Последняя частная российская розничная сеть «Патэрсон» весь прошлый год боролась за то, чтобы вернуть своим магазинам прежнее качество. Теперь она собирается стать первым сетевым ритейлером на АЗС.
«Это проект будущего,– говорит председатель совета директоров и совладелец „Патэрсона” Алексей Мауергауз о планах своей компании по открытию магазинов на автозаправках.– Хороших мест на рынке все меньше, так что магазины при АЗС – еще один способ развивать сеть».
До сих пор ни один российский ритейлер не обнаруживал особого желания заниматься этим сегментом. Планы были только у «Копейки», после того как ее совладельцем стал ЮКОС (впоследствии акции ритейлера были перепроданы «Уралсибу»). Однако сеть так и не появилась на АЗС. Как объясняет гендиректор «Копейки» Сергей Ломакин, «у нас с ЮКОСОм оказались разные взгляды на то, как развивать магазины на заправках».
Между тем, например, в Европе продажи потребительских товаров приносят автозаправкам более половины прибыли, поэтому магазины при АЗС уже давно стали там привычным явлением. Ритейлеры не только открывают торговые точки на заправках, но даже обзаводятся собственными АЗС (см. СФ № 08/2006).
Получается, что магазины при АЗС – весьма перспективный сегмент, а в России он к тому же совсем не занят. У «Патэрсона» есть все основания рассчитывать на то, что удастся снять сливки первыми. Но сначала предстоит решить проблемы, появившиеся у сети, увлекшейся экстенсивным развитием.
НОУ-ХАУ
Компания «Патэрсон»:
– выделила в сети два субформата –
средний и высокий, что позволило больше зарабатывать, продавая
более дорогие товары;
– оптимизировала ассортимент, сократив его с 20 тыс. до 8–10 тыс.
наименований;
– планирует отдать в управление производителям несколько
высококонкурентных товарных категорий;
– собирается в этом году запустить проект по открытию магазинов на
АЗС, став первым российским ритейлером, работающим в этом
сегменте.
«Патэрсон» остался последним российским ритейлером (по крайней мере, из тех, кто развивается на федеральном уровне), в чьем капитале не принимают участие институциональные инвесторы. Возможно, поэтому некоторые эксперты с изрядной долей скепсиса говорят о его дальнейшем развитии. Если учитывать нарастание конкуренции, то очевидно, что без дополнительных вложений сохранить динамику роста будет сложно. Более того, на рынке курсируют слухи о том, что владельцы «Патэрсона» (братья Алексей и Константин Мауергаузы) долго вели переговоры о продаже сети с другими ритейлерами (в качестве потенциальных покупателей, в частности, называли «Перекресток» и «Седьмой континент»), но не сошлись в цене. Говорят, что Мауергаузы и по сей день не расстались с мыслью о продаже своего бизнеса.
Впрочем, Алексей Мауергауз слухи опровергает и считает, что результаты, которых добилась сеть, и стратегия ее развития, рассчитанная на длинную дистанцию и качественный рост,– лучший ответ скептикам. Так, оборот «Патэрсона» в 2005 году увеличился на 26% – до $302 млн (правда, за это же время оборот, например, «Седьмого континента» вырос на 44% – до $714 млн). Что касается инвесторов, то, как утверждает Алексей Мауергауз, его сети они до сих пор были не нужны. «Нам хватало собственных и заемных средств, а на биржу мы выходить не собирались,– объясняет он.– Впрочем, сейчас мы уже задумываемся об IPO, решение по этому вопросу будет принято летом-осенью».
В последнее время у «Патэрсона» были сбои в региональной экспансии – буквально одну за другой по разным причинам пришлось расторгнуть договоренности с арендодателями в Самаре, Нижнем Новгороде и Новосибирске. С самарским партнером, компанией «Мегакомплекс Московский», «Патэрсон» даже судился, обвиняя его в незаконном повышении арендных ставок, но по иронии судьбы в этом городе компания все же сумела открыть магазины (сейчас их четыре). Что касается Нижнего Новгорода, то сюда компания в итоге выйти опоздала, а Новосибирск решила «окучивать» не самостоятельно, а при помощи франчайзи, которого, впрочем, ищет до сих пор.
Не очень удачным пока можно считать и украинский проект «Патэрсона». Когда в начале 2005-го компания открывала свой первый магазин в Киеве («Патэрсон» стал первым российским продовольственным ритейлером, решившимся работать на Украине), Алексей Мауергауз заявлял, что в течение двух лет в этой стране появится 10 супермаркетов сети. Однако пока первый украинский «Патэрсон» остается и единственным. Сам Мауергауз объясняет это изменением ситуации в стране после «оранжевой революции». «Страна встала. Строительство всех торговых центров заморожено, и в то же время стоимость коммерческой недвижимости взлетела до небес. Поэтому рынок и тормозит наше развитие. Но скоро в Киеве откроется еще два наших магазина»,– обещает Алексей Мауергауз.
