Кадровые разведчики

Например, компания «Московские окна» для решения своих кадровых задач нередко обращается к опыту конкурентов, причем без их ведома. Так, в свое время генеральный директор фирмы Роман Лукьянчиков решил разработать систему мотивации для сотрудников call-центров, и для этого понадобилось сравнить разные схемы, используемые на оконном рынке. Первой роль разведчика попробовала на себе директор по персоналу Маргарита Батурина. На собеседовании при приеме на работу в компании-конкуренте Батурина сказала, что не так давно переехала из Санкт-Петербурга, где работала в оконной компании. Трюк удался – московские компании не очень внимательно проверяют прошлое провинциалов. «Разведчица» поработала какое-то время, узнала о системе оплаты сотрудников, а потом уволилась.

Позже к конкурентам внедрили и других сотрудников, причем отбирали самых лояльных. Из полученных с их помощью данных компания создала собственную мотивационную программу. Сотрудникам call-центра стали платить определенную сумму за каждый принятый звонок, а также бонусы в зависимости от количества выездов замерщика и числа заказов. Сама схема и конкретные цифры были получены путем сравнения программ конкурентов – предпочтение отдавали данным, полученным из компаний с высокими показателями продаж.

Внедряя в штат конкурентов своих специалистов, «Московские окна» решили и проблему сезонной текучки монтажников. Зимой, когда число заказов сокращалось, они массово покидали компанию. Вновь набранные сотрудники проходили обучение, а потом все повторялось. Компания не знала, как выйти из этого порочного круга. «Благодаря своему исследованию мы узнали много нового о конкурентах,– рассказывает Роман Лукьянчиков.– Некоторые из них используют труд менее квалифицированных монтажников, которых нет необходимости удерживать, а кто-то и вовсе привлекает субподрядчиков». Но выяснилось и самое главное: в тех компаниях, где сезонная текучка была минимальна, сотрудникам предлагали специальный зимний компенсационный пакет – небольшой твердый оклад, а процент от сделок чуть меньше, чем летом. «Казалось бы, мелочь – $100–200, но лояльность от этого повышается на порядок»,– утверждает Лукьянчиков. Когда миссия была исполнена, внедренные работники вернулись обратно. «Мы отправляли сотрудников к конкурентам на зиму, но скоро начинается сезон, и они сейчас нам самим понадобятся»,– говорит Лукьянчиков.

Вовремя полученная информация помогает не только скорректировать свою зарплатную политику, но и удержаться от ненужных трат. Например, менеджеры риэлтерского направления группы компаний «Пересвет» в свое время не на шутку разволновались – их конкуренты начали давать газетные объявления, где предлагали соискателям твердую зарплату. Между тем, как говорит директор по персоналу компании Валерий Чемеков, «в риэлтерский бизнес зачастую приходят отчаявшиеся люди, которые не смогли выиграть борьбу за постоянную зарплату в других местах и вынуждены трудиться только лишь за проценты от сделки». Неожиданное предложение конкурентов могло зародить брожение среди сотрудников «Пересвета», но вводить оклады, не уточнив информацию, компания не стала. Чемеков отправил несколько своих сотрудников на собеседование к конкурентам. И только так он выяснил, что размер предлагаемого ими оклада слишком мал, чтобы принимать его во внимание. Газетные объявления были лишь маркетинговой уловкой. Руководители «Пересвета» успокоились и решили не вводить окладную систему.

Система работы
Особенности работы сотрудников привлекают конкурентов не меньше, чем мотивационные схемы. Режим труда и отдыха, плановая нагрузка, стандарты обслуживания – все это кадровики исследуют сегодня очень внимательно. Правда, не каждую идею конкурентов можно применить у себя, но само наличие такой информации позволяет лучше понимать действия конкурента. Так, вице-президент по персоналу компании «Евросеть» Александр Сивогривов признался, что на собеседованиях они обычно расспрашивают бывших сотрудников «Связного» и других компаний о принятых у них стандартах работы.

Многие компании вполне успешно используют наработки конкурентов. Например, однажды Роман Лукьянчиков из «Московских окон» решил, что если у продавцов появятся готовые шаблоны для общения с покупателями, результативность продаж возрастет. Однако у него не было четкого представления, какая система обучения продажам будет эффективнее. Тогда компания провела исследование эффективности продаж конкурентов и попыталась выяснить, как они работают, что говорят клиентам и т. п. На этот раз устраиваться на работу к конкурентам не пришлось – сотрудники «Московских окон» звонили и посещали их офисы продаж под видом покупателей, записывая диалоги на диктофон. И, кстати, в ряде случаев на самом деле совершали покупки – компания заказала у конкурентов окна для лучших своих сотрудников в качестве материального поощрения. Изучив более тридцати диктофонных записей, компания нашла в них общие элементы: в частности, как сотрудники отвечают на возражения клиентов. И уже на основе этих схем разработала свою собственную систему общения с клиентами или, как говорят в компании, карту продаж.

