Отношения соискателей и кадровиков похожи на дипломатическую войну. Одни пытаются скрыть свои недостатки, другие – до них докопаться. В результате появляются нестандартные подходы к оценке кандидатов.
«Бред какой-то. Пришел на собеседование, но так и не понял, что это было. Начали задавать какие-то непонятные вопросы… Пришлось встать и уйти». Такой отзыв оставил на интернет-форуме кандидат, который недавно столкнулся с нетривиальными методами оценки.
Почему кадровики используют эти методы? Потому что год от года соискатели становятся все более искушенными. К их услугам обширная литература по подготовке к интервью, любые тесты и ключи к ним можно найти в интернете, а навыки самопрезентации оттачиваются до ювелирной тонкости. Некоторые кандидаты настолько убедительно выдают желаемое за действительное, что распознать их истинную сущность становится очень сложно. Поэтому HR-менеджерам приходится применять изощренные техники оценочных собеседований.
По словам консультанта компании «Prado Банкир и консультант» Ксении Сухотиной, «в России уже сложилась своя модель оценки соискателей – у нас в основном доверяют „панельному” исследованию: проводятся несколько собеседований с разными руководителями, после чего компания выносит общий вердикт». Обычно менеджеры по персоналу пользуются стандартными методами, которые легко комбинируются в зависимости от ситуации. Это традиционная беседа о профессиональных достижениях, мотивах и личных качествах, которую дополняют психологическими и профессиональными тестами, центром оценки (ассесмент-центр), кейс-методом и т. д.
Нестандартные методы можно условно разделить на две группы. Во-первых, это анализ параметров человека, которые он не в силах изменить. Например, физиогномика и другие физические данные, графологический анализ, анализ подписи. Некоторые компании раньше составляли гороскопы своих кандидатов, но сейчас столь экзотический метод уже непопулярен. Зато проверка на детекторе лжи стала вполне обыденным явлением.
Второй подход – использование ситуаций, которые выбивают кандидата из колеи и снижают вероятность социально желательных ответов. Например, создание стрессовых моментов или, наоборот, расслабляющей обстановки. Или разговор о вещах, никак не связанных с бизнесом.
Некоторые из этих приемов кажутся весьма спорными. Однако их сторонники уверяют, что такие методы могут давать неплохие результаты.
 |
«Глаза – зеркало души. Какой вздор! Глаза – обманчивая маска, глаза – ширмы, скрывающие душу. Зеркало души – губы. Хотите узнать душу человека – глядите на его губы». Совершенно случайно в руки студента Владимира Малешина попал сборник писателя Викентия Вересаева, и фраза, которую он там вычитал, пробудила интерес к физиогномике. Сейчас, спустя уже более 35 лет, начальник кадрового управления группы «Гута» утверждает, что физические характеристики человека четко коррелируют с его характером.
Соискатели вряд ли догадываются, почему некоторые интервьюеры так внимательно изучают их внешность. И какую важную информацию, оказывается, они могут таким образом получить. «Тонкие губы – признак рассудительности. А полные губы сердечком означают, что кандидат больше живет чувствами. В промежутке между умом и сердцем находятся остальные варианты»,– с вдохновением рассказывает Малешин.
Кроме того, любой изъян губ будет истолкован не в пользу кандидата. Если верхняя или нижняя губа слишком выступает – это, как выяснилось, однозначно говорит о том, что у человека есть серьезные недостатки в характере. «Когда ко мне на собеседование приходил человек с „плохими” губами, я начинал „копать” – и всегда находил этому подтверждение,– продолжает Малешин.– Идеальный кандидат должен иметь красивые, стройные, симметричные губы средней полноты, это говорит о сбалансированном характере. С такими людьми общаться легче, они более уживчивы».
Физиогномисты судят о кандидате не только по красоте губ. Скажем, оттопыренные уши – признак упрямства. Если еще и почерк сильно наклонен вправо, то значит, такой соискатель не терпит над собой никакого давления. В общем, букет свойств невыносимо сложного человека.
Проведя более 40 тыс. оценочных интервью, Владимир Малешин, возможно, имеет право на подобные выводы. Но далеко не все кадровики верят глазам своим. «Я никогда не стану пользоваться физиогномикой, это какая-то чушь!» – категорично заявил директор по персоналу крупной компании. И с ним многие согласятся.
Мини-собеседование
«Зависимость времени, которое
HR-менеджер тратит на собеседование, от его опыта, можно
представить как кривую,– утверждает Владимир Малешин.– Сначала она
растет, а по мере роста профессионализма – уменьшается».
