«Мы по-прежнему хотим расти быстрее рынка»

Проголосовав за объединение с другими российскими пивоварнями холдинга ВВН, акционеры «Балтики» дали старт формированию корпорации, которая станет абсолютным лидером на пивном рынке. Президент «Балтики» Антон Артемьев рассказал о целях слияния.

«Не так страшен черт»
«Секрет фирмы»: Когда в мае 2005 года ВВН объявил о реорганизации, вопрос о слиянии не ставился, речь шла об объединении операций. Но уже осенью был взят курс на объединение активов. Почему вы так быстро пересмотрели первоначальную схему?
Антон Артемьев: Операционная интеграция с самого начала не исключала юридическую. Просто на тот момент – май прошлого года – еще не было точно определено, каким образом пойдет интеграция активов. Рассматривались различные варианты, и один из них – присоединение «Пикры» – был вынесен на обсуждение миноритарных акционеров «Балтики». Причина заключалась в том, что мы не осознавали, как можно «переварить» все это: у «Балтики» – пять заводов, у «Вены» и «Ярпива» – по два. Решили начать с малого – с «Пикры». Если бы акционеры «Балтики» одобрили ее присоединение, вполне возможно, что потом процесс пошел бы пошагово. «Балтика» стала бы головным предприятием всех российских пивоварен ВВН, и рано или поздно встал бы вопрос о переходе на единую акцию. Два фактора повлияли на изменение планов. Первый – предложение о покупке у ВВН контрольного пакета «Пикры» не получило необходимого числа голосов миноритариев «Балтики». Не все наши акционеры считали привлекательной схему выкупа. Пока мы пытались найти взаимопонимание, нарастали темпы операционной интеграции «Балтики», «Вены» и «Пикры» – в производстве, продажах, маркетинге. И это был второй фактор. Мы поняли, что не так страшен черт, как его малюют, что компании могут пойти на юридическое объединение не постепенно, а одновременно. Поэтому была разработана новая схема с учетом предложений миноритариев, которые считали, что объединение должно происходить одновременно и при этом любой акционер мог бы как обменять, так и продать свои акции.

СФ: По сути, был принят вариант, на котором настаивал Таймураз Боллоев?
АА: Он не прорисовывал какой-либо конкретной схемы, но действительно говорил о том, что присоединение должно быть одновременным и осуществляться не путем выкупа контрольных пакетов, а через обмен акциями (экс-президент «Балтики» Таймураз Боллоев, будучи миноритарным акционером компании, выступал на стороне противников приобретения «Пикры».– СФ). С сентября по январь мы занимались оценкой компаний, определением коэффициентов конвертации акций, юридической подготовкой и, скажем так, разъяснительной работой среди миноритарных акционеров, доказывая им преимущества объединения. Я лично встречался с акционерами в Ростове и Туле (речь идет о миноритариях «Балтики», так как расположенные в этих городах пивоварни были присоединены к ней в 2002 году посредством обмена акциями.– СФ). В результате число акционеров, участвовавших в голосовании 7 марта, было значительно больше, чем в прошлом году, и решение было принято положительное.

СФ: С миноритариями «Балтики» вы договорились, но были еще протесты со стороны миноритариев «Пикры» и Воронежского пивзавода, который должен был объединяться с «Ярпивом»…
АА: Дело в том, что принятая схема – это предложение всем миноритарным акционерам всех компаний ВВН. В процессе объединения «Ярпива» с «Воронежским» действительно возникли споры касательно оценки активов, но они были решены, и объединение произошло.

СФ: То есть сейчас нет каких-либо нерешенных вопросов, которые помешали бы слиянию?
АА: Отвечу так – мы не получали никаких претензий от акционеров «Ярпива» и «Пикры» по поводу схемы, предложенной советом директоров «Балтики».

