Многие западные компании боятся выходить в Россию, довольствуясь поставками через партнеров или вовсе отказываясь от экспорта. Logistics Capital Fund пытается избавить производителей от страха, невольно вселяя его в местных торговых посредников.
«Спросите меня, что было главной проблемой работы с российскими дистрибуторами, и я отвечу: непрозрачность»,– говорит Роберт Найтс, бывший топ-менеджер Mars, PepsiCo и Unilever. Этот человек отвечал за клиентский сервис и логистику в российских офисах трех транснациональных корпораций и почти за десять лет работы в нашей стране стал настоящим экспертом во всем, что касается контроля над трудно контролируемым движением товаров.
Отношения западных импортеров и российской дистрибуции всегда складывались непросто. Обычно продукция иностранного производителя, доходя до первого оптового звена, пропадала из виду. Многоступенчатая система дистрибуции с характерным нежеланием делиться информаций о нижних звеньях цепи поставок не допускала импортера к управлению ценой и складскими запасами. Как с этим бороться, многим до сих пор неясно: власть дистрибуторов по-прежнему велика, а Россия пугающе огромна и непредсказуема. Не лучше ли сидеть дома?
Альтернативный способ выйти на российский рынок пришел в голову Роберту Найтсу пару лет назад. Со своим давним знакомым Андреем Хлусом, бывшим владельцем логистического провайдера СБС (сегодня Russian Integrated Logistics Solutions – см. СФ № 15/2004), британский бизнесмен учредил Logistics Capital Fund (LCF) и возглавил управляющую компанию. Личные вклады Роберта Найтса и Андрея Хлуса, а также средства третьих лиц, которых партнеры предпочли не раскрывать, позволили наполнить венчурный фонд $10 млн.
 |
Инновационная идея фонда кристаллизовалась не сразу. Вначале партнеры занимались отбором обычных логистических проектов – спрос на качественную инфраструктуру и операторский бизнес в России явно превышал предложение. Но результаты предварительной экспертизы заявок на получение финансирования разочаровывали. Интересные идеи – как, допустим, «Автостоп» (выкуп участков на основных федеральных трассах и организация там центров комплексного сервиса для водителей) – не выдерживали критики, как только выяснялось, что именно предприниматели намерены делать для приумножения вложенного в них капитала. Не больше толку было и от многочисленных транспортно-экспедиторских компаний – те попросту не желали пускать инвестора в управление своим бизнесом.
«Ходоков за деньгами было много – чего не было, так это грамотных проектов»,– описывает ситуацию Андрей Хлус.
Тогда Роберт Найтс предложил партнеру изменить направление поиска. Вместо того чтобы изучать незрелый рынок логистических услуг, рассудил он, лучше обратиться к самым заинтересованным заказчикам – западным производителям. Вот их групповой портрет: европейские фирмы предпринимательского типа, с большой вероятностью семейные, оборот умещается в диапазон $100–500 млн, а специализация не выходит за пределы сектора FMCG.
Фонд может выступить надежным проводником на рискованный, но заманчивый российский потребительский рынок – растущий как на дрожжах и пока не думающий сбавлять обороты. Причем по большому счету неважно, представлены ли там товары заказчиков. Главное, чтобы компании имели желание самостоятельно (то есть без крупных торговых посредников) развивать в России дистрибуцию – высокоэффективную и легальную одновременно. «Для многих в Европе российский рынок как сахар,– предлагает доступный образ Роберт Найтс.– Белый, соблазнительный, но на поверку вполне может оказаться солью. И пока ты не в рынке, толком не разобраться, что к чему».
Такому клиенту фонд предлагает с нуля выстроить на российской территории сбытовой бизнес западного образца. В организуемой дочерней компании производитель получает контрольный пакет. Доля самого LCF не превышает 7–15%. Понятно, что участие фонда в капитале фирмы – стимул работать на совесть. Ведь по достижении утвержденных вместе с клиентом финансовых показателей фонд выходит из проекта. Основному акционеру он продает свою долю в созданной структуре, предварительно оценив ее стоимость по методике, которую обе стороны сочтут справедливой в момент подписания контракта.
Все свое ввожу с собой
Как говорит Андрей Хлус, если
иностранная компания прежде не имела дел с Россией, то схема работы
сравнительно проста. Фонд защищает ее торговую марку, оказывает
юридическую поддержку на таможне, организует складирование и
транспортировку, налаживает каналы сбыта. Сделать это с умом LCF
позволяет не только личный опыт партнеров. У фонда есть контакты с
пулом проверенных средне- и мелкооптовых компаний и логистических
провайдеров, работающих в ключевых регионах страны. К тому же в ее
распоряжении аналитические ресурсы: возглавляемое Андреем Хлусом
российское представительство сетевой консалтинговой фирмы Logistics
Field Audit, своего рода центр экспертизы, имеющий широкий доступ к
передовой международной практике в этой сфере.
