Последние полгода «Нижфарм» посвятил росту производительности труда рабочих. Результаты вдохновили генерального директора Андрея Младенцева повышать продуктивность работы всего персонала компании, в том числе «белых воротничков».
Андрей Младенцев всегда считал, что сумеет поднять эффективность «Нижфарма» до мирового уровня. Над этой задачей глава компании был готов энергично работать, рассчитывая, что сотрудники – каждый на своем участке – последуют его примеру. Но как-то менеджер по управлению персоналом заметила в беседе с директором, что он чересчур многого ждет от людей: «Нельзя предъявлять к сотрудникам такие повышенные требования».
– Я удивился: почему нельзя? – вспоминает Младенцев.– И услышал в ответ, что персонал «Нижфарма» не получает столько, сколько получают сотрудники тех компаний, к которым такие требования предъявляют. Вот будем платить, как в Coca-Cola, так и спрашивать сможем, как в Coca-Cola. Я тогда почувствовал что-то вроде просветления. Подумал, а ведь верно, надо повышать зарплату.
Спустя два с половиной года, прошедших с того памятного разговора, гендиректор «Нижфарма» снова говорит о повышении – но уже не зарплаты, а производительности труда. Младенцев уверен: денежное вознаграждение основной массы персонала может и должно увеличиваться только в результате более высокой выработки. Но поскольку произведенную продукцию еще нужно продать и именно деньги потребителей, а не объем выпуска, являются непосредственным источником благосостояния сотрудников, свой фонд оплаты труда «Нижфарм» строго привязал к продажам. Фиксированный процент от выручки, направляемый на зарплату, что бы ни происходило в компании и за ее пределами, из года в год остается неименным. Если при сегодняшней численности персонала продажи вырастут вдвое, значит, в среднем заплата в компании тоже удвоится. Что, в общем, звучит заманчиво. Но чтобы много и выгодно продавать, нужно уметь производить – так же много и по возможности с наименьшей трудоемкостью. Как ни крути, все упирается в производительность.
– Я стараюсь каждому году определить свой флаг (см. справку),– говорит глава „Нижфарма”.– Флаг на этот год – повышение производительности труда.
Пять элементов Тэйлора
Система производительной
работы Фредерика Тэйлора предельно проста. Первый ее принцип
гласит: надо изучить задачу и проанализировать движения, которые
требуются для ее выполнения. Второй шаг сводится к описанию
каждого движения, составляющих его усилий и измерению времени,
затраченного на каждое из них. Третий пункт призывает
устранить все лишние движения. Четвертый принцип: оставшиеся
движения последовательно соединяются так, чтобы работник тратил на
них минимум физических и умственных усилий и, естественно, времени.
Наконец, в соответствии с последним, пятым принципом
необходимо изменить конструкцию инструментов, используемых
работником для выполнения задачи. Тэйлор утверждал, что
традиционные инструменты требуют доработки. Он доказал это на
примере совка для песка (работа с ним была одним из первых опытов
физического труда, изученных Тэйлором): форма и ручка совка были
неудобными, к тому же совок был не того размера. Казалось бы,
выводы, сделанные Тэйлором, вполне очевидны. Однако чтобы
выработать свои методы, ученый экспериментировал в течение 20
лет.
Совсем недавно «Нижфарм» завершил проект, целью которого был рост производительности труда в цехах. Он продолжался 25 недель, охватив деятельность девяти производственно-технических подразделений предприятия.
Как отмечает Младенцев, в компании в целом понимали, что нужно делать, чтобы улучшить производительность. Однако требовалось «внешнее воздействие, ибо сами себя за волосы мы вытащить не могли». Американская консалтинговая компания IMPAC обещала выполнить работу быстро и с гарантированным результатом. По стандартам американцев экономический эффект клиента от повышения производительности должен в два-три раза перекрывать стоимость проекта.
Правда, подобный рост характерен для производств в тяжелой ситуации, которой на «Нижфарме» нет и в помине. Поэтому показатель – отношение затрат на консультантов к прямой финансовой выгоде заказчика – оказался несколько ниже. Фактический же рост производительности труда в среднем по цехам превысил 20%.
