Открытие гипермаркета Decathlon в мае положит начало переделу российского рынка спорттоваров: это первый случай, когда мировой спортивный ритейлер начал развивать сеть в России самостоятельно.
6 мая в Подмосковье, на 84-м километре МКАД, открылся первый в России гипермаркет Decathlon. Приход известной французской сети может радикально изменить рынок спорттоваров, до недавнего времени стабильный.
Decathlon управляет 350 магазинами в 14 странах мира. Это дискаунтер, который зарабатывает исключительно на продаже собственных марок в больших гипермаркетах. Так, площадь открывшегося Decathlon – 8 тыс. кв. м. Для сравнения: лидер российского рынка спорттоваров – «Спортмастер» – только сейчас начинает развивать «двухтысячный» формат.
Концепция спортивного дискаунтера абсолютно нова для России, поскольку лидеры рынка начинали с верхнего сегмента и пока лишь осваивают среднеценовой. Нетрудно догадаться, что у Decathlon в нашей стране неплохие перспективы, особенно если учесть, что компания работает в России самостоятельно: до ее прихода мировые сети действовали в нашей стране только в партнерстве с местными компаниями.
Первым был Sport2000: один из крупнейших западных ритейлеров в 2003-м вместе со «Спортмастером» запустил франчайзинговую сеть «Спортландия». Год спустя Intersport пошел еще дальше, создав франчайзинговую сеть под собственным брэндом и заявив о намерении сместить «Спортмастер» с пьедестала.
Если французы начнут инвестировать в российский рынок, они смогут быстро нагнать конкурентов, и несладко придется как медлящим пока западным игрокам, так и отечественным ритейлерам. Ведь темпы роста рынка спорттоваров в последнее время замедляются: если раньше ежегодный рост был равен 25–30%, то в 2005 году темпы снизились до 16–17%, а объем продаж составил $2,6 млрд. Впрочем, это не значит, что отечественный рынок неперспективен: доля продаж спортивных сетей составляет только 22%, в то время как 34% спорттоваров покупаются на рынках.
Впрочем, «Спортмастер» сдаваться не собирается и тоже активно расширяет сеть: за последние два года она увеличилась в два раза, до 85 точек. Сегодня в планах у лидера – за два года довести количество магазинов до 300. Чтобы выполнить обещание, компании придется резко набрать темп и открывать в год не по 40 магазинов, а более чем по 100. При этом «Спортмастер» планирует укрупнять формат магазинов (до 2 тыс. кв. м). Каким образом можно реализовать оба этих замысла, остается загадкой. А излишняя романтичность лидера рынка – хорошая причина для атаки.
Остальных игроков претендент на лидерство может и вовсе оставить без внимания: краснодарская сеть «Высшая лига» даже не пытается выйти за пределы домашнего рынка и приблизиться к столицам, а четвертый игрок на рынке, «Триал-спорт», выбрал нишевую стратегию, которая хоть и оберегает его бизнес, но одновременно является фактором, сдерживающим рост.
Если вслед за Decathlon западные ритейлеры активизируют свою деятельность в России, многим российским компаниям придется посторониться. Два года назад сеть «Эпицентр», занимавшая 15% московского рынка, уже отказалась от торговли спортинвентарем, сделав ставку на спортивную одежду и обувь.
 |
Компания первой начала создавать мощную сеть – сначала агрессивно осваивая столицы, а потом развернув национальную экспансию. Хотя сейчас появляется все больше сильных конкурентов, она до сих пор уверенно держит первое место.
Количество магазинов в 2003 году: «Спортмастер» – 45,
«Спортландия» – 0
Количество магазинов в 2005 году: «Спортмастер» – 85,
«Спортландия» – 87
Стратегия: удерживать лидерство под давлением приходящих в
Россию глобальных игроков, развивая не только «Спортмастер», но и
сети в других ценовых сегментах; для страховки развивать
франчайзинговые сети на смежных рынках.
Тактика: рекордные инвестиции в развитие титульной сети
(открытие магазинов в регионах и реклама); развитие франчайзинговой
сети в бюджетном сегменте под брэндом «Спортландия» (вместе с
глобальной Sport 2000); диверсификация бизнеса с помощью
франчайзинговых монобрэндовых магазинов Columbia и O’Neil,
торгующих спортивной одеждой и обувью.
Проблемы: смешение форматов («Спортландии» не всегда удается
удерживаться в рамках бюджетной сети).
Результат: оборот компании составил $450–500 млн,
«Спортмастеру» удается удерживать лидерство.
