С шоссе здание компании «Балтика» кажется океанским лайнером. Команде маркетологов Андрея Рукавишникова, пришедшего в компанию в 2003 году, удалось «развернуть эту махину» и «придать ей новый импульс».
«Если вы являетесь брэндом для всех, вы являетесь брэндом ни
для кого»
«Секрет фирмы»: Индустрия отраслевых звезд, в том числе и
маркетинговых гуру, чрезвычайно развита на западе. А в России ее
нет до сих пор. Почему так?
Андрей Рукавишников: Ну, наверное, потому что и маркетинга как
такового у нас долгое время не было. Вот вы назвали меня лучшим
маркетологом страны (см. СФ №
05/2006). За что вам, конечно, спасибо. А мне 34 года всего. И
в нашей команде я практически самый старый. О чем это говорит? Я
занимаюсь маркетингом уже 13 лет. И когда начинал работать, как и
большинство тогдашних маркетологов, учился скорее на практике.
Учебные заведения с этой специальностью только появлялись. Я сам
после возвращения из США (учился там в колледже) получал второе
образование в Американском институте бизнеса и экономики, поступив
туда в 1993 году. Кажется, это был первый иностранный вуз в Москве.
Вот и получается: людей сначала надо было подготовить, выучить,
затем они должны были чего-то достичь. Так что эти первые звезды и
не могли возникнуть раньше по крайней мере 2000 года точно. А вот
за десять лет мы набили себе руку и появились. В том числе и в
вашем рейтинге.
СФ: Если сейчас про этих маркетологов пишут статьи, то еще
лет через десять, возможно, будут писать учебники. Вам в какую
главу хотелось бы попасть? Символом чего в российском маркетинге
можно считать «Балтику»?
АР: У «Балтики» есть ряд совершенно уникальных характеристик.
Например, у нее очень широкая, развернутая линейка, плюс брэнд
представлен сразу в нескольких ценовых сегментах. Если вы,
например, возьмете нашего главного конкурента, то увидите
классический пример ценового сегментирования. Это, конечно, здорово
облегчает работу, потому что вы имеете дело с гораздо более
сфокусированной целевой аудиторией: вам легче говорить с ней на ее
языке.
СФ: …а говорить со всеми – говорить ни с кем...
АР: Да. Поэтому «Балтике» и пришлось отказаться от политики
«разговора со всеми» (помните, зонтичная реклама, балтийские
фонтаны?) и прийти к тому, что в итоге и сделала наша команда:
развести коммуникацию по суббрэндам и объяснить, что есть «Балтика
3» и что есть «Балтика 7».
 |
АР: Да, этот суббрэнд больше любого другого на рынке. Вы работаете одновременно и с молодежью, и с пожилыми людьми, в премиальном ценовом сегменте, и в мейнстриме. Но проблема в том, что, если вы являетесь брэндом для всех – пивом для всех или газировкой для всех, это значит, что вы являетесь брэндом ни для кого. Вы всегда – second choice. Человек приходит в магазин, у него есть свое любимое «нишевое» пиво, и только если его нет, он купит проверенный продукт под названием «Балтика». Но этого мало. Вам надо быть выбором номер один. А это очень сложная маркетинговая задача.
СФ: Не хотите облегчить себе жизнь? Все-таки определиться и
сфокусироваться на чем-нибудь?
АР: Нет. Мы не хотим сужать целевую аудиторию «тройки», потому
что это сразу будет означать снижение объема продаж. К тому же
уникальное позиционирование, мультисегментирование брэнда – это не
только самая большая сложность, но и самое большое достоинство.
Почему ни один брэнд не имеет такого размера? Почему «Балтика» как
минимум вдвое больше любого преследователя? Потому что она работает
в нескольких сегментах. Отказываться от такого конкурентного
преимущества только из-за того, что является сложностью для
маркетолога,– глупо. Мне интересно решать задачи, а не увиливать от
них.
ДОСЬЕ
Компания «Балтика» основана в 1990 году. С 1993 года
крупнейшим акционером «Балтики» стала Вaltic Beverages Holding AB
(ВВH), владельцами которой в равных долях являются Carlsberg A/S и
Scottish & Newcastle plc. Также холдингу принадлежат компании
«Вена», «Ярпиво» и «Пикра».