По отношению к новорожденному дистрибутору и его материнской компании фонд выступает оператором логистического сервиса высшей категории – так называемым 4PL-провайдером (Fourth Party Logistics). Он интегрирует все компании, вовлеченные в цепь поставок грузов, активно участвуя в планировании материальных, информационных и финансовых потоков и управлении ими. Так, важно, чтобы финансовая модель дистрибуторской компании была той же, что и в материнской. «Нужно свести банк, кредитующий филиалы производителя во всем мире, с банковской структурой, которая присутствует в России. Мы выстраиваем денежную цепочку в соответствии с товарной»,– поясняет Хлус.
Задача фонда заметно усложняется, если до сих пор компания работала здесь через российских торговых партнеров. Ревизия и перестройка действующей системы поставок встречают сильное и в целом ожидаемое сопротивление дистрибуторов. Учреждение (и регистрация на таможне) новой «белой» компании перекрывают «серые» таможенные каналы, не один год кормившие российских продавцов дешевого импорта.
 |
Андрей Хлус называет это воспитанием рынка. Перед компаниями, ранее контролировавшими ввоз, встает выбор: либо найти компромисс с официальной сбытовой компанией производителя, либо лишиться поставок. «Сегодня не составляет большого труда найти несговорчивым замену, выйти на их субдистрибуторов или даже розницу»,– отмечает Хлус.
Но в этом еще нужно убедить пугливых западных партнеров. Два агента LCF, в Великобритании и Бельгии, ищут заинтересованные в России европейские предприятия и делают для них персональные презентации. На следующее полугодие фонд запланировал небольшую кампанию по продвижению своих услуг.
Разворачивая агитацию, фонд вступает в косвенную конкуренцию с теми же крупными российскими дистрибуторами: их влияние на рынок рано сбрасывать со счетов. «Из-за границы трудно понять, кто и насколько надувает щеки,– считает Роберт Найтс.– Репутация крупных российских дистибуторов на Западе, даже самых непрозрачных, часто зависит от того, насколько успешно они себя продают».
Впрочем, громкие скандалы вокруг «серого» импорта в Россию имели и международный резонанс. Так что новости вроде ареста крупной партии телефонов Motorola или внезапных инициатив, вызванных очередной сменой руководства Федеральной таможенной службы (подробности – на стр. 9), партнерам LCF играют на руку. Но это не главное. Для успеха переговоров с потенциальными клиентами важнее, чтобы в активе фонда был реальный проект.
Законсервированная сделка
Своим предложением в
середине 2004 года фонд заинтересовал немецкого производителя
консервированных продуктов питания Wuensche – в России широко
известна его марка Lorado. Сложные переговоры длились четыре
месяца: фонд прорабатывал юридическую защиту своих прав
миноритария. В результате в Москве был создан дистрибутор «Прайм
продакт» (скоро он должен сменить название на Wuensche, открыто
заявляя о своем статусе как дочерней структуры производителя).
Новая компания замкнула на себя крупный опт продуктов линейки Lorado, прежде контролируемый российскими дистрибуторами. «Импорт стал „белым”, и производителю это сперва приносило убытки,– говорит Андрей Хлус.– Слишком долго стоимость товара искусственно занижалась на таможне, и рынок к ней привык. Восстановить реальный уровень цен и при этом не провалить продажи – отдельная и тяжелая работа фонда». Выбывание лишних звеньев в цепи поставок и передовые решения в логистике позволили «Прайм продакт» восстановить положительную динамику уже к концу первого года работы. В частности, доля немецкого поставщика на местном рынке консервированных ананасов составила 35%, а совокупный оборот – $11 млн.
Достижение плановых показателей дохода и рентабельности, предписанных новому дистрибутору,– главное финансовое условие выхода LCF из проекта. В более узком смысле продукт, созданный фондом, отвечает набору ключевых показателей эффективности (KPI): логистическим, юридическим, управленческим, финансовым.
Хлус также говорит о стратегических параметрах. В частности, о стратегическом планировании дистрибуторской сети, которое, помимо прочего, подразумевает выбор территории для размещения производства. Со скрупулезностью картографов работники фонда изучают промышленную географию, проводя анализ местных предприятий, способных производить продукцию клиента по контракту. В итоге рассчитывается экономичный маршрут транспортировки сырья на российское фасовочное производство, а оттуда – напрямую в каналы сбыта. По словам Найтса, в проекте с Wuensche подобная схема почти утверждена. Контрактные площадки компании вскоре могут появиться на Северо-Западе и Краснодарском крае.
