У «Росмэна» заканчивается «Гарри Поттер»: осталось выпустить последнюю книгу цикла. Владелец издательства Михаил Маркоткин рассказывает, как компания готовится к этому, осваивая технологию создания собственных бестселлеров.
«Робски не решались опубликовать»
«Секрет фирмы»: «Росмэн» сделал имя на детских книгах. Но в прошлом
году вы начали издавать Оксану Робски, а в марте этого взялись
раскручивать нового автора – Александра Чубарьяна. Вы замахнулись
на рынок взрослой литературы?
Михаил Маркоткин: Массово издавать художественную литературу
для взрослых, также как и деловую, мы не будем. Пока нам хватает
простора для развития в детском сегменте. Но если мы находим
хорошего автора, хорошую идею, то, конечно, не отказываемся от нее.
Сейчас о романе Чубарьяна «Полный root» пишут совершенно
неправильно, что «Росмэн» сошел с ума, сделав ставку на киберпанк,
который традиционно издается маленькими тиражами. На самом деле за
первые две недели мы продали 40 тыс. экземпляров. Значит, «Полный
root» – это уже не киберпанк! Точно так же как в свое время нам
говорили, что «Гарри Поттер» – фэнтези и не пойдет. Кстати, по
большому счету, «Гарри Поттер» тоже совсем не детский проект.
СФ: Когда, по-вашему, проект перестает быть «детским»?
ММ: Когда продажи составляют 500–600 тыс. экземпляров в год. У
Робски, например, они уже приблизились к миллиону. На то же мы
рассчитываем и с «Полным root’ом». Я говорю не об одной книге, а о
проекте. Ведь мы работаем с талантливыми писателями. Оксана Робски
– это автор-брэнд. Уверен, сейчас любой ее роман будет успешным.
Александр Чубарьян – это такой же брэнд. В нашем бизнесе все
упирается даже не в финансы, а в писателей. Читателя не обманешь,
из суррогата ничего не сделаешь, неталантливого автора раскрутить
невозможно.
СФ: С чего же начинается работа над проектом?
ММ: Конечно, с чтения рукописи. Если рассчитываем, что книга
выйдет на серьезный уровень, это делают все: и генеральный
директор, и коммерческий директор издательства – все, кому надо, мы
всех заставим прочитать. Нам важно мнение сотрудников, поскольку
все-таки они являются экспертами. В случае с Робски, например, было
еще и стечение обстоятельств, потому что проект мне принесли Вадим
Горяинов (в прошлом генеральный директор медиахолдинга
«Проф-медиа».– СФ) и Сергей Члиянц (генеральный продюсер
компании Pygmalion Production, работавшей над такими фильмами, как
«Бумер» и «Настройщик».– СФ). Роман уже давно лежал в одном
издательстве, но его не решались опубликовать: считали, что у него
отсутствует потенциал. У меня нет практики читать еще неизданные
книги, но здесь прочитал, потому что принесли близкие друзья. Потом
дал еще нескольким сотрудникам – и мы решили войти в проект.
СФ: То есть вы вкладываете сотни тысяч долларов в раскрутку
своих книг, полагаясь на личные вкусы?
ММ: Мы никогда не основываемся только на собственном мнении.
Проводим маркетинговые исследования, что-то типа социологических
опросов. Определяем концепцию позиционирования, целевую аудиторию.
Кстати, наше интуитивное решение очень часто не совпадает с
действительностью. Примерно 50% проектов отсеиваются на этой
стадии. Повторю, нам не хочется издавать рядовые книги, которые
будут расходиться тиражом 5–7 тыс. Успешнее это делают другие
издательства, которые продают по 10–15–20 тыс. экземпляров. Это
выгоднее и им, и автору.
 |
Дмитрий Гранов, генеральный директор компании «Медиа сити»:
– На мой взгляд, работу Михаила Маркоткина можно сравнить с работой продюсера продолжительного телевизионного сериала, который одновременно снимается и идет в телеэфире. Тот же риск при запуске, когда пилотный проект может провалиться. Та же возможность достаточно оперативно вносить изменения в зависимости от текущих результатов. И та же зависимость от силы идеи. Никакое суперфинансирование не спасает заведомо слабый проект, будь то книга или сериал. Зрительское предпочтение, выраженное в телерейтингах или в объемах продаж, быстро донесет информацию о том, успешен проект или слаб.
