Бешеный коровий дефицит

Проблема дефицита говядины грозит превратиться в вечную: гражданам России уже никогда не есть ее столько, сколько в прежние годы. Мясоперерабатывающие холдинги ищут спасение в альтернативном сырье и собственной производственной базе.

Во второй декаде мая крупнейший мясоперерабатывающий холдинг «Черкизово» провел IPO на Лондонской фондовой бирже. Его рыночная капитализация составила $904,1 млн, более четверти акций были распроданы инвесторам. «Это первый пример мирового признания капитализации российского аграрного холдинга мясного профиля»,– отмечает президент Мясного союза России Мушег Мамиконян.

Российский рынок мясопереработки сильно фрагментирован. В регионах значительную долю занимают местные компании. Например, на Северо-Западе лидерство прочно удерживает холдинг «Парнас-М». Однако в общероссийском списке лидеров этой компании нет: почти все места здесь оккупированы «москвичами».

В столице не только самый емкий, но и самый насыщенный рынок. Поэтому большинство игроков растут сейчас за счет проникновения в регионы. Правда, есть и редкие исключения: например, компания «Дымов» за счет оригинального позиционирования своих продуктов за несколько лет успешно перекроила московский рынок.

Одна из главных проблем рынка мясопереработки – сырьевая. В производстве говядины (основного сырья для колбасных изделий) неуклонно возрастают риски и себестоимость продукции. Так, если производственный цикл птицефабрики составляет около 40 дней, свинофермы – около года, то для крупного рогатого скота требуется срок до полутора-трех лет. С учетом участившихся пандемий и торговых войн игроки рынка мясной продукции все чаще отказываются работать в этом секторе.

Отказывается от говядины и российский потребитель. За последние 15 лет с 4,3 млн тонн (43% от всего объема мяса) ее потребление упало до 2,7 млн тонн (31%). Спрос сместился на мясо птицы, чему не смогли помешать даже потребительские фобии, вызванные птичьим гриппом. Эта тенденция, по мнению Сергея Юшина, руководителя исполкома Национальной мясной ассоциации, сохранится. И сокращение потребления говядины будет идти параллельно росту ее стоимости.

Участники российского рынка мясопереработки корректируют свои стратегии и берутся за развитие собственных сырьевых баз. Причем наиболее популярны проекты именно в области птицеводства и свиноводства. Чему также способствует активная государственная поддержка.

При неопределенности цен на сырье выбор тактических решений производителей становится весьма важным. Ведь группа лидеров такая плотная, что уже в ближайшие год-два позиции в ней могут кардинально измениться. Ошибок рынок не простит.

Компания «Дымов»
Уникальный пример завоевания новичком московского рынка. Секрет успеха – умелая игра на слабости маркетинговых стратегий крупных компаний.

Оборот в 2003 году: $55 млн
Оборот в 2005 году: $80 млн
Стратегия: ориентация исключительно на состоятельного потребителя. В 2003 году компания перестала выпускать продукцию, рассчитанную на массовый сегмент.

Тактика: пропаганда принципов здорового питания на примере низкокалорийных мясных продуктов «Дымов-актив», обогащенных витаминами, минеральными веществами и экзотическими ингредиентами. Отказ от использования сои и крахмала.
Проблемы: дефицит российского сырья высокого качества. Активизация в сегменте «премиум» компаний-лидеров с их финансовыми и сбытовыми возможностями, значительно превышающими возможности «Дымова».
Результат: доля на московском рынке колбасных изделий – 8%. В целом на пяти своих заводах компания производит около 200 т мясопродуктов в сутки, что сравнимо с объемами лидеров. Продукция продается в ведущих ритейловых сетях столицы, вход в которые является главной проблемой для небольших мясоперерабатывающих фирм.
Новые цели: завоевания доли в сегменте премиум в регионах, в частности на Дальнем Востоке. Поможет в этом Вадиму Дымову, основателю компании, сеть реализации фирмы «Ратимир», где он также является совладельцем.

Группа «Черкизово»
Семейная не только по составу акционеров, но и по составу менеджеров компания много лет удерживает лидирующие позиции.

