За дискаунтерами в России закрепилась не лучшая репутация. Но именно они определяют развитие российского ритейла.
По качеству продуктов и уровню сервиса дискаунтеры – аутсайдеры российского розничного рынка. Если западные прототипы научились продавать дешевые продукты в сравнительно достойных условиях, то российским потребителям пока приходится мириться со многими недостатками отечественных дискаунтеров. Тем не менее, именно игроки дешевого сегмента оказывают наибольшее влияние на рынок.
Компании, работающие с этим форматом, наиболее масштабны. Например, по количеству магазинов среди компаний с российским капиталом традиционно лидирует краснодарская сеть «Магнит». К началу этого года она насчитывала 1505 магазинов – в то время у «Перекрестка», одной из первых продуктовых сетей, было всего 129 торговых точек. Впереди дискаунтеры и по оборотам. По итогам минувшего года, рубеж в $1 млрд преодолели сразу три сети: «Магнит», «Пятерочка» и «Дикси». «Перекресток» и «Седьмой континент» рассчитывает взять эту высоту к 2007 году.
В финансовых операциях игроки дешевого сегмента тоже на передовой. В 2001 году большинство ритейлеров даже не думали о выходе на биржу. А «Пятерочка» уже тогда зарегистрировала в Голландии компанию Pyaterochka Holding, которая спустя три года первой среди российских сетей вышла на западный рынок акционерного капитала. Именно это размещение дискаунтера повлияло на финансовые планы остальных продуктовых ритейлеров. 30% акций «Пятерочка» продала за $598 млн, и на западные биржи засобирались «Копейка» и «Перекресток», однако обеим компаниям пришлось повременить. Понизив прогноз по выручке за 2005 год с $1,595 млрд до $1,3–1,35 млрд, «Пятерочка» за один день потеряла более $1 млрд капитализации и сильно поколебала веру инвесторов в привлекательность российского ритейла.
Наконец, среди дискаунтеров активнее всего идет борьба за перспективные активы. Супермаркеты пока готовы лишь перекупать друг у друга торговые площади. К примеру, два года назад «Рамстор» занял вместо «Патэрсона» позицию якорного арендатора в самарском торговом центре «Мегакомплекс на Московском». «Пятерочка» продемонстрировала более масштабный подход: за $90 млн выкупила в конце прошлого года 25 магазинов у «Сети розничной торговли», крупнейшего франчайзи «Копейки».
Cтратегии ведущих дискаунтеров определяют развитие всего рынка продуктового ритейла. А лидируют в сегменте дешевых предложений четыре компании. Пятая компания в нашем списке, как и другие регионалы, до уровня лидеров не дотягивает, но также пытается делать ставку на современные технологии бизнеса.
 |
По сравнению с московскими сетями «Сберегайке» придется довольствоваться ролью догоняющего, зато на своей территории она первая. Чтобы этот статус удержать, сеть постоянно видоизменяет свои технологии, а зачастую и вовсе перестраивает все по-новому.
Оборот / 2003: $46 млн
Оборот / 2005: $100 млн*
Стратегия: стать лидирующей сетью дискаунтеров в Орловской
области
Тактика: перевести магазины сети на самообслуживание,
внедрить современные системы управления поставками и ассортиментом,
перейти на централизованное снабжение из собственного
распределительного центра, сократить численность персонала
втрое
Проблемы: отсутствие у товаров местного производства
штрихкодов и низкая дисциплина поставщиков
Результат: первое место в области по количеству магазинов –-
52 точки, 95% из которых работают по системе самообслуживания,
затраты на логистику не превышают 1,5% от оборота
Новые цели: диверсификация бизнеса за счет других форматов –
гипермаркетов, магазинов cash & carry и непродовольственных
магазинов под маркой General store
* предварительные данные
 |
Как и американский ритейлер Wal-Mart, краснодарская сеть начала развитие с небольших городов и из-за этого многим была неизвестна. Хотя менеджмент устраивает роль темной лошадки: «тихая» экспансия – фирменная стратегия «Магнита».