Можно долго проводить параллели, но хотелось бы подчеркнуть следующее. Оба направления (создание книжного проекта или длительного сериала) требуют проектного менеджмента. Так, запуск одного крупного книжного проекта потребовал непосредственного участия генерального директора. А если таких проектов четыре-пять?
Возможный выход – создать самостоятельные проектные команды, чтобы функциональные отделы фирмы предоставляли им услуги. При этом у лидеров проектов может быть право получать услуги не только у служб компании, но и у внешних поставщиков, если это будет выгодно для проекта. Как показывает наш опыт работы с телепроектами, здесь могут возникнуть такие минусы, как дублирование функций в каждой проектной команде. Но некоторые плюсы – повышение оперативности команды и т. п.– как правило, перевешивают.
Согласен с Михаилом, что разработка проектов-клонов –вирус для компании. Люди привыкают работать ниже своих возможностей, принимают более слабые решения. В итоге стратегическая позиция компании на рынке ослабевает.
Прав Михаил и в том, что в настоящий момент представители различных направлений медиаиндустрии слабо взаимодействуют как между собой, так и с производителями и продавцами товаров широкого потребления. Думаю, что следующим шагом развития медиаиндустрии в России станет создание глобальных медиапроектов, в которых будут в общей связке работать кино- и телепроизводители, музыкальные продюсеры, руководители телеканалов и радио, издатели книг и журналов, создатели интернет-проектов, производители и продавцы товаров широкого потребления, рекламщики, создатели и продавцы рингтонов и различных сервисов для мобильных телефонов.
СФ: Предположим, вы нашли книгу с хорошим, как вам кажется, потенциалом. Как сделать из нее бестселлер?
ММ: У нас есть свои ноу-хау, но зачем я буду их раскрывать? Хотя могу кое-что рассказать. Например, когда мы выводили «Гарри Поттера», то многие вещи сделали впервые: наметили единый день начала продаж, чтобы подогреть интерес, и установили единую цену на рынке. Нас постоянно ругали, кричали, что этого делать нельзя, что мы издеваемся над торговлей. Во всем мире продавать по единой цене почему-то получается, а в нашей стране шло с колоссальным скрипом. А единый день начала продаж – это же вообще была ломка сознания! После нас это стали практиковать многие. Сейчас таким образом выпускают DVD, но, наверное, в России мы были первыми. Кроме того, для нас было очень важно проводить планирование «Гарри Поттера» отдельно. Последние два года руководителем проекта был я – вовсе не потому, что я что-то делаю лучше, чем другие сотрудники (у нас очень талантливые люди). Крайне важно было вывести проект на уровень директора компании, чтобы увязать работу всех подразделений, нацелить их на результат и в то же время не потерять остальные направления. Ведь склад, например, мог взять и отгрузить только «Гарри Поттера». Производственный отдел мог сконцентрироваться только на «Гарри Поттере». А для нас это недопустимо. Впрочем, я надеюсь, что следующую книгу из этого цикла буду курировать не я.
СФ: Устали?
ММ: Совершенствуется структура, и уже есть люди, которые могут
взять на себя такую задачу.
 |
ММ: Я не хочу называть цифры, но «Гарри Поттер» начал приносить прибыль издательству только к четвертой книге. У нас были очень серьезные вложения – полноценный инвестиционный проект. Мы вообще сильно рисковали. Сейчас я могу об этом говорить: у меня внутри компании даже возникла оппозиция. Отдел продаж не верил, что мы продадим третью книжку стартовым тиражом 200–250 тыс. Они считали, что компания сошла с ума, что надо выпускать не больше 50 тыс. К примеру, тираж первой книги был 30 тыс., продавали довольно долго – полгода, и тогда это казалось очень хорошим достижением.
