Еще недавно в России насчитывалось почти 400 авиакомпаний. Сегодня более половины рынка контролирует пятерка лидеров. И консолидация будет только усиливаться.
Конкуренция среди авиакомпаний остается во многом вопросом отношений с властью. Именно поэтому среди когорты лидеров лишь авиакомпания «ВИМ-авиа» является полностью частной структурой. Благодаря административному ресурсу перевозчики не только обладают исключительными позициями в своих регионах, но и не пускают туда конкурентов. Так, не без подачи «Сибири» компания «Красэйр» долгое время не могла выйти в Новосибирск, а в середине 2005 года новосибирский перевозчик в свою очередь получил отказ на полеты из Красноярска. Наиболее же показательный пример государственного вмешательства – поглощение авиакомпании «Пулково» пропрезидентской государственной транспортной компанией «Россия», чьи объемы пассажиропотока вчетверо меньше объемов питерского авиапредприятия.
Из экономических факторов самым значительным стал рост цен на топливо: за последние полтора года – на 80%, что ускорило процесс замещения старых самолетов более экономичными. Для сравнения: при равной вместимости Ту-154Б потребляет в 1,8 раза топлива больше, чем Boeing-737–400 или А-320. Переходить на современную технику вынуждают и введенные в 2006 году Международной организацией гражданской авиации (ICAO) ограничения по уровню шума. Теперь авиалайнеры Ту-134, Ту-154Б и Ил-86 вообще не принимаются в заграничных (по крайней мере, европейских) портах.
Но все же главным драйвером отрасли становятся слияния и поглощения. Наибольших успехов здесь, пожалуй, добились «Красэйр», возглавившая AiRUnion – альянс из пяти перевозчиков, и молодая «ВИМ-авиа», купившая акции «Карата» и «Русского неба». За дополнительными источниками финансирования оба лидера обратились на рынок ценных бумаг: AiRUnion, разместив облигационный заем на 1,5 млрд руб., «ВИМ-авиа» – вексельный заем на 500 млн руб.
Правда, заем «Красэйр» оспорил его главный акционер (51%) – государство. Аналитики объясняют это опасениями, что доля государства в AiRUnion будет размыта. А кроме того, нежеланием видеть в детище Романа Абрамовича конкурента своего главного фаворита – компании «Аэрофлот», где государству также принадлежат 51% акций. Особенно опасно это теперь, когда стали известны планы о продаже «Аэрофлоту» долей государства в других крупнейших российских авиакомпаниях (см. «Темы для разговора»). Если это произойдет, авиарынок России ждет большое потрясение.
 |
«Вундеркинд» авиационного рынка – основана чуть более двух лет назад. Не побоявшись взять в лизинг 12 Boeing-757 и сделав ставку на чартеры и партнерство с туроператорами, за один год увеличила пассажиропоток в семь раз.
Оборот в 2003 году: –*
Оборот в 2005 году: $210 млн
Стратегия: занять ведущее положение в сфере чартерных
перевозок на массовых туристических направлениях
Тактика: предложить туроператорам востребованные «иномарки»
по более выгодным, нежели у конкурентов, ценам
Проблемы: переоценка собственных сил, как следствие – отказ
от ряда проектов и проблемы с задержками рейсов. Значительные
выплаты по лизинговому долгу – 23,8% от общих расходов
авиакомпании
Результат: всего за год авиакомпания увеличила количество
перевезенных пассажиров с 214,6 тыс. за 11 месяцев 2004 года до
1,52 млн за аналогичный период 2005 года
Новые цели: реструктуризация лизингового долга за счет
выпуска вексельных и облигационных займов. Переориентация с
чартерных программ (в 2005 году их доля составила 93%) на более
рентабельные регулярные рейсы по Европе и России
* Создана в ноябре 2003 года
 |
Национальный перевозчик с 70-летним стажем приложил массу усилий, чтобы позиционировать себя как современную авиакомпанию международного уровня. Результат: старейший остается крупнейшим.
Оборот в 2003 году: $1,563 млрд
Оборот в 2005 году: $2,219 млрд
Стратегия: достичь уровня иностранных авиакомпаний, входящих
в Ассоциацию европейских авиакомпаний (АЕА). Среди последних,
например, Alitalia, British Airways, Lufthansa. Увеличить долю на
рынке внутренних перевозок до 20%
Тактика: создание сетевой модели авиаперевозок, при которой
важна не только широта географии полетов, но и удобство «стыковок».
