом и сервисом, ориентированным на брэнд?
ДБ: Некоторые руководители просто приказывают своим сотрудникам: идите и демонстрируйте хороший сервис. Но в этом случае до потребителя не дойдет главное обещание брэнда. Например, мой друг пришел в магазин купить плейер для мини-дисков. Реклама компании утверждала, что ее сотрудники «имеют глубочайшие знания и могут ответить на любой вопрос». Но когда он попросил консультанта показать, как пользоваться этой штукой, услышал в ответ: «Понятия не имею». Если бы сервис этой компании был ориентирован на брэнд, то руководители раз и навсегда запретили бы сотрудникам говорить такие вещи.
СФ: Только при чем тут брэнд? Многие компании и так тратят
кучу времени на создание стандартов обслуживания и карают за
отклонение от них.
ДБ: Это и ужасно. Нет и не может быть единого стандарта
предоставления сервиса. Сервис по своей природе индивидуален. Надо
сосредоточивать внимание работника не на инструкциях, а на эффекте,
который мы хотим произвести на клиентов. Для этого нужен персонал,
к которому относятся по-человечески, который уважают за его знания.
Когда теряется гуманность, теряется и сервис.
СФ: А как же тогда компания McDonald’s с ее жесткими
стандартами?
ДБ: McDonald’s – интересный случай. Я считаю, что эта компания
– очень хороший пример сервиса, ориентированного на брэнд. Их
стандарт и есть брэнд. Они не ограничиваются тем, чтобы просто
делать гамбургеры и продавать их покупателям. Их цель – дружелюбный
сервис, который заставляет людей улыбаться.
СФ: Многие сотрудники боятся творчески подойти к сервису. Как
научить их проявлять инициативу?
ДБ: Многие компании просто говорят: «О’кей, вы уполномочены». А
этого недостаточно. Нужно поддерживать персонал, «прикрывать»
людей, когда они принимают решения, пусть и неправильные. Только в
этом случае сотрудники поймут, что клиент важнее правил и
стандартов. Каждый покупатель, заходя в магазин, невольно задает
себе вопрос: «Эти люди здесь для того, чтобы помочь мне, или для
того, чтобы защитить компанию?» Лично я как покупатель хотела бы,
чтобы эти люди помогали мне.
СФ: Что-то я не встречал компаний, в которых сотрудники
нарушали бы установленные правила ради моего блага.
ДБ: А я постоянно встречаю и очень лояльна к этим компаниям.
Например, United Airlines на прошлой неделе предоставила мне очень
личный сервис, когда я действительно нуждалась в нем. Я позвонила в
день полета и сказала, что хочу поменять билет. Но, согласно
правилам бронирования, этого было сделать нельзя. Тогда я сказала,
что, по моему мнению, это несправедливо и объяснила, что полеты
иногда отменяются по техническим причинам, и компания говорит, что
это не в ее власти. Я тоже иногда не могу лететь по не зависящим от
меня обстоятельствам, так почему бы не поменять мне билет? Я ведь
не прошу об этом все время, правильно? Женщина на том конце провода
действительно услышала меня. Она поговорила с менеджером, и они
нарушили правила ради меня. А могли этого и не делать, положив
$2500 в карман компании. Но я, как клиент, оказалась им дороже. И
именно поэтому я не пойду в другую авиакомпанию.
«Мы называем таких работников
„тепленькие”»
СФ: Большинство компаний тратят деньги на обучение персонала
сервисному поведению. Но все равно их сотрудники умудряются хамить
клиентам. Вы, например, пишете в своей книге, что сотрудница
элитного фитнес-клуба в ответ на просьбу подогреть воду в бассейне
заявила вам, что вы не одна здесь плаваете.
ДБ: Может быть, ее бросил муж, не нравится зарплата. Или
женщина просто глупа и не знала, что я пишу книги о сервисе. На
самом деле она была неплохо тренирована, но совершенно не обучена.
Я не поклонница тренингов по сервисному поведению, но фанат
обучения сервисному поведению.
СФ: Для меня эти слова звучат одинаково. В чем разница?
ДБ: Тренинг основан на типовых ситуациях: делай так, когда
происходит вот это. Я бы сравнила его с начальным медицинским
образованием – медсестра четко знает, что надо делать, когда
приходит больной с порезом руки. Но сделать операцию она не сможет,
потому что у нее недостаточно знаний о том, что человек
представляет собой с биологической точки зрения. Сервис – это не
наука, а магия. Он не поддается тренировке, так как предполагает
совершенно непредсказуемые ситуации. Я считаю, что обучение – это
всегда комплексное воздействие на персонал, и очень люблю понятие
«лагеря брэндов». Это комплекс мотивационных, информационных и
образовательных впечатлений, которые организация вызывает у
сотрудников, чтобы вовлечь их в пространство своего брэнда, научить
их доставлять брэнд покупателю.
СФ: Хорошему сервису мешают плохие кадры. Многие российские
компании вынуждены набирать не лучших продавцов, а тех, кого
предлагает им рынок.
ДБ: В США тоже так. Мы называем таких работников
«тепленькие».
СФ: Но можно ли «тепленьких» научить сервису,
ориентированному на брэнд?
ДБ: Я не думаю, что это легко. Такие людей не вдохновляет то,
что они делают. Они плохие представители брэнда, и мне не очень
понятно, почему организации о них заботятся. Ведь от них может быть
больше вреда, чем пользы. Нужно искать более качественный персонал
и пытаться удержать лучших.