Не слишком опытный кадровик проводит неструктурированное интервью и тратит на него около получаса. Переход к новой ступени – структурированному интервью (когда последовательно задают 15–20 стандартных вопросов о личностных и профессиональных качествах) – уже занимает около часа. Наконец, самый трудоемкий вариант – структурированное интервью плюс тесты, на него уходит от полутора до двух часов. По мере своего роста HR-менеджер использует гибко структурированное интервью, у которого нет жесткой структуры и которое длится примерно минут 40. Наконец, вершина профессионализма – экспресс-интервью, когда о кандидате можно узнать все необходимое максимум за 20–30 минут.
В среде HR-менеджеров Владимир Малешин известен не только своей страстью к физиогномике. Он разработал собственную методику экспресс-интервью и уверяет, что, задав кандидату каких-нибудь 10 вопросов, можно быстро получить наиболее значимую информацию.
«Попросите кандидата нарисовать свой психологический портрет с помощью трех прилагательных. И сразу получите информацию о его личностных качествах, а также о самооценке,– говорит Малешин.– Точно так же полезно попросить его ранжировать свои профессиональные навыки – что человек умеет лучше всего делать». Конечно, соискатель может сказать неправду, но это легко проверить, если предложить ему мини-тест. Например, для кадровиков Малешин придумал такой емкий экзамен. Он предлагает кандидатам список аббревиатур – HRM, KPI, BSC, MBO, HAY, PF16 и др. Если человек не знает расшифровки таких терминов, это дает повод расстаться с ним.
Наконец, автор методики предлагает соискателям расставить четыре цвета по приоритету – красный, желтый, синий и зеленый (к Максу Люшеру это упражнение никакого отношения не имеет). Согласно многолетним наблюдениям Малешина, руководители обычно первым выбирают красный цвет – сказывается потребность быть лидером. Желтый предпочитают неординарные креативные люди, которые способны взглянуть на проблему с неожиданной стороны. Синий – цвет спокойствия и уравновешенности, он нравится кандидатам, способным выполнять монотонную работу. А зеленый указывает на ярко выраженную потребность в коммуникациях с другими людьми. Так это или нет, можно проверить только на опыте. Но автор пообещал разработать в ближайшее время еще и цветовые портреты профессий.
Испытание стрессом
Не извинившись за получасовое
опоздание, генеральный директор влетает в кабинет. Дожидающегося в
приемной кандидата он вызывает только минут через 20. Поговорить
спокойно у них не получается – сотрудники компании то и дело
врываются к директору якобы по чрезвычайно срочному делу. «Я
специально так тестирую потенциальных менеджеров по работе с
клиентами,– хвастается директор небольшой фирмы, пожелавший
остаться неизвестным.– Наши клиенты тоже довольно бесцеремонные
люди, поэтому нам надо понять, способен ли человек работать в таких
условиях».
Несмотря на неприятие многими HR-специалистами метода стрессового интервью, подобный подход становится популярным (СФ писал об этом еще в № 22/2003). Некоторым кадровикам пришлась по вкусу идея превратить собеседование в хорошую встряску для кандидата и увидеть его истинное лицо. «С чего вы взяли, что справлялись с работой успешно?» «Не понял, что вы тут мне рассказывали. Давайте все сначала!» «Глупости вы говорите, видимо, плохо подготовились к собеседованию». Эти и многие другие невежливые фразы произносят специально, чтобы заставить соискателя нервничать, «путаться в показаниях» и терять нить беседы.
Подобные приемы применяют, как правило, когда работа требует быстрой реакции и повышенной стрессоустойчивости. Но далеко не все кандидаты позволяют издеваться над собой. «В моей давней практике был случай, когда на нашего соискателя во время собеседования в компании вдруг начали повышать голос. Потом выяснилось, что интервьюер таким образом имитировал стиль авторитарного руководителя этой фирмы, позволяющего себе подобные выходки,– рассказывает управляющий партнер компании Winner Partners Григорий Окунь.– Однако кандидат не согласился с подобным обращением. Он сказал: „Я не мальчик, чтобы на меня кричать”, встал и ушел».
Во время стрессового собеседования важно не перегнуть палку. «Я видела очень мало подобных интервью, где руководители придерживались бы этических норм и не переходили грань между ловкой игрой и унижением кандидата,– говорит Ксения Сухотина.– Компания может отпугнуть хороших специалистов и создать себе негативную репутацию».
 |
Если кандидат хорошо подготовлен, то его трудно лишить собранности. Поэтому некоторые кадровики, наоборот, делают ставку на мягкое обращение, надеясь, что человек расслабится и потеряет бдительность.
«Мой конек – установление доверительных отношений, создание ситуации максимального комфорта»,– говорит старший специалист управления по работе с персоналом АБ «Оргрэсбанк» Наталья Бондаренко. Ее мягкая и спокойная манера общения помогает узнать о человеке даже то, что не всегда возможно выяснить в официальной беседе. «У меня имидж „мягкого” специалиста, я стараюсь, чтобы рядом со мной соискателю было уютно, но всегда осознаю, что это именно роль, и постоянно отслеживаю и анализирую свои ощущения от кандидата»,– продолжает госпожа Бондаренко.