Проведение ребрэндинга и улучшение сервиса; обновление парка (к
2010 году планируется пополнить его 130 современными
самолетами)
Проблемы: наличие в авиапарке большого количества
устаревших, неэкономичных самолетов; высокая подверженность
валютным рискам из-за работы на международных маршрутах
Результат: удерживает первое место среди отечественных
перевозчиков, контролируя 11% внутреннего и 39% международного
рынка авиаперевозок России по итогам 2005 года
Новые цели: к 2007 году ввести в строй международный
терминал Шереметьево-3; к 2010 году увеличить пассажиропоток до 12
млн человек в год (в 2005-м – 6,7 млн)
 |
Авиакомпания известна нестандартными решениями, будь то продажа авиабилетов через интернет или шокирующая ярко-зеленая окраска самолетов. Как известно, шок – это по-нашему: «Сибирь» является лидером по пассажирским перевозкам внутри России.
Оборот в 2003 году: $402 млн
Оборот в 2005 году: $750 млн *
Стратегия: выйти на второе место среди российских
авиакомпаний по количеству перевезенных пассажиров
Тактика: создание наиболее разветвленной маршрутной сети
внутри России на базе трех хабов – Москвы (Домодедово),
Новосибирска (Толмачево) и Иркутска. Инвестиции в ИТ-технологии – в
частности, разработка системы онлайн-бронирования билетов
Проблемы: сопротивление со стороны российских авиакомпаний,
аффилированных с местными аэропортами
Результат: авиакомпания стала второй по общему
пассажиропотоку и первой по объему перевозок на внутренних линиях –
здесь в 2005 году ее услугами воспользовались почти 2,7 млн
человек
Новые цели: продвижение своего нового брэнда S7 Airlines,
что предполагает в первую очередь единый стандарт обслуживания на
всех маршрутах авиакомпании и диверсификацию услуг. Внедрение
технологии электронного билета. Модернизация парка воздушных
судов
* Приблизительная оценка
 |
Питерское авиапредприятие – пример счастливого союза авиакомпании и аэропорта. Однако в конце 2005 года этому союзу пришел конец. Новым драйвером должно стать объединение с ГТК «Россия», но за него придется дорого заплатить: марка «Пулково», скорее всего, исчезнет.
Оборот в 2003 году: $300,7 млн
Оборот в 2005 году: $430,0 млн *
Стратегия: упрочить позиции в сфере международных перевозок,
сохранить лидерство в Санкт-Петербурге
Тактика: противодействие конкурентам, которые хотели бы
выйти на питерский рынок; расширение собственной сети маршрутов;
открытие новых представительств в России и за рубежом. Изменение
структуры парка воздушных судов – замена неэкономичных Ту-154Б
самолетами Boeing
Проблемы: треть самолетов по-прежнему не отвечают
требованиям последних международных конвенций по безопасности и
охране окружающей среды, что не позволяет использовать их на
высокодоходных международных направлениях
Результат: по данным за январь 2006 года, на долю
авиакомпании приходится 54% пассажирских авиаперевозок из
Санкт-Петербурга
Новые цели: благодаря слиянию с ГТК «Россия» удвоить
авиапарк, получить доступ к московскому авиаузлу и приблизиться к
лидеру рынка «Аэрофлоту»
* Приблизительная оценка
 |
Претендует на звание «Собиратель авиакомпаний русских» со столицей в Красноярске. Великокняжеские амбиции «Красэйр» оправданны, если учесть, что авиакомпания владеет Красноярским аэропортом Емельяново и своим «узловым» расписанием вяжет конкурентов по рукам и ногам.
Оборот в 2003 году: $194,6 млн
Оборот в 2005 году: $315,0 млн
Стратегия: сделать аэропорт Красноярска центром российского
и международного транзита
Тактика: развитие схемы «узлового» расписания, когда
пассажиры путешествуют с промежуточной посадкой в Красноярске.
Создание крупного авиационного альянса AiRUnion
Проблемы: сложные отношения с главным акционером –
государством (51%), конкуренция со стороны ближайшего соседа –
«Сибири»
Результат: альянс AiRUnion, куда помимо «Красэйр» вошли
«Домодедовские авиалинии», «Омскавиа», «Самара» и «Сибавиатранс»,
занял третье место по пассажиропотоку, уступив только «Аэрофлоту» и
«Сибири»
Новые цели: присоединение к AiRUnion украинской авиакомпании
«Аэросвит» и венгерской Malev. Выделение из состава «Красэйр»
аэропорта Красноярска, что повысило бы заинтересованность
последнего в новых партнерах. Включение терминалов Емельяново и
Черемшанка в один авиаузел пропускной способностью 20–25 млн
пассажиров в год