Впрочем, проблемы с региональной экспансией – это далеко не все трудности, с которыми пришлось столкнуться «Патэрсону» в последнее время.
 |
«Мы посмотрели вглубь себя и поняли: есть над чем работать»,– так на сайте компании высказывается генеральный директор «Патэрсона» Юрий Яковчик.
Работать действительно есть над чем. Алексей Мауергауз не моргнув глазом называет некоторые свои магазины «убитыми». Он признает, что рост сети и быстрое развитие в регионах повлияли на качество уже работающих магазинов не в лучшую сторону. «Посещаемость падала, выручка не росла. Не нужно было никаких исследований проводить, все и так сразу видно. Я лично три-четыре раза в неделю езжу по нашим магазинам, а остальные менеджеры делают это еще чаще»,– рассказывает Мауергауз. По сути «Патэрсон» столкнулся с той же проблемой, что и «Пятерочка», которая, наращивая сеть, забыла о развитии «старых» магазинов. Результат этого просчета на рынке еще долго будут помнить – обвал акций компании на LSE в конце прошлого года поставил абсолютный рекорд среди российских компаний-эмитентов.
Хотя «Патэрсон» на биржу не выходил, компания закрывать глаза на проблемы не стала. Исправлять ситуацию начали с того, что в конце 2004 года решили выделить в сети два субформата – средний и высокий. Они отличаются друг от друга прежде всего ассортиментом. В ассортименте высокого формата появилось много дорогих товаров – сыров, свежей продукции и т. д. Кроме того, изменилось внутреннее пространство магазинов. В большинстве из них сделали ремонт, в магазинах высокого формата установили более дорогое оборудование.
«Это сделано для того, чтобы удовлетворить возрастающий спрос на дорогие продукты. В результате мы смогли улучшить операционные показатели этих супермаркетов – их оборот в прошлом году увеличился на 15–17%. Но потребителю разделение на субформаты не видно, он может быть даже не в курсе, потому что, как правило, ходит только в один „Патэрсон”, расположенный рядом с домом,– говорит Мауергауз.– Сейчас у нас 12 супермаркетов высокого формата, семь из них – в Москве». В этом году «высокими» станут еще 11–12 магазинов, некоторые новые точки также будут открываться в этом формате.
Лучше поздноПодверглась корректировке и ассортиментная политика сети в целом. Если раньше в каждом магазине продавалось более 25 тыс. наименований продукции, то теперь в среднем 10–12 тыс. «Очень широкий ассортимент приводил к нестабильности, и это была глобальная проблема. Супервайзеры могли выбирать те товары, которые, как им казалось, было правильнее заказывать. Не было целостности ассортимента»,– утверждает Алексей Мауергауз.
Не существовало раньше у «Патэрсона» и единой ценовой политики – магазины в зависимости от своего расположения могли сами решать, какую наценку ставить. В итоге от такой политики решили уйти – сейчас все централизовано. Как подтверждает источник СФ в одной из компаний-производителей, «раньше у магазинов „Патэрсона” была безумная наценка, теперь они себе этого не позволяют».
Еще одно нововведение коснулось управления различными продуктовыми категориями. Компания первой из российских ритейлеров в прошлом году отдала на откуп производителю целую категорию – пиво, управлять которым стала SUN Interbrew. «Конечно, остальным производителям сначала не нравилось, что их ассортиментом управляет конкурент,– говорит Мауергауз.– Но действительно серьезных проблем у нас ни с кем не было, тем более что в результате качественного управления продажи всех торговых марок в этой категории заметно выросли».
 |
Результаты преобразований не заставили себя ждать – по данным самой компании, в январе этого года показатель like-for-like retail sales (продажи на существующих площадях без учета открытия новых) составил 6,5%. Как утверждает Алексей Мауергауз, сейчас все действия компании направлены на то, чтобы по итогам года like-for-like составил 8–10% (у западных сетей, к примеру, этот показатель в среднем находится на уровне 1–5%).
Возможно, «Патэрсон» все-таки запоздал с переменами. За то время, что компания осваивала новые регионы, за ней успел закрепиться имидж злостного неплательщика. В «Патэрсоне» признают неприятный факт. «Да, у нас была проблема с платежами, в силу разных обстоятельств – гигантского ассортимента, регионального развития и т. д. Но все это касается 2004 года. С тех пор мы проделали огромную работу как внутри, так и с нашими партнерами. Сейчас ситуация с платежами стабильна»,– уверяет Мауергауз.