В компанию «Балтика» входят пять заводов (в Санкт-Петербурге,
Самаре, Хабаровске, Туле), более 30 дистрибуционных центров в
России, а также представительства и дочерние предприятия в ближнем
и дальнем зарубежье. Продукция компании экспортируется в 38 стран
мира, на ее долю приходится более 70% экспортируемого из России
пива. По итогам 2005 года рыночная доля «Балтики» составила 24,1%
(в 2004-м – 22,8%), объем продаж вырос на 13% и достиг 225,4 млн
дал продукции (в том числе 224,4 млн дал пива), что позволяет
главным брэндам компании – «Балтика» и «Арсенальное» – оставаться
лидерами национальных продаж. Капитализация компании в 2004 году
превысила $3,5 млрд, она вошла в число 15 самых дорогих компаний
России. По оценке Interbrand Zintzmeyer & Lux AG, стоимость
брэнда «Балтика» на 2005 год составила $1,701 млрд – третье место в
рейтинге самых дорогих российских брэндов.
К 2007 году BBH планирует завершить юридическую процедуру
объединения «Балтики», «Ярпива», «Вены» и «Пикры». По оценкам
аналитиков, это позволит компании занять до 40% российского пивного
рынка. Сейчас российские предприятия ВВН контролируют 35–36% рынка.
За время существования компании инвестиции в ее развитие превысили
$1 млрд.
СФ: Тогда что же вы будете со всем этим дальше делать?
АР: Следующий этап, конечно, будет более сложным. Предыдущий был очень простой. Главное, что я сделал на «Балтике»,– перешел от зонтичной коммуникации к позиционированию отдельных сортов, нацеленных на более узкую аудиторию. До нас «Балтика» не занималась выделением суббрэндов в отдельную коммуникацию, «Балтика» не занималась брэндингом и рестайлингом. Попав в компанию в конце 2003 года, я посвятил этому весь следующий год.
СФ: Но есть опасность, что игроки, которые не могут позволить
себе такой широты, будут создавать брэнды, адресованные узким
целевым аудиториям и отщипывать у вас кусочки.
АР: Совершенно верно. Стратегия – идти за лидером. И каждый
будет стараться нас покусать.
СФ: Но это довольно опасная ситуация. Когда компания –как
огромный медведь, которого со всех сторон окружают рвущие его на
части собаки. Что будете делать?
АР: Ну, все равно, сколько собаку ни корми, а медведь
сильнее.
СФ: Но могут же закусать?
АР: Да, но это вопрос, насколько медведь быстр. Мало иметь
силы, надо еще уметь быстро поворачиваться. Но и силой не надо
пренебрегать. В экономике есть такое понятие – «экономия на
масштабе». За ее счет мы можем позволить себе делать такие шаги,
которые ни один другой брэнд не сможет себе позволить. Только мы
можем проводить параллели в масштабе российского общества между
глубинными инсайтами, происходящими в сознании потребителя, и своим
брэндом. Только одна компания может делать такую рекламу, как у
«Балтики 3»: «Там, где Россия». Вы еще хоть один брэнд
представляете с таким позиционированием? Например, «Coca-Cola: Там,
где Россия». Нет. Ни один брэнд этого не может. Он может только
осколки этой мозаики себе брать. Вот так.
СФ: А не планируете часть своих марок перепозиционировать как
ответ на угрозу со стороны наиболее перспективных, сфокусированных
брэндов конкурентов?
АР: Планируем.
СФ: А подробнее?
АР: Подробнее не могу. Об этом мы расскажем через две-три
недели. Но, по сути, вы угадали. Только скажу, что это будет не
перепозиционирование существующих марок. Потому что мы считаем, что
они правильно спозиционированы. Те же «тройка» и «семерка» хорошо
разведены по целевой аудитории, по так называемым need states. К
тому же здесь всегда есть большая опасность: потерять старых
потребителей и не приобрести новых. Но могу вас заверить: «Балтика»
готовит, как говорит наш президент, адекватный ответ. Мы будем
исходить из того, что «Балтика» имеет возможность еще больше
расширить свою линейку. Что-то еще в настоящее время, я, к
сожалению, сказать не могу. И так сказал больше, чем надо было.
СФ: Считается, что у «Балтики» большой и неудобный ассортиментный портфель. Помимо «Балтики» и «Арсенального» там теперь и линейки «Ярпива», «Вены», лицензионные марки вроде Carlsberg и Tuborg. Некоторые сорта похожи, некоторые конкурируют друг с другом. И, в конце концов, их просто много. Планируете ли вы заняться оптимизацией своего портфеля?
АР: Планируем. Это сейчас, пожалуй, самая сложная задача, стоящая перед нами. И самая интересная. У меня, например, в портфеле сейчас четыре ведущие марки страны: «Балтика», «Арсенальное», «Жигулевское», «Ярпиво». Конечно, в чем-то они конкурируют. Это неизбежно. BBH имеет самую крупную долю – 36–37% рынка, естественно, у нее есть пересекающиеся сорта. Особенно с учетом того, что в нашем портфеле есть все, начиная от мегабрэндов, таких как «Балтика», до городских сортов, таких как «Самара». А еще заметьте, раньше компании–владельцы этих марок не были объединены ни операционно, ни юридически.