В последнее время HR-менеджеры, занимающиеся разведкой, активно ищут информацию для сравнения своих бизнес-показателей с показателями конкурентов. Их цель – оптимизировать свои расходы на персонал. Например, одна компания, стремившаяся занять ведущие позиции на рынке, попросила консультантов выяснить, какую сумму имеет смысл вкладывать в обучение персонала. Обратились к «АМТ консалтинг групп». «Кадровики часто сами не знают, что некоторая информация является стратегически важной, и охотно ею делятся»,– говорит Руслан Никифоров. Консультанты компании позвонили знакомым менеджерам по персоналу и узнали, каков у них бюджет на обучение. Затем они сравнили эти данные с тем, как растет оборот компании, получили соответствующие коэффициенты. И на их основе дали рекомендации своему клиенту, как сформировать оптимальный бюджет на обучение персонала и сократить отставание от лидеров.

Скорректировать расходы на персонал помогает информация о производительности труда сотрудников конкурента – какой объем работы они выполняют и каких результатов добиваются. Но получить эти данные сложнее всего. Так, генеральный директор консалтинговой компании HR Partners Галина Мельникова рассказала СФ, что к ней обратилась одна фирма и попросила узнать показатели эффективности работы персонала у своего конкурента – сколько административных сотрудников работают в штате и какой объем документов они обрабатывают за единицу времени. Руководитель компании, узнав о подобном интересе со стороны конкурента, согласился предоставить нужную информацию, но лишь в обмен на данные заказчика. «Заказчик отказался, и мы с ним не стали дальше работать»,– говорит Галина Мельникова.

Структура и персонал
Данные об особенностях организационной структуры конкурента и функциональных разграничениях относятся скорее к разряду стратегических, из них невозможно извлечь моментальную пользу. Но они могут понадобиться как во время глобальной перестройки бизнеса, так и для переманивания сотрудников конкурента.

«На одном из прошлых мест работы нам было необходимо получить сведения об оргструктуре крупной компании-конкурента. Поскольку информация была достаточно объемной, получить полную картину в процессе даже множественных интервью с кандидатами, приглашаемыми из этой компании, было сложно»,– рассказывает Юрий Горковенко. Тогда в поле зрения фирмы попал секретарь конкурента – с ним провели «процесс вербовки», и уже через несколько дней организация получила полный справочник конкурента с указанием всех отделов, должностей, их подчиненности, а также имен, фамилий и телефонов сотрудников. «Эта информация позволила нам провести сравнение нашей компании и компании-конкурента с точки зрения организационной структуры и сделать необходимые выводы. В частности, были изменены функции некоторых подразделений и их подчиненность друг другу,– говорит Горковенко.– А сам справочник стал хорошим подспорьем в работе наших рекрутеров».

Для хедхантеров конкурентная разведка давно является привычной практикой, но сбор информации о менеджерах конкурента помогает HR-специалисту не только переманивать конкретных людей, но и решать другую важную задачу – точнее формулировать свои требования к кандидатам.

Например, организации, где раньше работал Валерий Чемеков, понадобился руководитель, от которого требовалось резко повысить эффективность работы подразделения. Компания четко представляла, каких результатов он должен добиться, но не знала, каковы должны быть психологические характеристики этого человека и стиль его управления. Чемеков определил для себя круг руководителей отделов других компаний, способных похвастаться аналогичными достижениями, и начал свое исследование. Он звонил HR-менеджерам и предлагал им якобы своего знакомого в отдел, возглавляемый интересующим его менеджером. И кадровики в беседе невольно выдавали характеристики этого руководителя – как он принимает решения, является ли сторонником жесткой дисциплины и т. д. Иногда в сборе информации помогали разговоры на отвлеченные темы с подчиненными и знакомыми кандидатов. Благодаря этому Чемеков понял, каким должен быть идеальный кандидат. И такой человек в конце концов нашелся, причем на открытом рынке.

Похоже, что умение заниматься конкурентной разведкой становится одной из важных компетенций HR-менеджеров. И судя по всему, стратегические решения компаний будут все больше зависеть не только от знаний и опыта кадровиков, но и от их способности добывать нужную информацию у конкурентов.

Дмитрий Лисицин