СФ: Четвертого «Поттера» вы уже издали в объеме 1,2 млн
экземпляров, а на пятом вдруг скатились к 700 тыс.
ММ: Не совсем так. Есть же дополнительные тиражи, так что
суммарно пятой книги было продано 1,3 млн экземпляров. Но со
стартовым тиражом четвертой мы не рассчитали, согласен. Это в
принципе очень сложно сделать. Первые дни всплеск идет
колоссальный, увеличение продаж в сотни раз. Представляете, если
англичане и американцы за уик-энд продали порядка 6–7 млн шестого
«Поттера»! Но предсказать, что проект поведет себя именно таким
образом, нельзя. Можно в надежде на большой спрос отпечатать
соответствующий тираж и потом продавать его десятки лет.
СФ: То есть, выделяя средства под стартовый тираж, приходится
действовать вслепую?
ММ: В случае с «Гарри Поттером» нам немножко легче, потому что
мы идем вслед за англичанами. Есть еще предварительные заказы от
магазинов. Но торговля очень часто перестраховывается с заказами, а
потом не может реализовать. После четвертой книги мы пытались даже
сдерживать магазины, говорили: «Если будет нужно, мы вам
допечатаем, допоставим без перебоев». Нам это удалось, и сейчас
ситуация нормальная. На мой взгляд, самая серьезная проблема –
рассчитать необходимый тираж – будет с последней, седьмой
книгой.
СФ: Насколько выгодной оказалась покупка вами прав на
сопутствующие «Поттеру» товары?
ММ: Да, по «Гарри Поттеру» у нас были контракты на все, кроме
DVD, компьютерных и настольных игр. В целом это было успешное
направление, хотя его доля в общих продажах проекта составляла
порядка 10–15%. Дело в том, что по соглашению с правообладателем,
компанией Warner Bros., к каждому фильму полагалось выводить новую
линейку продукции. Но для российских покупателей «обновление
модельного ряда», как оказалось, не имело принципиального значения.
В результате спрос был насыщен раньше, чем ожидалось, и мы не стали
продлевать контракт.
СФ: В сентябре 2004 года «Росмэн» покинул Евгений Сосновский, с которым вы начинали дело. Почему вы разошлись?
ММ: Два собственника, которые активно участвуют в бизнесе,– на мой взгляд, это тупик. Нет единого центра управления, нет единой стратегии. Подчеркну, это мое личное мнение.
СФ: То есть вы с Сосновским были носителями разных
стратегий?
ММ: Знаете, не так явно. Все же в деталях, в нюансах. Мы могли
даже принимать единую стратегию – формально, но на самом деле
каждый из нас проводил свою линию, и в итоге компания неизбежно
стала терять свои позиции на рынке. А это – начало конца. Но мы
решили проблему: я выкупил его долю. То была, наверное, первая
цивилизованная сделка на книжном рынке. Так ее оценили и другие
издатели, поскольку она не привела к разрушению «Росмэна». Для нас
с Евгением было очень важно, чтобы компания осталась, ведь мы
вместе с ним проработали более десяти лет.
СФ: После ухода Сосновского вы заявляли, что за пару лет
хотели бы увеличить долю «Росмэна» на рынке вдвое – до 8%. Какова
ситуация на сегодняшний день?
ММ: У нас все идет в рамках программы стратегического развития
компании. Оценивать свои показатели в процентах нужно очень
аккуратно. Если честно, главная проблема книжного бизнеса сегодня в
том, что у нас нет нормальной статистики и аналитики. Мы знаем,
сколько книг производим, но не знаем, сколько на определенный
момент продано в рознице. Отсюда у каждого участника рынка свои
представления о текущей ситуации. Когда я смотрю на некоторые
исследования, мне кажется, я сам могу делать такие рейтинги каждый
день в зависимости от настроения.
