«Мы берем два плюс два и получаем четыре»

Игорь Ганжа уверен, что в гуманитарных областях, к которым относится маркетинг, не бывает теорем и единственно верных решений. Тем не менее он изобрел «формулу креатива» и общается со своими клиентами на языке цифр.

«Задача на этот год – перестать быть лицом компании»
«Секрет фирмы»: На вашем сайте лишь объявление о том, что его нет. Потому что «невозможно разместить на сайте эффективные решения в области маркетинговых коммуникаций». А может, он просто не готов или креатива не хватило?
Игорь Ганжа: Все гораздо проще. Людей, которые зашли на сайт, а потом позвонили и поинтересовались, почему его нет, оказалось значительно больше, чем мы ожидали. Когда человек обращается за дополнительной информацией непосредственно к нам, это гораздо эффективнее с точки зрения первого контакта. Вот и все. Если бы он увидел что-то красивое и флеш-вибрирующее, то эффект был бы не выше.

СФ: Значит, сайт у вас так и не появится?
ИГ: Появится. Сейчас мы меняем концепцию существования LMH Consulting (консалтинговая компания Игоря Ганжи.– СФ). Раньше мы не продвигали имя агентства и абсолютно от этого не страдали. Вряд ли кто-нибудь случайно наберет в адресной строке LMH. Это все равно, что АБВГД набрать или ОПРСТ.

СФ: Действительно, брэнд «Ганжа» известен куда больше, чем LMH Consulting. Это специально так сделано?
ИГ: Да, когда после кризиса 1998 года я вернулся из сферы политтехнологий в сферу маркетинговых коммуникаций, то в качестве главного ресурса выбрал торговлю своим именем. А брэнд компании мы решили не продвигать до тех пор, пока не наработаем кейсы. Моя задача теперь – перестать быть лицом компании и вообще отойти от операционного управления.

«Везде должна быть понятная логика и цифры»
СФ: LMH Consulting лишь придумывает маркетинговые стратегии, а их реализацией занимаются другие. Даже на Западе это не самый распространенный подход. Почему вы решили продавать одни идеи?
ИГ: Потому что в противном случае слишком велик соблазн загрузить работой все свои подразделения. Так, если открыть дизайн-студию, то непременно захочется предложить заказчику новый дизайн там, где это совсем не нужно. А если у нас будет продакшн-хаус, то непременно придется снимать ролики. Потому что структура должна работать. Мы же не держим ничего, что связано с материализацией проекта, и работаем за фиксированный гонорар. Периодически мы даже настаиваем на том, чтобы заказчик общался с подрядчиком напрямую. К примеру, для съемок ролика мы можем лишь сделать сценарий, проконтролировать кастинг и выбор натуры. За это мы получаем фиксированную сумму. А продакшн-хаусу заказчик платит по его смете. Мы не пропускаем эти деньги через себя. Можем лишь оценить, справедлива ли эта сумма.

СФ: Сложно ли продавать идеи?
ИГ: Не сложно. Мы же продаем. У нас есть своя технология, которая цепляет клиентов. Это не просто формальность – красивый фантик, в котором нет конфетки. Она работает: переносится на разные рынки и позволяет получать оригинальные решения. Мы берем у клиента «два плюс два» и с помощью своей формулы на выходе получаем «четыре».

СФ: Вы про «формулу креатива», созданную у вас в компании? Расскажите вкратце, в чем ее принцип?
ИГ: Мы берем за основу свойства продукта, в которые потребитель готов интуитивно поверить. Потом проводим анализ сочетаний всех этих свойств попарно, чтобы обнаружить наиболее перспективные сочетания. В результате получаем абстрактную конструкцию, которая и образует стержневую характеристику брэнда, на основе которой создается креатив. Помните, как в детстве, логически складывая вполне материальные магний, марганцовку и спички, мы получали абсолютно нематериальный, но предельно реальный вызов родителей в школу.