«Трудно найти рынок, где конкуренция столь же острая»
СФ: Будут ли объединенные компании инвестировать в расширение производства или ваши мощности пока недозагружены?
АА: У нас есть два проекта, которые должны быть закончены к летнему сезону. Это расширение завода «Вены» в Челябинске, которое планировалось под объединенный портфель брэндов (даже если бы предложение по слиянию не прошло, а продолжалось бы операционное объединение, то планы выпуска в Челябинске различных марок пива ВВН, включая марки «Балтики», все равно бы реализовывались). Мощности пивоварни будут увеличены вдвое, до 4,5 млн гектолитров. Кроме того, на «Пикре» идет расширение на 0,5 млн гектолитров (сейчас мощности всех российских пивоварен ВВН составляют 40 млн гектолитров.– СФ). На это лето мощностей нам хватит. К сезону следующего года, в зависимости от темпов роста рынка и прогноза наших продаж, мы станем инвестировать в расширение либо на 1,5 млн, либо на 3 млн гектолитров самарского завода «Балтики». Там есть все возможности даже и для большего увеличения мощностей. Мы будем из года в год изучать, где лучше наращивать производство, исходя из наличия уже десяти заводов, а не пяти, будем, конечно, смотреть на рынок, на собственные темпы роста и инвестировать столько, сколько потребуется.

СФ: На кросс-брюинге будут задействованы все ваши ключевые марки?
АА: Да – «Балтика», «Арсенальное», «Ярпиво» и «Невское». Но мы ни для какой марки не закрываем дорогу на кросс-брюинг. Любое пиво, объем спроса на которое мы посчитаем достаточным в том или ином регионе, там и будет производиться, например «Жигулевское». Или, скажем, «Дальний Восток» – мы уже выпускаем его в Туле.

СФ: Таким образом, вы пойдете по иному пути, чем SUN Interbrew, у которой выделены три брэнда для кросс-брюинга?
АА: В SUN Interbrew национальными брэндами называют три марки. Мы говорим, что у нас, безусловно, национальными являются четыре, но все остальные также могут попасть в эту категорию – все зависит от объема спроса. Как только он достигает «критической массы», мы начинаем выпускать ту или иную марку в новом регионе.

СФ: Последние два года объемы производства «Балтики» растут быстрее, чем растет рынок. Но долго так продолжаться не может. На что вы рассчитываете в будущем?
АА: Да, темпы роста рынка падают, и в этом году прирост, как мы думаем, составит 3%. Хорошо, если 5%. Но мы по-прежнему хотим расти быстрее рынка, хотя понимаем, что с каждым годом это делать сложнее. Если уже сейчас говорить о «Балтике» как объединенной компании, то на нашу долю приходится 36% рынка – по результатам прошлого года. Мы считаем, что не являются недостижимыми 40%, может быть, и больше.

СФ: А как же антимонопольные 35%?
АА: 35% действительно привлекают внимание антимонопольного ведомства. Но для того чтобы наложить какие-то ограничения, нужно доказать, что существует злоупотребление таким положением или что на рынке отсутствует конкуренция (согласно закону «О конкуренции», только доля свыше 65% считается монопольным положением, не требующим доказательств.– СФ). В России трудно найти другой рынок, где конкуренция столь же острая, как на пивоваренном,– ну разве что табачный. Когда будет происходить замедление темпов увеличения пивного рынка и прироста нашей доли, мы станем в первую очередь уделять внимание, и уже уделяем, премиализации портфеля брэндов, то есть выпуску более качественных, престижных и дорогих торговых марок, включая лицензионные. Как говорится, наращивать не volume, а value. Мы также изучаем сейчас другие направления, например слабоалкогольные напитки, где очень неплохие позиции у «Вены» – ее опыт может быть использован в рамках объединенной компании. Но, конечно же, акцент у нас останется на пиве.

«Они уже наши, общие»
СФ: В рамках ВВН «Балтика», «Вена» и «Ярпиво» открывали торговые филиалы в одних и тех же городах. Что теперь с ними будет?
АА: Есть один момент, который позволяет нам довольно безболезненно провести интеграцию на этом направлении. Торговые представительства «Ярпива» и «Вены», в отличие от «Балтики», своих складов не имеют – они работают со складами дистрибуторов. Представительства мы, разумеется, объединим, и склады «Балтики» будут использоваться для общего портфеля брэндов. А в перспективе… «Балтика» ведь развивала филиальную сеть не от хорошей жизни, а потому, что ее дистрибуторы не обладали ресурсами для открытия собственных складов (сейчас, конечно, это один из наших критериев – наличие хорошей материальной базы у партнера). В перспективе мы будем ориентировать дистрибуторов на приобретение и создание складских мощностей, чтобы устранить лишнее звено – когда продукция «Балтики» сначала доставляется на наш региональный склад, а затем дистрибутору.