Оборот в 2003 году: $400 млн
Оборот в 2005 году: $546 млн
Стратегия: предлагать потребителям продукцию по ценам ниже, чем у товаров-заменителей, альтернативных источников белка (например, рыбы, куриных окороков), благодаря использованию в производстве сои или крахмала. Усилить присутствие в низком ценовом сегменте для успешной экспансии в регионы.
Тактика: пытается заинтересовать региональных дилеров дешевой продукцией холдинга в расчете увеличить также и сбыт в регионах более дорогой продукции.
Проблемы: активное наступление в низкоценовом сегменте может размыть портфель брэндов и пошатнуть имидж компании в глазах обеспеченной публики российских мегаполисов.
Результат: рынок в процессе IPO оценил группу очень высоко. Enterprise value (капитализация плюс чистый долг) группы превышает EBITDA в 19 раз. По данным Morgan Stanley, среднее отношение EV/EBITDA для сравнимых американских компаний составляет 5,9, для международных – 6,2; максимальное – у испанской Campofrio – 10,4.
Новые цели: инвестирование средств, полученных в результате новой эмиссии. В 2006 году компания планирует вложить $160 млн, в 2007 году – $115 млн (в основном в развитие производства свинины).

Группа «Продо»
Единственная среди лидеров компания без столичных корней. Часть империи Романа Абрамовича, один из немногих непроданных его российских активов.

Оборот в 2003 году: $290 млн*
Оборот в 2005 году: $460 млн*
Стратегия: привлечение стратегического инвестора для полной продажи активов группы.
Тактика: быстрое повышение капитализации. Ставка на новые брэнды; реструктуризация управления холдингом с целью повышения его инвестиционной привлекательности.
Проблемы: уход за последние два года ключевых управленцев «Продо-менеджмента» к конкурентам. Неопределенность судьбы группы из-за дробности и неупорядоченности активов.
Результат: компания, лидер по ассортименту, предлагает свыше 1,5 тыс. наименований продукции. В самой компании утверждают, что она является лидером отрасли и по рентабельности. Однако единый брэнд холдинга – «Добрый продукт», созданный в 2004 году – так и не стал федеральным. Не состоялась и намеченная продажа группы стратегическому инвестору.
Новые цели: акционеры и менеджмент, отчаявшись продать группу как единый актив, ищут альтернативные пути достижения этой цели. Среди вариантов – продажа мясокомбинатов и птицефабрик по отдельности, проведение IPO на волне интереса к акциям российских компаний. Успешное размещение «Черкизово» выглядит в этом плане обнадеживающим примером.

* рынок мясопереработки (экспертная оценка)

Микояновский мясокомбинат
Мясоперерабатывающий актив холдинга «Эксима». Нынешнее твердое третье место занял из-за бурного роста компании в 1999–2002 годах. Старейший производитель (с 1798 года) отрасли.

Оборот в 2003 году: $220 млн
Оборот в 2005 году: $347 млн
Стратегия: в 2010 году довести долю своей продукции на российском рынке мясопродуктов до 15% (7% в настоящее время), заняв лидирующую позицию.
Тактика: расширение присутствия в регионах через открытие собственных торговых представительств в региональных центрах. Ставка на партнеров с наибольшим количеством торговых точек.
Проблемы: комбинат остро нуждается в сырье. Если со свининой проблема решается путем строительства собственных свинокомплексов, то дефицит говядины своими силами преодолеть не удастся.
Результат: по данным исследования Capital Research Group (CRG), «Микоян» – самая узнаваемая марка на московском рынке.
Новые цели: технологическая – минимизировать закупки импортного мяса и использовать исключительно охлажденное отечественное сырье. Для этого комбинат приступил к строительству свинокомплексов в Орловской и Липецкой областях в добавление к уже имеющемуся, под Владимиром. Маркетинговая – развитие брэнда «Ням-ням», адресованного детской и подростковой аудитории.

Группа «Царицыно»
Единственная в числе лидеров компания, которая отказалась от собственного производства мяса. В «Царицыне» считают, что каждый должен заниматься своим делом.

Оборот в 2003 году: $200 млн
Оборот в 2005 году: $260 млн
Стратегия: акцент на ускоренное развитие сетей сбыта (открытии торгпредств и торговых домов) и постоянную модернизацию производства.
Тактика: создание разветвленной сети реализации, охватывающей не только крупные, но и небольшие города и поселки России, а также города стран СНГ. Компания принципиально никогда не прибегала к внешним инвестициям и долгосрочным заимствованиям, обходясь собственными средствами.
Проблемы: серьезная зависимость от роста цен на сырье, особенно при отсутствии собственных животноводческих комплексов. Велики и валютные риски – от изменения курсов используемых при расчетах валют.
Результат: продукция трех мясокомбинатов холдинга реализуется в 350 городах России. Компания целенаправленно стремится продавать свою продукцию и за пределами России – в СНГ. В числе покупателей не только крупные оптовики, но и небольшие компании.
Новые цели: создание распределительного центра с передовыми технологиями, который позволит отправлять торговым организациям заказы от нескольких килограммов до нескольких тонн готовой продукции.

Владимир Лапцевич