СФ: А как вы доказываете эффективность «формулы», ведь заказчикам нужен не креатив, а продажи?
ИГ: Абсолютно точно, поэтому мы показываем цифры. Для Росбанка мы делали стратегию вывода на рынок первого розничного отделения, и критерием эффективности был объем выданных кредитов. За три с половиной месяца эта цифра выросла с нуля до $50 млн. В случае с ребрэндингом мясокомбината «Останкино» мы смотрели, как выросли их продажи на фоне общего роста рынка. Критерии у всех разные, но везде должна быть понятная логика и цифры.

«Мы болезненно этичны»
СФ: Давайте к вашим кейсам перейдем. Только не про «Останкино», «Эконику» и Росбанк – они и так уже растиражированы в прессе.
ИГ: Все кейсы так или иначе предусматривают соглашение о неразглашении коммерческой информации. Заказчик имеет право трубить о своих проектах, а мы даже не можем сказать, что участвуем в тендере. Мы болезненно этичны.

СФ: Придется воспользоваться инсайдерской информацией. Вы уже рассказали об УТП компании – это «формула креатива». Так вот, в случае с вашим текущим проектом – креативной концепцией для сети «Цифроград» – ядром брэнда по этой формуле оказался «интерес».
ИГ: Заметьте, это не я вам сообщил.

СФ: В то же время Dixis считает ядром брэнда «эксклюзивность». В случае с «Евросетью» ядро – это «цена». Конкуренты «Цифрограда» неправы? Получается, что они используют ошибочные маркетинговые стратегии?
ИГ Без согласования с клиентом я вообще не могу комментировать вашу провокационную информацию. Я расскажу об этом как о взгляде на свою теорию вообще.

Возьмем, например, рынок создания семьи. Вот мы с вами двое мужчин и женились на разных женщинах. Каждый имеет своего потребителя – свою жену. Нужно ли нам конкурировать? Мне «отожрать» себе двух жен – свою и вашу, или вам – иметь свою и мою? Кто прав? Это, конечно, вопрос к Жириновскому по поводу введения многоженства. У нас другая ситуация. Мы оба правы – нашли свой сектор рынка и всячески его окучиваем. Те же Coca-Cola и PepsiCo неплохо себя чувствуют на одном и том же рынке. Они обе правы, и живут в динамическом равновесии. Как у Гребенщикова сказано: «Я не могу принять сторону – я не знаю никого, кто не прав».

СФ: Проблема в том, что сотовый ритейл здорово отличается от других рынков FMCG. У сотовых сетей одни и те же поставщики, одинаковые продукты и закупочные цены, да и целевая аудитория, как ни крути, одинаковая.
ИГ: Да, это правда.

СФ: Значит, по вашей «формуле креатива» базовые ценности у брэндов тоже одинаковые. Тогда «интерес» – это единственно верное ядро каждого из них. А на рынке лидирует «Евросеть», которая выбрала не «интерес», а «цену».
ИГ: Ну, скажем так: «Евросеть» пока еще лидирует. Вспомните, сколько времени она находится на рынке – и сколько существует «Цифроград». Сейчас мы наблюдаем борьбу лидера с новым брэндом, и «Цифроград» идет очень хорошо.

«Жизнь устроена так, что простых задач уже не осталось»
СФ: Может ли «Цифроград» стать монополистом, используя «формулу креатива»?
ИГ: К сожалению, мозги человека устроены так, что для него невозможно быть единственно желанным. Создание уникального брэнда водки для всех обречено на провал. Все равно кто-то сдуру будет покупать Kauffman, а кто-то пить денатурат. Представьте себе человека, который хочет завоевать весь рынок. Единственный способ – заплатить огромное количество денег и создать несколько подставных компаний. Так, чтобы менеджеры разных фирм не знали, что у них один владелец и честно конкурировали бы между собой. А это геморрой.

