Марш отважных

Столичным компаниям, совсем недавно чувствовавшим себя вольготно благодаря объему своих рынков и близости к финансовым ресурсам, придется принять новые правила игры. Их теснят компании федерального уровня, наступающие из регионов.

Почему многие столичные игроки так и остаются известны только узкому кругу заинтересованных лиц? Наверное, потому, что не берут пример с компаний, некогда небольших и локальных, но впоследствии сумевших вырасти до общероссийского уровня. Если посмотреть на эти компании повнимательнее, то выясняется, что ничего мистического в истории их успеха нет. Просто они поняли одну истину: главное – первым предложить рынку нечто уникальное, а затем сделать так, чтобы это уникальное работало на тебя.

Так поступила, например, челябинская компания «Макфа», которая первой в России стала выпускать макароны из твердых сортов пшеницы, или холдинг «Ньюс-медиа» из Ульяновска, первым запустивший на нашем рынке классический таблоид. Барнаульская компания «Пава» выпускает муку и вряд ли может придумать здесь что-то новое. Но зато она первой из российских агрохолдингов вышла на IPO.

Владельцы так называемых «регионалов», уже давно переросших это определение, вовремя успели принять правильные решения. Что неудивительно. По крайней мере, президент агентства «Качалов и коллеги» Игорь Качалов уверен, что у них просто не было другого выхода. «Региональные фирмы более прагматичны, у них гораздо раньше появилась нацеленность на точные управленческие решения. Они ведь работают на крайне ограниченных и конкурентных рынках,– говорит он.– Например, продовольственный рынок Москвы – это $50 млрд, а у других городов-миллионников – всего $1,5–2 млрд».

Может показаться, что владельцы и руководители вчерашних «регионалов» принадлежат к особой касте «железных» людей. Но это не совсем так. Они пришли в бизнес разными путями, и их методы управления столь же различны, как и сами их компании. Одни, подобно издателю газеты «Жизнь» Араму Габрелянову, предпочитают жесткий тотальный контроль, другие, как владелец «Макфы» Михаил Юревич, называют себя приверженцами командного стиля и любят говорить о стопроцентном доверии подчиненным. Но одна объединяющая черта у них все же есть: жесткая среда, в которой пришлось существовать их компаниям, научила предпринимателей тщательно просчитывать риски каждого своего шага. В том числе при покорении столичного рынка. Что, впрочем, не помешало им на эти риски решиться.

Сегодня СФ представляет пять компаний и их руководителей, которые сумели придумать что-то новое, рискнули и неожиданно для маститых столичных конкурентов (а может, и для самих себя) оказались в числе лидеров.

Торговый роман

Георгий Лямин, генеральный директор, владеет 80% акций компании «Топ-книга»
Возраст: 45 лет
Отрасль: книжная торговля
Начало проекта: 1995 год
Город: Новосибирск
Позиции на рынке: по собственным оценкам, компания контролирует 7% книжной торговли. Имеет 358 магазинов в 145 городах России
Оборот в 2005 году: $151,4 млн

Готовность поменять стабильность на рискованный проект – в этом, по мнению Георгия Лямина, формула его успеха. В начале 1990-х годов ученый-физик не побоялся уйти в бизнес: покупал в Москве ходовые книги и перепродавал в родном Новосибирске. К 1995 году создал оптовую компанию и вложил средства… в компьютеризацию Сибири. «В середине девяностых все вели учет в тетрадках. Компьютеры еще были редкостью, дорогим удовольствием,– объясняет Лямин.– А мы начали устанавливать их нашим оптовым партнерам, чтобы те имели возможность связываться с нами по электронной почте и работать с электронным прайсом».

Альтруизм бизнесмена вызвал неудовольствие конкурентов. В 1997 году они объединились и заставили лоточников на крупнейшей в Новосибирске книжной ярмарке Чкаловская отказаться от работы с «Топ-книгой». «Это была большая потеря»,– признает Лямин. Лишившись мощного сбытового канала, компания занялась розницей (сейчас на это направление приходится 70% ее оборота) и открыла в Новосибирске два собственных магазина, которые вышли на рентабельность буквально через несколько месяцев.