Например, недавно в банк приходил на собеседование специалист, претендующий на довольно высокую должность. Рассказывал о себе он очень складно, но слишком часто повторял слова о собственной эффективности. Эта тема возникала по поводу и без, как в анекдоте про студента, который выучил только один билет. Кадровикам это показалось странным.
После того как у кандидата состоялось собеседование с руководителем подразделения, он вышел из кабинета. И Наталья Бондаренко предложила ему чаю, поинтересовалась его мнением об интервью, поделилась своими наблюдениями, то есть всем своим видом демонстрировала, что он может чувствовать себя в безопасности. А потом невзначай задала вопрос: «У меня возникло ощущение, что вы немного не дотягиваете до руководящей должности. Но вы нам интересны, может, пойдете к нам пока простым специалистом?» Ситуация разрешилась наилучшим образом и для банка, и в конечном счете для кандидата.
Попав после ситуации «экзамена» в дружелюбную обстановку, кандидат расслабился и не подумал, что его все еще продолжают оценивать: «Да, я действительно не очень уверенно себя чувствую, поэтому готов поработать и на младшей должности». И так выдал себя.
Школьные годы чудесные
«Как вы относились к своим
одноклассникам?» Наивный вопрос, адресованный сорокалетнему
профессионалу, ставит его в тупик.
«Я обычно начинаю беседу не с разговора о профессиональном опыте соискателя,– говорит руководитель службы персонала компании „Prado Банкир и консультант” Ольга Котляренко.– Человек всегда ждет таких вопросов, готовится к ним и даже репетирует свои ответы. Я же стараюсь говорить о нем самом».
Такая технология интервью позволяет с помощью анализа событий прошлого спрогнозировать, как человек будет вести себя в настоящем и будущем. Вот почему некоторые менеджеры по персоналу подробно расспрашивают о взаимоотношениях с учителями, одноклассниками, о том, как кандидат выбирал вуз и т. п. Понятно, что о событиях 10–15-летней давности человек будет говорить через призму своего жизненного опыта.
Разговор о малозначимых на первых взгляд историях, да еще и в течение 20–25 минут выбивает не слишком опытного кандидата из привычного ритма. «Некоторые люди уже после второго вопроса начинают возмущаться: „Что это вы мне тут устроили, я не за этим пришел”»,– рассказывает Ольга Котляренко. Но те, кто выдерживает подобную процедуру, сообщают много полезной информации. Например, ответ на вопрос «кого из преподавателей вы можете отметить?» на самом деле дает понять, какой стиль непосредственного руководителя близок кандидату – жесткий, требовательный или, скажем, креативный.
Выбор традиционных методов оценки кандидатов сегодня довольно обширный, и все же не исключено, что скоро ни одно собеседование не будет обходиться без нестандартных приемов.
КОЛОНКА ЭКСПЕРТА: «Применять при наборе сотрудников
дополнительные иезуитские методы недопустимо»
Инна ОВСЯННИКОВА, генеральный директор компании «Гамма»:
 |
Ярким примером может служить один случай в нашей компании. На первичном интервью бывший руководитель службы HR «забраковал» претендента, аргументируя свое решение высокой эмоциональностью соискателя и его эгоцентричностью. Волею судеб человек все же был принят, мало того, оказался настоящей находкой и именно благодаря своей позитивной эмоциональности сумел грамотно выстроить отношения с клиентами и всю работу отдела.
Как показывает практика, чем глубже и сильнее человек, чем большим багажом знаний и навыков, необходимых для компании, обладает, тем он индивидуальнее и сложнее. Но при поиске специалиста речь должна идти именно о глубине знаний и возможностях, а не о склонностях характера.
Главное – определить, какая стоит задача, какие факторы особенно важны. Лояльность? Спокойствие? Умение подчиняться? В этом случае можно ставить эксперименты по физиогномике, хиромантии, прочим околонаучным теориям. Это может зависеть также от причуд руководства и приверженности его разным теориям, например сайентологии, однако это не имеет ничего общего с выяснением профессиональных качеств сотрудника. Обычно же компании ищут именно профессионала. И применение дополнительных иезуитских методов недопустимо. Это же относится и к тестам. Любой тест – формализация и обобщение, а мы всегда ищем личность.
Мы в свою очередь решили, что наиболее эффективная методика отбора – совместное интервью HR-менеджера и профессионала с соискателем. Зачастую такой разговор может напоминать перекрестный допрос с целью выяснить, насколько человек «в теме» и «в рынке», ведь только так можно выяснить реальную компетентность кандидата.