Вход через выход
Сроки контракта с Wuensche истекают
в конце 2007 года. Вероятно, тогда же фонд будет готов к выходу из
нескольких других проектов.
Сегодня LCF ведет переговоры еще с пятью европейскими компаниями – почти все они близки к завершению. В основном это предприятия пищевой и косметической отраслей. Ожидается, что к новой схеме выхода на российский рынок проявят интерес поставщики одежды и бытовой электроники.
Всего фонд рассчитывает реализовать десять проектов емкостью от ста тысяч до нескольких миллионов долларов в зависимости от целей заказчика. По признанию Андрея Хлуса, больше не потянуть физически: опытных специалистов, ориентированных на запуск, не так много. К тому же решение фонда поставить проекты на конвейер форсировало бы развитие дефицитной в России логистической инфраструктуры – современных РЦ и транспортных систем.
Но в этом случае ликвидация диспропорции предложения и спроса – вопрос, цена которого исчисляется сотнями миллионами долларов. «Такие деньги нам самим не поднять. Поэтому мы готовимся к стратегическому партнерству с одним из крупнейших западных фондов по инвестициям в российскую логистику»,– говорит Андрей Хлус. Нетрудно предположить, что речь идет о Raven Russia, дочерней структуре британской инвесткомпании The Raven Group. Эта компания была создана специально для инвестирования в складскую и индустриальную недвижимость в России и управляет примерно $800 млн. И все же имя потенциального партнера LCF держит в тайне до окончания переговоров.
Звоночек для оптовиков
Пострадать от проектов,
реализуемых фондом, рискуют российские дистрибуторы: инициатива LCF
буквально выбивает бизнес у них из-под ног. Единственный выход –
учиться добавлять стоимость, предоставляя качественные
логистические услуги, уверен главный редактор журнала «Логинфо»
Николай Титюхин: «В Deloitte & Touche как-то оценили
издержки от избыточных оптовых звеньев в цепи поставок в Россию –
11,7% в стоимости товара. Понятно, что долго так продолжаться не
может».
Мысль о том, что главная функция местного дистрибутора не спекулятивная, а товаропроводящая, обычно приходит под давлением. И нет сомнений, что оно будет увеличиваться, если опробованная фондом LCF схема получит широкое распространение.
 |
Борис БОБРОВНИКОВ, генеральный директор компании «Крок»:
– Первое, что настораживает,– наличие у инвестиционного фонда одного-единственного проекта. Казалось бы, принцип существования инвестфонда должен быть таков: чем больше проектов, тем выше вероятность получения прибыли от какого-то из них.
Очевидно, основные сложности в сфере российской логистики связаны не с управленческой некомпетентностью, а с внешними факторами: прохождением таможни, острой нехваткой складских помещений, отсутствием внятного законодательства в области страхования перевозок.
Оптимизация процессов, использование лучших мировых практик, принцип прозрачности – очень правильные вещи. Но в такой сфере, как логистика, в условиях российской действительности они еще не гарантируют успех. В России своя специфика, и преуспеть, просто копируя западный опыт, у нас невозможно. Любая новая логистическая компания столкнется со старыми проблемами.
На мой взгляд, рынок консервированных овощей в России заполняется продукцией местных производителей, и найти здесь место еще одному производителю с более высокой себестоимостью будет проблематично. Возможно, другие проекты, финансируемые этим инвестиционным фондом, окажутся более успешными, чем этот.
Компании стоит самостоятельно заниматься логистикой только тогда, когда логистика является одной из основных составляющих бизнеса и позволяет получать значительные конкурентные преимущества.
Пример из опыта компании, работающей на рынке информационных технологий: Sun Microsystems, выпускающая в основном крупногабаритное, тяжелое и дорогостоящее оборудование, осуществляет логистику самостоятельно. Для партнеров компании всегда доступна вся линейка оборудования: они могут получить его на собственном складе Sun Microsystems в Москве, не нужно самим завозить его в Россию за миллионы долларов.
Могу предположить, что для компании–поставщика консервированных овощей логистика становится основной составляющей, скажем, при открытии производства в России. В этом случае подобный проект, безусловно, оправдан.
Так или иначе, целесообразность идеи целиком зависит от глобальной стратегии, которой будет руководствоваться этот производитель на российском рынке.