Оборот / 2003: $360 млн*
Оборот / 2005: $1806,5 млн
Стратегия: стать игроком номер один в южных регионах страны,
создать структуру для продвижения в центральную часть России
Тактика: удерживать не более 3000 позиций в ассортименте,
увеличивать долю дешевых собственных марок в обороте до 25–30%,
строить в городах-миллионниках распределительные центры, снабжающие
магазины в близлежащих областях
Проблемы: в крупных городах концепция дискаунтера
проигрывает другим форматам по широте ассортимента
Результат: вышла на первое место не только по количеству
магазинов, но и обороту; завоевала прочные позиции в городах
второго и третьего эшелонов (с населением 100–500 тыс.), но
упустила время для подбора самых удачных площадей в Москве и
Петербурге
Новые цели: повысить капитализацию компании с помощью IPO,
намеченного на второе полугодие 2006 года; удержать статус
розничной сети номер один по всем показателям
* экспертная оценка
 |
Делает ставку на агрессивный рост. В ход идут все средства: сеть активно сотрудничает с властью, развивается по франчайзингу, перекупает партнеров других сетей. Клеймо «главного раздражителя» компанию не смущает: главное – быть в числе лидеров.
Оборот / 2003: $933 млн
Оборот / 2005: $1359 млн* (с показателями франчайзи – $2084
млн)
Стратегия: быстро нарастить крупнейшую в России федеральную
сеть
Тактика: активный поиск партнеров-франчайзи в регионах;
проведение IPO на западной биржевой площадке; участие в социальных
программах (предоставление скидок пенсионерам и малоимущим), как
следствие – хорошие отношения с местными властями и привлекательные
земельные участки под магазины
Проблемы: нехватка региональных партнеров высокого
уровня
Результат: 30% акций компании продано на Лондонской бирже за
$598 млн (впоследствии корректировка прогнозов по выручке временно
обрушила акции компании более чем на 30%); более 50% магазинов
открыто по франчайзингу; отсутствуют единые для всех магазинов
ассортиментные и ценовые стандарты
Новые цели: к 2012 году увеличить корпоративную сеть до 1000
магазинов и внедрить единые стандарты, выстроить логистическую
систему для снабжения региональных магазинов
* предварительные данные
 |
По налаженности бизнес-процессов «Дикси» будет похожа не на «Жигули», а на Mercedes. Такова мечта основателя компании Олега Леонова. Чтобы мечту сделать реальностью, он не намерен торопиться. Cтать первым Леонов согласен и через три года.
Оборот / 2003: $267 млн
Оборот / 2005: $1 млрд
Стратегия: захват городов-миллионников, а затем открытие
магазинов в городах второго (500 тыс. человек) и третьего (100 тыс.
человек) эшелона
Тактика: развивать региональную сеть исключительно на базе
стопроцентных дочерних компаний, искать инвестора для
финансирования органического роста
Проблемы: трудности на локальных рынках из-за незнания
местной специфики. Отсутствие сильных партнеров на местах и
противодействие местных администраций затрудняют получение площадей
для открытия магазинов, в итоге это замедляет региональную
экспансию
Результат: открыты более десяти представительств в крупных
регионах, которые управляют работой 220 магазинов; продажа за $60
млн около 33% акций венчурным фондам Citicorp International
Financial Corporation и Cube Private Equity, входящим в структуру
Citigroup
Новые цели: к 2009 году довести оборот до $5–6 млрд,
количество магазинов – до 500 точек, тем самым сделать «Дикси»
сетью номер один среди дискаунтеров
 |
Прообразом для «Копейки» стали немецкие дискаунтеры Aldi. Через пару лет российская «копия» собирается во всем соответствовать западному «коллеге». По мнению менеджмента сети, самый правильный путь – максимальная централизация поставок. Даже если начинаешь отставать от конкурентов.
Оборот / 2003: $260 млн
Оборот / 2005: $646,4 млн*
Стратегия: развивать сеть в Москве и Московской
области
Тактика: искать инвестора среди промышленных групп,
организовать централизованные поставки более 90% товаров из
собственного распределительного центра, снижать закупочные цены,
рекламировать по ТВ скандально низкие цены
Проблемы: нежелание основного акционера – компании ЮКОС –
вкладывать средства в развитие непрофильного розничного бизнеса,
потеря темпа из-за необходимости искать нового финансового
партнера
Результат: третье место в Москве по количеству магазинов –
84 торговые точки, проблемой становится освоение регионов: брэнд
известен только в Москве и области, компания не может открывать
магазины за радиусом действия распределительного центра (600
км)
Новые цели: провести IPO, расширить собственную сеть в
Центральном федеральном округе, ускорить темпы прироста за счет
скупки других операторов
* предварительные данные