На производстве компании заняты около 400 человек. Чтобы выявить слабые места в их работе, необходимо было внимательно пронаблюдать за 40 рабочими. «Фотографию» рабочего дня сотрудников «Нижфарма» в течение месяца составляла команда аналитиков и инженеров – специалистов, занятых изучением и оптимизацией рабочих методов. Они замеряли время, требуемое на выполнение той или иной операции, а затем думали, как сделать то же самое за меньшее количество минут и что этому мешает.
Кстати, к некоторым улучшениям приводил сам факт внешнего наблюдения: поведение работников менялось в сторону удовлетворения ожиданий исследователя в тех случаях, когда люди осознавали, что за ними наблюдают (эффект Хоторна).
 |
Родоначальник научного менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор проделывал тот же трюк с хронометражем еще сто лет назад (см. справку). Невзирая на критику и бесконечную модификацию тейлоровских подходов к производительности, их актуальность не вызывает сомнений. Даже японцы – с их особым видением производственного процесса – во многом разделяют их. Так, Сигео Синго, легендарный автор системы poka-yoke («дуракоустойчивого» производства) подчеркивал, что механизация логична только после всестороннего улучшения движений человека: «На механизацию этих движений можно затратить $500 и получить 20-процентный рост эффективности. Однако можно достичь того же эффекта за счет оптимального расположения изделий и изменения процедур выполнения операций. Тогда можно сказать, что $500 выброшены на ветер».
Но эффективность движений не всегда зависит от самого работника. Запутанность технологических процессов и нерациональное размещение оборудования заставляют его совершать лишние перемещения, поглощая тем самым уйму непроизводительного времени.
Андрей Младенцев с этим согласен, но говорит, что тема внутрицеховой логистики по ходу проекта не обсуждалась.
– Мы не строили предприятие с нуля, а реконструировали его. Увы, но изначально расположение технологических линий, стадий производства не являлось оптимальным.
– А замену оборудования как способ повысить производительность вы рассматривали?
– Такая мысль была. Но мы решили сосредоточиться на главном – профессиональных навыках персонала. Лучшее, что может сделать низкоквалифицированный сотрудник с современным оборудованием, это не произвести на нем ничего путного. Худшее – его сломать. Мы, кстати, как-то купили немецкие и итальянские машины. Но в итоге смены оборудования выпуск продукции сократился. Почему? Во-первых, много времени ушло на адаптацию. Во-вторых, были приобретены линии по производству мазей, сделанные с расчетом применения передовых европейских технологий, от которых мы серьезно отстали. И вот еще что нужно понимать: мы работаем в зарегулированной индустрии. Однажды хотели сократить двух лифтеров. По нормативам им положено находится в промышленных лифтах, но фактически они там ничего не делают. Мы думали заменить их рациями и даже экономию посчитали. Но внешний регулятор нам этого сделать не позволил.
Многомерная выработкаУправлять производительностью невозможно, если не знать, как ее измерить. Компаниям здесь предоставлен широкий выбор методов. Самые распространенные – стоимостный и трудовой. В первом случае выработка – это товарная продукция в сопоставимых ценах, поделенная на численность персонала основного профиля. Трудовой метод – объем выпуска за один отработанный час. Есть еще натуральный метод, где производительность считается как отношение объема продукции в штуках к количеству работников.
Все это может органично сочетаться с косвенными показателями. Производительность энергослужб, к примеру, на «Нижфарме» измеряют в затратах компании на электроэнергию в расчете на единицу произведенной продукции.
Финансовый директор «Нижфарма» Дмитрий Ефимов говорит, что экономия от повышения производительности труда в компании считалась как разница между общей стоимостью человеко-часов, необходимых для выполнения одного и того же объема работ, до и после проекта. Однако на операционном уровне – при разработке плана конкретных действий в подразделениях – разумнее использовать натуральные методы расчета. «Они имеют четкую связь с производственными процессами. Их природа и способы улучшения более прозрачны для персонала»,– говорит Ефимов.
Андрей Младенцев полагает, что лучше измерять сразу несколькими способами: «Не исключена ситуация, когда один метод показывает увеличение производительности, а другой – ее снижение».
 |
– Мы не сравниваем компании, хотя проблем с информацией у нас нет. Западный фармбизнес в основном публичный, данные открыты, отчетность представлена в интернете. Можно сравнить среднюю зарплату и средний объем производства и продаж. Но в нашем случае это будет некорректно. Продукция разная, разные причины формирования спроса на нее. У нас большинство покупок на фармрынке оплачивает потребитель, там – страховые компании. Как, допустим, можно сравнивать себя с компаниями Америки, где потребление медикаментов на душу населения за год составляет $700, если в России этот показатель – менее $50?