СФ: И как вы будете решать эту задачу?
АР: Конкретно на каждом уровне: городском, региональном,
национальном. Естественно, первый приоритет – национальные сорта и
их развитие с точки зрения наиболее эффективной коммуникации.
Исходя из стоимости контакта, национальное телевидение – самый
дешевый носитель.
СФ: Разведение по региональному принципу – это основная
стратегия?
АР: Да, они сами себя уже давно развели и по ценовым сегментам,
и по географии, и с точки зрения упаковочных и коммуникационных
стратегий. Здесь главная задача – найти оптимальное сочетание
потребительских предпочтений, ценового позиционирования и
географической дистрибуции. У нас есть региональные,
мультирегиональные, городские и национальные сорта. Эффективно
собрать их в некий микс – это, безусловно, самая сложная задача,
которая передо мной стоит. Она решается не один день, не один месяц
и даже не один год. Для каждого города мы будем определять
оптимальный набор брэндов. А кроме того, необходимо учитывать, где
представлен брэнд. В киосках это будет один набор брэндов, в
супермаркете – другой. Фактически это задача построения
матрицы.
СФ: А вы допускаете, что какой-то из брэндов придется убить?
Снять с полки?
АР: Допускаю. Если мы увидим, что национальный (или
мультирегиональный) брэнд упаковкой, ценой, потребительскими
предпочтениями закрывает какой-то локальный брэнд, и плюс к этому
он более выгоден с финансовой точки зрения, имеет лучшие
перспективы и положительную динамику, то зачем ему мешать? Зачем
сохранять локальный? С другой стороны, если есть устойчивый спрос
на локальную марку, почему я должен ее убирать? Я их разведу в
вопросах коммуникации, упаковки, цены, и они будут прекрасно
продаваться, не мешая друг другу. Наша задача – расставить брэнды
так, чтобы внутренняя каннибализация была минимальной. Чтобы они
других кусали и топтали в большей мере, чем себя.
СФ: Если говорить о «длине полки», сколько марок вы оставите
в вашем портфеле?
АР: Тут надо несколько моментов учесть. Скажем, тип торговой
точки. Полка в киоске и полка в «Рамсторе» имеют совершенно разную
длину. Но уникальность российского рынка в том, что у нас и так
самая большая пивная полка в мире. Ее длина просто зашкаливает и,
безусловно, будет сокращаться. Консолидация отрасли идет, и не
только мы, но и другие производители будут оптимизировать портфели.
К тому же мы усложняем задачу потребителю, который, голосуя рублем,
сам регулирует эту ситуацию. С затиханием рекламных войн будут
нарастать войны инновационные и полочные.
СФ: Сколько типов продукта иметь в портфеле оптимально?
АР: Тут речь идет уже о пределах возможностей торгового
представителя. Он не может продавать 200 продуктов или 500. Потому
что это уже не продажи. Максимум, что он сделает в этой ситуации,
это принесет прайс-лист и скажет: «Выбирай». А вот чтобы он мог
сказать: «Слушай, сейчас будет промо и этот сорт сметут с полок»,–
таких сортов, думаю, не должно быть более 30–40.
СФ: Какую пятерку самых интересных явлений на пивном рынке вы бы назвали?
АР: Если говорить о «Балтике», одно из наших ноу-хау – промоакции колоссального масштаба. Только мы себе можем позволить проекты, когда по всей стране организуются тысячи центров выдачи призов, выдаются миллионы призов и десятки миллионов рублей призового фонда. Другая тенденция – создание инновационных продуктов. Причем не только с точки зрения методик и коммуникации. Именно продуктов. Например, выведение новых сортов, создание новых типов упаковки. «Балтика» принесла в Россию банку, «Балтика» провела уникальную акцию, придумав для проекта «Время брать банки» контейнер, из которого выпрыгивали настоящие деньги. Ну и то, что пивовары делают во всем мире – ищут новые вкусы. Потребительские предпочтения очень быстро меняются. Например, сейчас очень модная тема – фьюжн. Она популярна во многих сферах и вот дошла до пива. Появляется пиво с разными добавками. В нашем случае это «Арсенальное закаленное». Это первое в России пиво с перцем. Кто бы мог об этом подумать? А между прочим, зимой отлично идет. Далее – изобретение новой упаковки. Это, безусловно, Tuborg Green с новой крышкой. Помните «Мы отменяем открывашки»? Много нового в промомеханике. Это использование интернета, SMS-сообщений. Вот такие вещи находятся в авангарде маркетинговой мысли.
