Тренды

Страх общения с группой риска зачастую пересиливает желание заработать. Недавно, например, отечественные страховщики также отказались от работы с птицефабриками из-за распространения вируса птичьего гриппа. По цепочке процесс докатился и до банков, которые исключили лишенных страхового покрытия птицеводов из числа своих потенциальных заемщиков. Во всяком случае, такая ситуация складывается сейчас в Нижегородской области.

Логичное, казалось бы, решение российских страховщиков минимизировать риски кажется баснословной расточительностью, если задуматься вот о чем. «Мужчина средних лет, владелец дорогой иномарки» – хрестоматийный образ желанного клиента. И вдруг он оказывается «на улице». При этом известны случаи, когда и менее привлекательные группы становились основой для вполне успешных бизнесов. Протянув руку помощи тем, кто в ней нуждался и на нее уже не надеялся, предприниматели завоевали армию преданных клиентов и даже открыли новые рынки, мимо которых так легко прошли их осторожные конкуренты.

Так, бангладешский Grameen Bank занялся предоставлением микрокредитов для беднейших слоев населения. По оценкам аналитиков, ежегодно в мире берется микрокредитов на $3–20 млрд. Однако подавляющее большинство людей, занимающих небольшие суммы, проходили мимо банковских дверей. С помощью этого банка многие из них (по крайней мере, в Бангладеш) встали на ноги. И нетрудно предположить, куда эти люди, уже будучи состоятельными и уважаемыми в обществе, понесли свои сбережения впоследствии.

А сейчас по этой модели работают и другие организации во всем мире. Например, банк Accion в Латинской Америке или «Женский проект по трудоустройству» в Чикаго.

После того как американская Progressive, специализирующаяся на автостраховании, начала оказывать свои услуги алкоголикам и наркоманам, она быстро превратилась в шестую по величине страховую компанию в Северной Америке (в 2003 году ее оборот составил $1,3 млрд).

Среди российских компаний такого рода лояльность по отношению к «маргинальным» клиентам – скорее редкость. Шаги в этом направлении крайне осторожны. Например, в прошлом году страховая компания НАСТА отказалась от традиционно повышенных тарифов для пожилых людей, отправляющихся в путешествия. Проанализировав свои риски, компания пришла к выводу, что в отличие от молодежи старые люди внимательнее следят за своим здоровьем, всегда имеют при себе медицинские препараты и реже пускаются в авантюрные приключения.

Клиенты из групп риска, таких как «бедняки», «алкоголики и наркоманы», «пожилые люди», «молодые семьи», «матери-одиночки», «люди, страдающие тяжелыми заболеваниями» и «владельцы дорогих, часто угоняемых автомашин», могут стать преданной и высокодоходной аудиторией. Надо только найти для них правильный продукт и соответствующим образом выстроить технологию работы. В активе тех, кто на это решится, окажутся поле без конкурентов, не избалованные вниманием клиенты и, как следствие, их высокая лояльность. Не самый плохой актив.

Фабрика сбыта:
рабочим промышленных предприятий Южного Урала вместо молока решили «за вредность» выдавать биоактивные добавки. Так перед производителями добавок может открыться колоссальный рынок сбыта. Если только для его освоения у них хватит связей.

Эксперимент предложила Ассоциация промышленных предприятий и банков Челябинской области, апеллируя к удачной апробации идеи на Магнитогорском металлургическом комбинате (ММК): там в рацион рабочих включили пищевые добавки, и здоровье персонала, как уверяют организаторы эксперимента, заметно улучшилось. Производителей биодобавок подобный контракт может надолго избавить от проблем со сбытом: ведь только на крупнейших заводах – ММК и «Мечел» – трудятся более 93 тыс. человек. Впрочем, инициатива пока не получила единогласного одобрения со стороны руководства заводов. И, судя по всему, ее судьба будет целиком зависеть от лоббистских усилий поставщиков.

Корпоративные клиенты в виде крупных промышленных предприятий – золотая жила для производителей спецодежды, медикаментов и пищевых продуктов. А работники заводов и фабрик – отличная потребительская аудитория, организованная и многочисленная. Правда, заполучить ее не так просто: слишком велика здесь роль административной составляющей. Но способ все-таки есть.

Два года назад петербургский производитель пельменей и котлет «Дарья» начал поставлять свою продукцию в столовые Горьковского автозавода в Нижнем Новгороде, получив таким образом почти 60 тыс. постоянных потребителей. Службу маркетинга «Дарьи» в то время возглавлял Илья Гамов, а на ГАЗе руководителем по связям с общественностью является его двоюродный брат Олег Гамов. Перейдя на новое место работы (в отдел маркетинга компании «Айсберри»), Илья Гамов отказался комментировать сотрудничество «Дарьи» и ГАЗа. Однако в беседе с СФ отметил, что «Айсберри» рассматривает возможность поставки мороженого в качестве десерта для заводских столовых. Каких именно – нетрудно догадаться. А сотрудники «Газпрома» в своих столовых получают на десерт вафельные торты от небольшого московского производителя «Братья Бейкер» – отнюдь не последнюю роль здесь сыграл тот факт, что директор по маркетингу «Братьев» Алексей Аксенов долгое время работал в отделе маркетинга газовой монополии.

Идеи Константина БОЧАРСКОГО

Антимир
Американская компания PolyScience изобрела антисковороду. Чем должно заниматься такое устройство, догадаться совсем несложно. Давайте попробуем вместе.

Итак, что делает сковорода? Правильно, нагревает. А что в таком случае должна делать антисковорода? Правильно. Охлаждать. Зачем нужна такая функция? Например, для приготовления желе, заливных и прочих блюд, требующих охлаждения.

Примерно так могли рассуждать изобретатели из компании PolyScience, предлагая рынку устройство под названием Anti-Griddle, чья рабочая поверхность способна охлаждаться до –34,5 градусов. И совершенно неважно, что Anti-Griddle абсолютно не похожа на сковороду и даже на антисковороду (кто вообще может сказать, как должна выглядеть настоящая антисковорода?). Дело в том, что метафора антипродукта – отличный способ для генерации новых идей.

В книге «60 трендов за 60 минут» Сэм Хилл делится наблюдением, что каждому тренду соответствует свой антитренд. Антитренд всегда на порядок слабее доминирующей тенденции, тем не менее его вполне достаточно для создания на его базе нового продукта, ниши или даже рынка.

В век конвергенции всегда найдется место для продукта, выполняющего одну-единственную функцию, в век глобализации лишь усилится антитренд, заставляющий идентифицировать себя с «малой группой», а если в моде карьера, то ответом на нее всегда будет дауншифтинг. И наоборот.

Сэм Хилл предлагает брать на вооружение антитренды тогда, когда от доминирующих тенденций уже нет пользы. Например, они уже хорошо известны и активно эксплуатируются. А найти новый мегатренд, который пока неочевиден,– занятие не из легких, если вы, конечно, не гуру мирового масштаба.

В свою очередь метафора антипродукта всегда выручит в случае креативной немощи, когда найти новый продукт нужно, но вот почему-то идей на этот счет нет.

Обведите взглядом комнату, в которой вы находитесь, стол, за которым сидите, салон машины или вагон метро. Что такое «антилампа», «антиприкуриватель», «антижурнал»? Какие функции они могут выполнять и почему они могут понадобиться потребителям? Я уже знаю. А вы?