Но на рынке хотя и признают, что по сравнению с «Патэрсоном» вчерашним «Патэрсон» сегодняшний – гораздо более дисциплинированная по отношению к поставщикам сеть, но все-таки сомневаются в том, что компания решила все свои проблемы. «Раньше у них были очень большие просрочки по платежам, до 40–60 дней. Приходилось даже блокировать поставки,– рассказывает на условиях анонимности бывший топ-менеджер одного из российских производителей соков.– Сейчас гораздо лучше, но пока еще не в целом по сети. По разным продуктовым направлениям ситуация разная. Я думаю, это потому, что процесс преобразований в сети еще идет».
Источник СФ отмечает, что в «Патэрсоне» в последнее время действительно многое изменилось и в концепции, и в отношении к поставщикам. «Возможно, это стало возможно и благодаря новым топам – они наняли нового коммерческого директора, Константина Минина, много лет проработавшего в Procter & Gamble, а также (в качестве заместителя гендиректора) иностранного менеджера Ричарда Коллинза (пришел в „Патэрсон” из компании Somerfield Stores, одной из крупнейших британских сетей.– СФ)».
Бак с товарамиКак бы то ни было, в «Патэрсоне» считают, что сегодня ситуация в сети практически стабилизировалась и можно смело осваивать новые направления. Компания планирует открывать в регионах гипермаркеты и продуктовые бутики (один уже работает в Москве, второй вскоре появится в Тольятти). И уже в этом году в столице должны открыться первые «Патэрсоны» на АЗС.
«Для „Патэрсона” это задел на будущее. Пока сегмент не интересен, на нем сложно заработать, потому что физически невозможно открыть много магазинов – площади большинства АЗС не позволяют это сделать,– считает аналитик ИК „Финам” Владислав Кочетков. – Сейчас самая перспективная ниша – „магазины у дома”, и то, что туда идет много крупных частных инвесторов, подтверждает эту мысль. Но потом ресурсы этого рынка тоже закончатся, нужно будет искать новые ниши. И если „Патэрсону” удастся к тому времени закрепиться в сегменте АЗС, то для него это будет большой плюс».
Начать покорение нового пока для российских ритейлеров сегмента в «Патэрсоне» решили с заправок ЛУКОЙЛа и «Татнефти». Помимо этих сетей компания ведет также переговоры с двумя джобберами (независимыми владельцами АЗС, которые реализуют нефтепродукты под торговой маркой какого-либо нефтетрейдера).
В каждую розничную точку, по подсчетам «Патэрсона», необходимо будет вложить $200–250 тыс., которые окупятся года через два. За образец взяли британскую сеть Tesco, точнее, ее магазины при заправках Tesco Express. В Tesco Express товары продаются с 3-процентной надбавкой к стандартным ценам, а работают магазины до 23.00–24.00, тогда как обычно в Европе продуктовые супермаркеты закрываются раньше.
В «Патэрсонах» на заправках цены будут выше, чем в других магазинах сети, в среднем на 5%, а работать они должны круглосуточно. Предполагается, что это будут небольшие магазины площадью 150–200 кв. метров с ассортиментом в 3–3,5 тыс. наименований. «Это форма торговли, рассчитанная на средний и выше среднего класс, на людей, имеющих иномарки. Им стоимость продуктовой корзины не так важна»,– считает Алексей Мауергауз.
В ближайшие два года проект будет развиваться только в Москве. Первую точку планируется открыть этой осенью, всего же до конца 2006-го должно появиться четыре «Патэрсона» на заправках. «После этого мы посмотрим, насколько выгодно торговать на АЗС,– говорит Мауергауз.– Если окажется, что не очень, мы будем и дальше развивать проект, но медленнее».
Конкуренты пока не горят желанием следовать примеру «Патэрсона». К примеру, Сергей Ломакин считает, что в такие узкие ниши обычно идут тогда, когда на рынке становится совсем «плотно и грустно». «Но сейчас не та ситуация,– говорит он.– Мы бы не стали заниматься подобным проектом, потому что у нас масштабные планы по открытию обычных магазинов, а на все сил просто не хватит».
Холдинг «Марта» (сети «Билла» и «Гроссмарт») также не рассматривает эту возможность. Как говорит PR-директор холдинга Евгений Сухарников, сейчас в России заниматься ритейлом при АЗС неактуально. «Проблема этого бизнеса в том, что и бензин, и товары из магазина должны проходить через один кассовый терминал. Непонятно, как в таком случае будет происходить взаимодействие между ритейлером и владельцем АЗС. На Западе система давно отлажена, у нас – пока нет»,– считает Сухарников.
Магазины «Патэрсон» на заправках будут работать через отдельную кассу. И хотя, действительно, технология взаимодействия ритейла с нефтетрейдерами в России пока не отработана, Алексей Мауергауз не сомневается в том, что сумеет найти общий язык с новыми партнерами и в итоге получит свой бонус: «Очевидно, что если не сейчас, то лет через пять магазины на заправках будут давать хорошую прибыль». А она, если владельцы «Патэрсона» все же решат расстаться со своим бизнесом, явно будет способствовать росту его стоимости.
 |