СФ: То есть вы думаете продавать свои склады?
АА: Все будет зависеть от конкретной ситуации в конкретном месте. Если какой-то дистрибутор захочет выкупить склад, который нам уже не нужен и не обслуживает сразу нескольких дистрибуторов «Балтики», то это не исключено. Но сокращать число наших региональных складов мы будем постепенно и осторожно. Если это арендованный склад, то прекращаем аренду, если наш собственный – продаем. Сейчас у «Балтики» по всей России около 30 дистрибуционных центров, из них большинство – на условиях аренды. Плюс семь складских терминалов, которые мы построили сами.

СФ: Почему за Уралом у «Балтики» всего один дистрибутор – «Мегаком», тогда как в остальных регионах – по нескольку партнеров?
АА: Так сложилось исторически. Можно сказать, это особый случай. Столь крупный дистрибутор – примерно 16% продаж «Балтики» – у нас всего один. Он, кстати, закрывает территорию не всей Сибири, а ту, что восточнее Омска. В свое время наши продажи там развивались плохо, но в 2002 году на «Балтику» вышла московская компания «Мегаком» и предложила свой бизнес-план по этому региону, причем обязалась вложить серьезные ресурсы в продвижение нашей продукции и в логистику. Эти обещания были выполнены, так же как и обязательства по объемам продаж. Компания «Мегаком» оказалась эффективным дистрибутором.

СФ: И не пыталась пользоваться своим монополизмом?
АА: Каждый раз она перевыполняла планы продаж, которые мы совместно с ней составляли, и ни разу не подвела нас финансово. Если мы даем ей товарный кредит, то он на 100% обеспечен банковскими гарантиями. Поэтому, когда мы решали, кому быть новым дистрибутором «Балтики» на этих территориях, мы остановились на «Мегакоме». Эта компания на порядок сильнее тех, с кем работали там «Вена» и «Пикра». Их партнеры, вероятно, перейдут в ранг субдистрибуторов. Пока мы не решили, как быть с местными дистрибуторами «Ярпива». В отдельных регионах на востоке страны у «Ярпива» очень хорошо развита система сбыта, и мы будем искать решения, которые не нанесут ущерба продажам.

СФ: А на европейской территории России намечаются какие-то изменения в сбыте? Например, сокращение числа дистрибуторов?
АА: Сейчас у «Балтики», «Вены» и «Пикры» – над интеграцией продаж мы работаем с прошлого года – около 160 дистрибуторов по всей стране. Конечно, наша служба продаж не дремлет, эта цифра меняется: кто-то не выполняет планы и отсеивается, кто-то новый привлекается. Но в принципе мы считаем, что примерно такого числа партнеров нам достаточно. Вероятно, к ним добавятся какие-то дистрибуторы «Ярпива». Хотя 70–80% дистрибуторов «Ярпива» сегодня и так работают с «Балтикой», «Веной» и «Пикрой», то есть они уже наши, общие.

«Мы сами подталкиваем акционеров»
СФ: «Балтика» год от года наращивает экспорт. Это что – подготовка к тому моменту, когда на российском рынке случится стагнация, или само по себе выгодное дело?
АА: Конечно же, экспорт – стратегически важное для нас направление, хотя 6% от объема продаж за прошлый год – не самая впечатляющая цифра. Я назову другую: на долю «Балтики» приходится более 70% всего российского экспорта пива. Мы доминируем в экспорте. Рано или поздно российский рынок насытится, и возможности наращивания прибыли будут либо в изменении внутренней структуры продаж, например в премиализации, либо в экспортном направлении. В прошедшем году «Балтика» открыла для себя такие сложные рынки, как Норвегия, Ирландия и Финляндия.