– То есть западный образец производительности, если измерять ее продажами на число сотрудников, окажется для вас заоблачно высоким. И чтобы получить такие цифры, вам придется затратить несравнимо больше усилий – из-за внешних факторов, например особенностей потребления.
– Именно так. Поэтому мы не пытается достичь чужой производительности, а стараемся улучшить свою.
Младенцев ориентируется на комплексный показатель оптимальной производительности труда, разработанный специально для «Нижфарма». Сейчас он составляет 67%. При этом 70% – уровень, близкий к предельно допустимому. Он означает, что оборудование перезагружено и при более интенсивной эксплуатации грозит полным износом, так что у предприятия может не оказаться замены на случай аварии.
Парадокс избыточностиВ представлении главы компании, рост производительности ведет к двум серьезным результатам.
Первый, он же самый очевидный: увеличивается объем выпуска продукта. Это влияет на динамику продаж, поскольку часто они не растут из-за неспособности компаний насытить спрос.
Результат второй: «Ты вдруг обнаруживаешь, что у тебя какие-то люди лишние,– говорит Младенцев.– Требуется некоторое сокращение штата. Косвенным следствием этого может стать решение что-то аутсорсить. Потому что объективно нельзя повысить квалификацию персонала в том, что не является для компании ключевым бизнес-процессом. Выгоднее передать эту работу внешнему подрядчику».Еще интереснее, когда в результате естественной текучки персонала (скажем, при уходе на пенсию или увольнении по личным причинам) производительность никак не меняется. Одни люди ушли, других на их место взять не успели, а производительность та же, что и была.
– В этом случае мы просто сокращаем вакансии, которые, как выясняется, для нас избыточны. А нерастраченную часть зарплатного фонда в виде бонусов выплачиваем оставшимся сотрудникам,– объясняет Младенцев.
Местное времяВ российском менталитете понятие «зарплата» неразрывно связано с месячным периодом. В США иначе: работодатели и работники там, как известно, мыслят категориями почасовой оплаты. Компании с большей точностью могут посчитать, сколько часов, людей и материальных ресурсов потребует решение конкретной задачи.
– Человеко-часы – правильная категория, ключевая в управлении производительностью,– уверен глава «Нижфарма».– С ее помощью можно измерить если не все, то очень многое в бизнесе. Я стал думать в человеко-часах постоянно и даже морально готов перевести зарплату всего персонала «Нижфарма» на почасовую оплату труда.
Зарплаты отдельных рабочих нижегородского предприятия уже состоят из одной переменной, целиком зависят от выработки и почасовых тарифных ставок. Здесь Младенцев стоит на принципах все того же Тейлора. Развеяв тайны ремесла и заменив их последовательностью элементарных движений, он призывал оплачивать труд по конечному результату, а именно – за выполненное в срок задание, но не за процесс, исчисляемый количеством отработанных часов (за это, к слову, Тейлора до сих пор проклинают западные профсоюзы). Однако ученый исследовал лишь физический труд.
– Есть еще белые воротнички. Их производительность вы тоже как-то намерены измерять и улучшать?
– Для меня нет существенной разницы между рабочим и менеджером: принципы организации рабочего времени у всех одинаковы. Я сам часть этого механизма. Поэтому повышать производительность мы продолжим в других своих департаментах и уже вовлекли в эту орбиту центр разработок и службы продаж и маркетинга. Сколько им нужно сотрудников и времени, чтобы выполнить задание в соответствии с KPI?
Ответ на этот вопрос, считает Младенцев, дает твердую почву для управления производительностью умственного труда. Есть цели, выраженные в критически важных показателях, и есть сотрудники, достигающие их или нет. Отрицательную результативность нужно анализировать. Причины ее могут таиться либо в завышенных целях (нуждаются в коррекции), либо в невысокой квалификации исполнителя (нужно ее повышать), либо в дефиците ресурсов (их необходимо предоставить).
– Конечно, важен человеческий фактор, и далеко не все так просто,– отмечает Андрей Младенцев.– С KPI и белыми воротничками я, признаюсь, истратил все нервы, ругаюсь, пишу гневные письма. Нерешенных проблем хватает. Но не это главное. Главное, что другого пути реализовать наши планы я не вижу.