СФ: «Формула креатива» тоже не предлагает единственно правильного решения?
ИГ: Разумеется. В гуманитарных областях теорем не бывает. Они все эмпиричны. Мы просто описали достаточно гуманитарную область как можно более технологично. А «Евросеть», пользуясь вашей терминологией, безусловно, права. Ценовое преимущество вообще вещь крайне приятная. Возьмем пример из другой области – рынка бытовой электроники. В «Эльдорадо» украли концепцию Mediamarkt и заняли нишу ценового позиционирования. Заняли ее плотно, грамотно, профессионально и крепко. Права ли «Эльдорадо»? Конечно. Там главное цена. Им не нужно выдумывать формулы и рисовать треугольнички. Сейчас фирмы, которые хотят прийти на рынок с мыслью потеснить «Эльдорадо», должны искать на рынке дырки. Они есть всегда, просто на конкурентных рынках это совсем маленькие дырочки. Они и позволяют использовать нашу технологию. Для простых задач, когда у нас есть $1 млн, а у конкурентов – всего-навсего $10 тыс., технология не нужна. Там что хочешь, то и говори. Простые задачи мы и так умеем решать. Да что там решать – они в учебниках написаны. Просто жизнь устроена так, что простых задач уже не осталось.

«Рынок растет быстрее, чем приходят новые игроки»
СФ: В ноябре LMH открыла офис в Казахстане. Почему там?
ИГ: Наш гонорар за креативную стратегию начинается от 100 тыс. евро. Меньшие проекты нам не интересны по экономическим соображениям. Мы посмотрели, где и сколько народ платит за идеи, каков объем бюджетов и рынков. В этом плане пока нам могут быть интересны только Украина и Казахстан. Мы решили начать с Казахстана. Там сейчас дефицит услуг подобного рода. У нас там уже три проекта: в сфере телекоммуникаций, производства напитков, а насчет третьего не могу даже назвать область рынка – компания уникальная. До конца года совершенно точно откроем офис на Украине. Лет через пять интересным может стать узбекский рынок.

СФ: Пока вы осваиваете СНГ, российский рынок осваивают западные консультанты, например Identica Майкла Питерса. Стоит ли опасаться западных конкурентов?
ИГ: Мы знакомы с Identica – с их подразделением SCG. Это все-таки брэндинговое агентство: они занимаются визуальной составляющей брэнда и немножко – стратегией. В одном конкурентном поле с нами они окажутся, только если изменят рыночное предложение. А сейчас над некоторыми проектами мы даже работаем одновременно. Например, с SCG мы столкнулись, занимаясь Росбанком,– агентство делало для них брэнд-бук. А для визуализации брэнда «Эконика» мы сами пригласили специалистов из SCG и руководили процессом.

СФ: Помимо Identica есть и другие игроки, которые собрались в Россию или уже присутствуют здесь,– Interbrand, Trout and Partners. Им сильно помогает ассоциирование западных консультантов с западными же гуру, считающимися носителями передовых идей.
ИГ: Если я родился во Флоренции, это еще не делает меня великим живописцем. То есть сам факт, что эти люди ходили по тем же камням, где ступали ноги господина Траута, не делает их специалистами по позиционированию. Конечно, работая на рынке 50 лет, накопишь больше кейсов и опыта, чем за десять. С другой стороны, проблемы западных компаний – незнание местной специфики и закостенелость подходов. Кейсы тянут назад: мы это уже делали, давайте повторим.

СФ: Значит, не боитесь?
ИГ: Рынок растет быстрее, чем приходят новые игроки. Мы даже специально имитируем конкуренцию внутри себя, чтобы быть в тонусе. У нас есть три главных правила, и если проект им не соответствует, то он не выходит из наших стен. Он должен быть красивым, инновационным, а его эффективность – логически доказана. Мы постоянно тренируем собак на злобу и готовы к внешней конкуренции.

Павел Куликов