Полгода назад на российский рынок начали поставляться плавленые сыры мирового гиганта Kraft Foods. Теперь прежние лидеры готовятся к переделу рынка.
В число лидеров российского рынка плавленых сыров до сих пор входят компании, знакомые нам еще с советских времен, такие как «Карат» (выпускающий сыры «Янтарь» и «Дружба») и «Янтарь», а также финская Valio. Однако в последние годы их позиции все активнее атакуют новые игроки.В 2003 году собственным производством в России обзавелся один из лидеров европейского рынка Lactalis. Тогда же круг игроков пополнился ведущим игроком российского молочного рынка – компанией «Вимм-Билль-Данн». Сыр был единственным молочным сегментом, в котором ВБД не был представлен. Запустив завод в Тимашевске, на котором выпускаются плавленые сыры под маркой «Веселый молочник», компания этот пробел устранила (чуть позже она ввела в строй и цех по производству плавленых сыров на заводе Уфе).
Спустя год примеру Lactalis последовал и Hochland, сразу начавший агрессивно захватывать рыночные позиции. Вместе с «Ростагроэкспортом», появившимся в середине 1990-х, эти новые компании составили серьезную конкуренцию наследникам социализма. Для полноты картины не хватало только компании Kraft Foods, которой принадлежит примерно треть мирового рынка плавленых сыров. И полгода назад она пришла в Россию, начав поставки плавленого сыра под брэндом Kraft. Первые полгода компания вела себя осторожно, изучая рынок и импортируя из Бельгии небольшие партии продукции. Однако теперь в компании утверждают, что хотят войти в тройку лидеров уже через пять лет.
Большинство игроков не сомневаются: Kraft Foods обладает достаточным опытом, чтобы воплотить свои планы в жизнь. Впрочем, на это у нее уйдет пять-семь лет, а вот Lactalis, также заявившая недавно о лидерских амбициях, имеет шанс вклиниться в четверку лидеров гораздо раньше. Почти три четверти рынка принадлежат пятерке ведущих компаний, остальная часть – мелким региональным производителям, которые вряд ли заинтересуют Kraft Foods и Lactalis. А это значит, что кому-то из лидеров придется потесниться.
Сумеют ли старожилы отстоять свои позиции? Пока они предпочитали эксплуатировать капитал, накопленный в прежние годы. Споры за советские марки «Янтарь» и «Дружба» отвлекли от создания новых сильных брэндов. Время еще не упущено: пока рынок растет на 25% в год. Но если сейчас не принять радикальных мер, в следующем году шанса оставить лидерство за собой может уже не представиться.
 |
На европейском рынке плавленых сыров группа Lactalis – один из лидеров, но в России занимает непривычное для себя скромное место. Все это время, сообщают в компании, шла подготовка к рывку. Через два года Lactalis обещает наверстать упущенное и увеличить свою долю почти в три раза.
Место на рынке в 2003 году: –*
Место на рынке в 2005 году: 8 (доля рынка: около 3%)**
Стратегия: создание инфраструктурной базы для дальнейшего
захвата рынка.
Тактика: строительство в Истре первой очереди завода
мощностью 6 тыс. тонн в год, разработка максимально широкой линейки
вкусов.
Проблемы: необходимость распределять ресурсы на продвижение
пяти равноправных направлений (плавленые сыры, сливочное масло,
сыры с плесенью, десерты, сметана и творог под зонтичным брэндом
President), низкая по сравнению с марками-лидерами представленность
на ключевых рынках – московском и петербургском.
Результат: всего 3% рынка и заметное отставание от западных
соперников; однако за последний год, по словам участников рынка,
компания заметно прогрессирует, ее продукция появилась на полках
крупнейших розничных сетей.
Новые цели: занять через два года более 8% российского рынка
по стоимости, к началу 2007 года вывести первую очередь завода на
полную мощность, затем ввести в строй вторую очередь и в результате
увеличить мощности до 12 тыс. тонн плавленых сыров в год.
Примечание:
* Нет данных
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном
выражении
 |
Поставляя плавленый сыр Viola в Россию с 1956 года, Valio получила отличную фору: завоевывала рынок и лояльность потребителей на свободном от конкуренции поле. Теперь, чтобы остаться лидером, нужно менять стратегию, и финны увеличивают инвестиции в продвижение марки.
Место на рынке в 2003 году: 1*
Место на рынке в 2005 году: 1 (26%)**
Стратегия: сохранить привычное первое место, используя
репутационный капитал, накопленный в советское время.
Тактика: рестайлинг марки с сохранением фирменных цветов и
основных элементов прежнего дизайна, экономная рекламная кампания
(около $500 тыс. в год) с акцентом на ностальгию по товарам,
«знакомым с детства».