СФ: При этом «Балтика» совершенно не воспринимается как
инновационная компания.
АР: Это очень обидно! И я с этим борюсь. Но консервативный
имидж компании складывался десять лет и, естественно, не так быстро
меняется. Уверяю вас, пройдет время, и мы еще порадуем вас
инновационностью. У нас еще много секретов в запасе.
СФ: Вы верите, что через пять лет люди будут говорить: «О!
„Балтика”!» И в сознании будут возникать образы вроде
инновационного Apple?
АР: Считаться только инновационной компанией – это же тоже
ограниченное позиционирование. Но я уверен, что мы будем считаться
более современной и более направленной в будущее компанией, чем
сегодня. И наши новые продукты вас скоро в этом убедят. С другой
стороны, возьмем сугубо инновационные вещи. Например, «Овип локос»
– пиво «Сокол». Рукоплескание этой идее маркетингового сообщества
меня, честно говоря, вводит в недоумение. 1,6% – доля рынка,6% –
доля рекламных расходов по отрасли. Это же настолько неэффективно!
Красивая реклама, которая не продает. Хотя при этом пиво «Сокол»
считается чрезвычайно инновационным. С моей точки зрения, «Овип
локос» – действительно интересная работа, но это видеоарт.
«Балтика» тратит гораздо меньше на рекламу и растет, а есть брэнды,
считающиеся инновационными, тратящие на рекламу гораздо больше и
продающие в несколько раз меньше. Вопрос: хочу ли я такой
инновационности? Ответ: нет.
«Это кажется утопией, но это правда»
СФ: Если на глобальном рынке не случится масштабных поглощений, то
похоже, что российское конкурентное поле на пивном рынке не
изменится. А у вас почти 40% рынка и более чем двойной отрыв от
ближайшего преследователя. Эта ситуация не может не отразиться на
стратегии…
АР: Мы с вами все возвращаемся к метафоре собак и медведя. Нас
каждый старается укусить, расслабляться это не дает. Нам нужно
защищать свою территорию, а поскольку есть акционеры, которые хотят
роста, и собственные амбиции, то мне совершенно некогда
расслабиться.
СФ: То есть в отсутствии вызовов глобальных приходится
реагировать на вызовы тактические…
АР: Не забывайте, что мы лидеры в России, а амбиции у нас не
только российские.
СФ: Это вы про построение глобального брэнда? Вы серьезно
верите, что «Балтика» может им стать?
АР: Она уже есть.
СФ: Бросьте.
АР: Вот! Больше всего меня огорчает даже не то, что «Балтику»
не признают инновационной компанией, а то, что «Балтику» считают
российским брэндом. Поезжайте в любую страну, доступную российскому
туристу, и вы там найдете пиво «Балтика»: оно продается в 40
странах мира. Реально 70% импорта российского пива – это «Балтика».
А вы знаете, что скоро наше пиво будет производиться по лицензии в
других странах? Это кажется утопией, но это правда.
СФ: Я читал, что в Лондоне «Балтика» в барах стоит 3,5 фунта,
то есть дороже местных сортов. Значит, российский брэнд для них –
просто экзотика. Это же профанация, а не глобальный брэнд.
АР: Почему?
СФ: Потому что если она там стоит $7, то это блажь, а не
системное завоевание рынка.
АР: Почему же? Вот возьмите Foster’s. Какой у него был
глобальный слоган? «Знаменитое пиво Австралии». Кстати, помните, у
«Балтики» раньше был слоган «Знаменитое пиво России»? Foster’s
продается во многих странах. Это хороший продукт, но это мейнстрим.
А в России он считается премиальным пивом. Иностранное пиво в
Англии всегда будет премиальным. Может, когда мы начнем производить
пиво там, у него будет другое ценовое позиционирование. Но все
равно русское пиво в Англии – это всегда экзотический продукт. И
ничего тут не изменишь.
 |
СФ: Когда наступает эра точечных действий, резко возрастает ответственность. Если вернуться к разговору о возможностях и опасностях, что опасней – собственный просчет или атаки конкурентов?
АР: Кто сильнее – самбист или каратист? Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Мы допускали ошибки, но если мы не будем двигаться, то потонем.
СФ: Понятно, что на такие вопросы не бывает однозначных
ответов. Они скорее отражают мировоззрение. Например, сейчас важнее
не ошибаться или ошибаться, но двигаться?
АР: Второе. Рынок нам не даст стоять на месте. Что это за
медведь, который позволяет собакам себя жрать? Это дохлый медведь,
а мы не хотим быть дохлым медведем.