СФ: Хорошо, но есть другие показатели, определяющие лидеров.
Вот, например, сейчас многие крупные издательства обзавелись своими
типографскими мощностями…
ММ: У нас нет своей типографии, и это принципиальная позиция. У
«Росмэна» очень гибкая ассортиментная политика, а также разные по
технологическим требованиям издания. Таким образом, завязавшись на
одну типографию, мы можем потерять гибкость. Мы должны работать с
десятью-пятнадцатью типографиями как минимум.
СФ: В 2002 году вы открыли собственную книготорговую сеть
«Читай-город». Почему отказались от нее в дальнейшем, продав
«Топ-книге»?
ММ: Наверное, это был проект, связанный с болезнью
«подросткового периода», когда хочется заниматься всем. Надо
сказать, болезнь, общая для российского бизнеса: 10–15 видов
деятельности, и в итоге большинство из них неуспешны. Редко
попадаются талантливые люди, которые выстраивают сильные
универсальные холдинги. Каждый должен заниматься своим делом: мы
хорошо умеем издавать книги, «Топ-книга», как показала практика,
лучше всех умеет их продавать.
СФ: Ваш новый проект «Полный root» позиционируется сразу как книжный и кинематографический. Попытка повторить успех «Ночного дозора»?
ММ: Не совсем. Да, уже подписан контракт на съемки фильма с продюсерским центром Валерия Тодоровского «Красная стрела», но они его выпустят где-то в 2007 году. «Росмэн» в каком-то смысле идет против течения. Как правило, сначала выходит фильм, а после этого активно раскручивается книга. Но у нас уже сложилась уникальная традиция – сначала издается книга, а потом по ней уже снимают фильм (права на экранизацию романа Casual были приобретены Pygmalion Production еще до выхода книги, сейчас компания готовится к съемкам.– СФ).
 |
ММ: Гарантия есть только в Сбербанке, там государство гарантирует вклад. Любой бизнес имеет свои риски. Первым большим нашим проектом был Григорий Остер, который потом перешел в АСТ. Это вопрос взаимоотношений между автором и издательством, и это нормально. Есть, конечно, вариант, когда проекты просто перекупают, но это очень опасная политика. Реально она не приводит к развитию компании. Точно так же как и проекты-клоны.
СФ: Разве «Эксмо», которое вывело на рынок «Таню Гроттер», не
заработало на этом?
ММ: Да, заработало, но, на мой взгляд, это была ошибка. Потому
что проекты-клоны похожи на инфекцию, которая попадает в организм
компании. Люди привыкают работать с суррогатными продуктами, после
чего традиция выращивания собственных уникальных брэндов может
просто умереть. С точки зрения брэнд-портфеля я считаю «Эксмо»
издательством номер один. И тем более удивительно, что они это
сделали. Для них риск запуска подобных технологий был наиболее
высок. Потом, если вспомнить, посыпались и другие клоны на рынок.
Это же очень легко делается: за $100 меняется фамилия человека в
маленьком городке, и под этой фамилией печатается куча книг. На
Украине, например, реально существовал «писатель» Гарри Поттер.
Характерно, что подобные проекты не в состоянии выйти на
международный рынок. Так, Джоан Ролинг легко выиграла суд в
Голландии в отношении «Тани Гроттер». На Западе понимали, что это
продукт-клон, и он был запрещен. А у нас законодательство сложнее –
трудно что-то доказать.
СФ: Раскрутка новых имен или покупка эксклюзивных прав на
бестселлеры требует денег. Вы не пытались найти солидного
инвестора? Продали же владельцы «Махаона» долю в издательстве
Александру Мамуту…
ММ: Да, я знаю об этом. Но у меня нет подобных планов. У
компании хороший потенциал к дальнейшему росту и, соответственно, к
капитализации. Поэтому пока мне даже неинтересно обсуждать такие
вещи.