СФ: По инициативе ваших иностранных акционеров? Это же обычная практика расширения международного портфеля брэндов.
АА: Наоборот, мы сами их к этому подталкиваем, потому что это в наших интересах. Да, в Великобритании нам помогает Scottish & Newcastle, в Финляндии мы работаем с Sinebrychoff. Но как все получилось в той же Финляндии? Там есть дочерние компании обоих наших акционеров – Sinebrychoff у Carlsberg и Hartwall у Scottish & Newcastle. Мы запросили и у той и у другой компании предложения по дистрибуции нашей продукции. Можно сказать, устроили конкурс. С небольшим перевесом победил Sinebrychoff. Естественно, когда мы приглядываемся к какой-то стране, то смотрим, есть ли на кого опереться. Легче всего опираться на тех, кто тебе охотно поможет. Если Carlsberg и Scottish & Newcastle в этой стране не присутствуют или присутствуют недостаточно, а у нас есть интерес, мы идем туда самостоятельно. Находим дилеров и при необходимости создаем представительства, как в Китае.

СФ: Китай считается крупнейшим пивным рынком мира. Насколько он значим для «Балтики»?
АА: Потенциально – да, Китай очень перспективный для нас рынок. Но сегодня крупнейшими зарубежными рынками для «Балтики» являются страны СНГ. Например, в Казахстане, по оценке ACNielsen, на нашу долю приходится 15% всего пивного рынка, в Киргизии – свыше 35%. До сих пор у нас сильные позиции в Белоруссии, хотя не настолько, как когда-то. Мы намерены их восстановить.

СФ: А будет ли «Балтика» снова поднимать вопрос о приобретении активов в Белоруссии? С «Криницей» ничего не получилось, вы вернули свои деньги – и на этом точка?
АА: Могу сказать, что этот вопрос пока не исчез из нашего поля зрения. Будем смотреть на инвестиционный климат, на новые возможности.

СФ: Не планируют ли ваши акционеры объединить с «Балтикой» свои пивоварни в сопредельных с Россией странах?
АА: Это лучше спросить у них.

«Синергетический эффект составит $60–80 млн»
СФ: Объединенные пивоварни – это объединенный и, значит, больший маркетинговый бюджет. Могли бы вы назвать его величину?
АА: Это очень большая сумма. Десятки миллионов долларов. Точные цифры я называть не буду, скажу только, что наш опыт и наши масштабы позволяют нам выделять на маркетинг в процентном отношении от объема продаж несколько меньше, чем в среднем у конкурентов. Но, естественно, для поддержания нашей лидирующей позиции мы будем тратить столько, сколько понадобится.

СФ: А какие вообще выгоды ожидаются от слияния?
АА: По нашим оценкам, за первый полный год работы после объединения синергетический эффект составит $60–80 млн. Это одновременно и экономия на издержках, и эффект от совместной работы. Похожий результат мы получили в 2005 году в процессе сотрудничества «Пикры», «Вены» и «Балтики»: мы оцениваем его почти в четверть от названной суммы. Летом у «Вены» в Петербурге на 100% оказались загружены мощности по варке, а у «Балтики» – по разливу. Мы свое пиво разливали на «Вене» и в свою очередь варили для нее Tuborg, который «Вена» разливала уже самостоятельно. Благодаря этому мы фактически продали дополнительные объемы. В прошлом году мы также начали производить «Балтику» в Красноярске на «Пикре» и серьезно сэкономили на логистике – раньше мы поставляли пиво в Сибирь из Самары. Вот такого рода эффекты.

СФ: Получается, и без того немалая маржинальная прибыль «Балтики» еще вырастет?
АА: Не совсем так. Есть факторы, которые объективно будут сдавливать нашу рентабельность,– в первую очередь рост различного рода издержек. Рекламные, транспортные или энергетические затраты – все они будут расти помимо нашей воли. Противопоставить этим тенденциям мы хотим сокращение издержек на других направлениях за счет интеграции операций. В том объеме прибыли, который мы запланировали, уже заложена примерно одна треть от общей суммы финансовых эффектов.

СФ: Вы рассчитываете сохранить прежнюю рентабельность?
АА: По крайней мере, она была бы ниже, если бы не объединение.

Иван Просветов