Проблемы: более высокие по сравнению с другими иностранными
компаниями цены из-за 100-процентного импорта продукции; компания
не решилась перенести производство в Россию, поскольку не смогла
найти сырье «должного качества».
Результат: сохраняет первое место, но отрыв от
преследователей сокращается; проигрывает конкурентам по широте
линейки; марка хорошо представлена преимущественно в двух регионах
– Москве и Петербурге.
Новые цели: расширение ассортимента, увеличение бюджета на
рекламу, инвестирование 30 млн евро в создание фасовочного
производства в Подмосковье.
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном
выражении
 |
На домашнем немецком рынке концерн Hochland – крупнейший производитель сыра. Такой же статус компания рассчитывает завоевать и в России. Чтобы добиться цели, она действует агрессивно, не экономит на инвестициях и тратит рекордные для отрасли бюджеты на рекламу.
Место на рынке в 2003 году: 3*
Место на рынке в 2005 году: 2 (23%)**
Стратегия: сконцентрировать силы на продвижении плавленых
сыров и за счет этого подняться на одну ступень выше в тройке
ведущих игроков.
Тактика: в 2000 году первой среди иностранных компаний
наладила выпуск продукции в России, арендовав площади у германской
компании Ehrmann, а затем в 2004 выкупила их в собственность;
вложила около 35 млн евро в запуск производственных линий проектной
мощностью 20 тыс. тонн продукции в год, потратила в прошлом году на
рекламу рекордную для отрасли сумму – примерно $6 млн.
Проблемы: высокие издержки на продвижение, которые снижают
прибыльность бизнеса.
Результат: вплотную приблизилась к лидеру рынка;
оптимизировала логистические цепочки за счет локального
производства.
Новые цели: загрузить производственные линии на полную
мощность, обеспечить представленность брэнда в
городах-миллионниках, а затем в городах с населением 500 тыс.
человек, перехватить лидерство у компании Valio.
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном
выражении
 |
Московский завод плавленых сыров №1, переименованный затем в «Карат», создавался в 1934 году для того, чтобы составить достойную конкуренцию западным сыроделам. Пока с этой ролью компания справляется. Впрочем, на горизонте уже появились новые опасные иноземцы – например, Kraft Foods, который претендует на позиции «Карата».
Место на рынке в 2003 году: 2*
Место на рынке в 2005 году: 3 (20%)**
Стратегия: стать ведущим российским производителем.
Тактика: завод первым в 2000 году догадался зарегистрировать
права на известные с советских времен марки «Янтарь» и «Дружба»,
которые выпускали многие региональные предприятия, наладил выпуск
этих марок в обновленном виде, увеличил производственные мощности
путем скупки активов в регионах.
Проблемы: вынужден сдерживать атаки производителей,
добивающихся отмены эксклюзивных прав на «Янтарь» и «Дружбу» и
передачи их государству; своей рекламой помогает продажам
конкурентов – других производителей «Янтаря».
Результат: держится в тройке лидеров, пока формально
сохраняет за собой право на «Янтарь» и «Дружбу».
Новые цели: строительство крупнейшего в России сырного
холдинга; покупка новых активов в Краснодаре, Алтае, Новосибирске и
расширение московского завода; вывод к началу 2007 года новых
марок, которые станут заменой в случае потери прав на «Янтарь» и
«Дружбу».
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, в скобках указана доля рынка в стоимостном
выражении
 |
По объемам выпуска воронежский завод «Янтарь» – один из лидеров, а вот зарабатывает заметно меньше других игроков, поскольку специализируется на дешевой продукции. В крупных городах его марки так и не смогли занять заметную долю, зато на региональных рынках «Янтарь» чувствует себя уверенно и рассчитывает за их счет сохранить свои позиции.
Место на рынке в 2003 году: 5*
Место на рынке в 2005 году: 4 (6–8%)**
Стратегия: остаться одним из ведущих производителей на
региональных рынках.
Тактика: выпуск недорогой продукции под марками «Янтарный»,
«Орбита», «Колбасный», концентрация усилий на расширение
дистрибуции в средних и небольших (500 тыс. человек и меньше)
городах, которые оставляют без внимания более крупные
производители.
Проблемы: отсутствие в портфеле сильных торговых марок;
невысокая рентабельность; нехватка ресурсов на закупку современных
упаковочных линий, что не позволяет пополнить ассортимент новыми,
более прибыльными видами продукции; рынок сбыта продукции ограничен
городами с невысоким уровнем доходов.
Результат: сохраняет позицию крупнейшего производителя по
объемам выпуска продукции.
Новые цели: сохранять лидерство на рынке дешевой продукции,
чтобы не вступать в конкурентную борьбу с более мощными
игроками.
Примечание:
* Экспертные оценки
** Экспертная оценка, указана доля рынка в стоимостном
выражении