Новые цели: укрупнить сеть «Спортмастер» (перевести магазины
в формат от 2 тыс. кв. м); к 2008 году увеличить каждую из
спортивных сетей «Спортмастер» и «Спортландия» до 300 магазинов,
развивать новую франчайзинговую обувную сеть Footterra.
 |
Intersport – один из крупнейших спортивных ритейлеров мира с годовым оборотом $9,1 млрд. В России начал развиваться только с 2004 года, выбрав в качестве модели двухуровневую франчайзинговую сеть. Главный партнер – югославская компания Delta Holding, владевшая 20 магазинами «Дельта-спорт». Результат – второе место через год после выхода на наш рынок.
Количество магазинов в 2003 году: 0
Количество магазинов в 2005 году: 70
Стратегия: стать лидером российского рынка, обойдя
«Спортмастер» за счет более низких цен и сравнимого
ассортимента.
Тактика: открытие в регионах среднеформатных магазинов
(400–800 кв. м) по субфраншизе, в Москве и Петербурге – собственных
магазинов «Intersport Россия» более крупного формата (800–1500 кв.
м), ставка на собственные брэнды Intersport (их долю компания хочет
довести до 50%).
Проблемы: собственные брэнды Intersport неизвестны в России,
что требует дополнительных инвестиций в их продвижение; логистика
не успевает за быстрым ростом сети – прилавки пустуют даже в
собственных магазинах «Intersport Россия».
Результат: оборот компании, по экспертным оценкам, составил
$150–200 млн – догнать «Спортмастер» пока не удается, но второе
место после года работы – неплохой задел на будущее.
Новые цели: к 2009 году расширить сеть до 300 магазинов, а
затем сместить «Спортмастер» с пьедестала.
 |
Эта краснодарская сеть – самый оригинальный игрок на рынке спортивного ритейла. Она не стремится в столицы, ограничиваясь домашним рынком и развиваясь за счет экспансии в соседние регионы. Не исключено, что при такой стратегии 3-е место – временное явление.
Количество магазинов в 2003 году: 10
Количество магазинов в 2005 году: 27
Стратегия: сохранить свое место в тройке лидеров, развивая
премиальную сеть в Краснодарском крае, Ставрополе, Ростове.
Тактика: открывать небольшие магазины (300 кв. м) на
центральных улицах городов и в крупных торговых центрах, в
ассортиментной политике делать ставку на всемирно известные брэнды,
почти не работая с малоизвестными эксклюзивными поставщиками,
развивать монобрэндовые магазины совместно с Nike и Adidas.
Проблемы: ставка на развитие сети даже в небольших
региональных городах приводит к проблемам с поиском подходящих для
«Высшей лиги» торговых площадей, что ограничивает развитие
компании.
Результат: по экспертным оценкам, в своем регионе в
некоторых городах компания контролирует 40–50% ранка, что дает
оборот $37 млн (почти двукратный рост с 2003 года) и пока 3-е место
по России.
Новые цели: к 2010 году расширить сеть до 100 магазинов и
увеличить оборот до $150 млн, выйдя в соседние регионы – на рынки
Поволжья и Черноземья.
 |
Единственная из компаний-лидеров, делающая ставку на спортинвентарь, причем развивая прежде всего товары для экстремального спорта: горные лыжи, сноубординг, велосипеды, роликовые коньки. Эта стратегия не обещает бурного роста, зато позволяет надеяться на то, что клиенты не уйдут даже после прихода глобальных сетей.
Количество магазинов в 2003 году: 23
Количество магазинов в 2005 году: 31
Стратегия: развивать региональную сеть, представляя себя как
магазин для любителей экстремального спорта.
Тактика: делать ставку на широту ассортимента в
экстремальных категориях – всего в магазинах сети представлено
более 40 экстрим-марок, с производителями которых заключены
эксклюзивные договоры; богатая ассортиментная политика позволяет
держать высокие цены, хотя большинство магазинов расположены в
регионах (у «Триал-спорта» только три магазина на окраине Москвы
площадью менее 500 кв. м).
Проблемы: конкуренция со стороны магазинов,
специализирующихся на продаже товаров для одного вида спорта.
Результат: компания достигла оборота $27 млн и сохраняет
свое место на рынке, будучи лидером в отдельных нишах, например в
продаже горных лыж и роликовых коньков.
Новые цели: удержать первенство в нишевых сегментах,
противостоять давлению Intersport и Decathlon, продвигающих
собственные брэнды спортинвентаря.
 |
 |