После успешного дебюта и родилась идея покорять соседние рынки – Иркутск, Тюмень, Омск, Красноярск, где у Лямина были хорошие знакомые. Закрепиться сразу удалось только в последних двух городах. Уже потом Лямин создал департамент развития, который оценивал риски, а на ответственные проекты нанял опытных менеджеров из фармдистрибуции.

«Топ-книга» ежегодно закрывает от 10 до 20 магазинов. Принцип жесткий: точка должна окупаться в течение полугода. Однако появление новых компенсирует неудачи. В 2006 году «Топ-книга» планирует открыть около 200 собственных книжных магазинов, 15 супермаркетов формата cash & carry, а также три логистических центра в дополнение к имеющимся шести. Для этого «Топ-книга» в феврале разместила на ММВБ облигационный заем на 700 млн руб. Сейчас Георгий Лямин мечтает, чтобы книги, заказанные на его складах, доставлялись в любую точку России в течение 48 часов.

«Пава» по зернышку клюет

Андрей Игошин , председатель совета директоров, владеет 45% акций компании «Пава» (до 2005 года – «Хлеб Алтая»)
Возраст: 33 года
Отрасль: производство муки и мучных кондитерских изделий
Начало проекта: 1997 год
Город: Барнаул
Позиции на рынке: по собственным оценкам, контролирует более 3% производства муки. Владеет четырьмя комбинатами в трех регионах России
Оборот в 2005 году: $60,4 млн

Андрей Игошин владеет и руководит компанией совместно с отцом. «Он больше занимается производством, а я финансами,– рассказывает Игошин-младший.– Отношения равные, партнерские, хотя, конечно, бывают ситуации, когда он говорит: «Ты сын, а я – отец». Но в угол не ставит – и слава богу».

Поставить молодого предпринимателя в угол и вправду сложно. У Игошина два высших российских образования и степень МВА Западного университета Кеннеди. По натуре он стратег. Уверяет, что с самого начала предвидел для своей компании «светлое будущее»: «И выход на федеральный уровень, и на фондовый рынок – все это мы решили еще в 1990-х годах, поэтому сразу зарегистрировали ОАО. Системно нарезали Российскую Федерацию на округи, организовали для каждого сбытовое подразделение и посмотрели, где получается лучше. В итоге сосредоточились на Сибири и Дальнем Востоке».

«Хлеб Алтая» провел первое в российском агробизнесе IPO в марте 2005 года: 10% акций компании были размещены на ММВБ за $8 млн. А в мае того же года компания сменила название «Хлеб Алтая» на «Пава». В раскрутку нового брэнда уже вложили $2 млн и до конца 2006 года собираются потратить еще $1 млн. Соображения, которыми руководствовалась компания, очевидны: выход на федеральный масштаб заставляет отказываться от «местных» брэндов.

«Пава» старается жестко контролировать рынки сбыта. Продажей муки под основным брэндом, «Пава» (на него приходится 30% оборота холдинга), занимается дочерний дистрибутор «Пава Рос», другими марками торгуют региональные партнеры.

В 2008 году «Пава» собирается выйти на Лондонскую фондовую биржу, однако сначала придется что-то предпринять для повышения курса акций на ММВБ – за год бумаги компании подешевели с 25 руб. до 19–20 руб. Игошин объясняет это «не самой благоприятной конъюнктурой на рынке муки», а также «информационным вакуумом в коммуникациях с инвесторами» и обещает быть более открытым для профессионального сообщества.

Макаронная политика

Михаил Юревич , общественный руководитель компании «Макфа»
Возраст: 37 лет
Отрасль: производство макарон, муки и хлебобулочных изделий
Начало проекта: 1995 год
Город: Челябинск
Позиции на рынке: по итогам исследования, проведенного агентством «Бизнес Аналитика» в 14 крупных городах в январе-феврале 2006 года, компания «Макфа» в стоимостном выражении занимала 29,4% рынка макарон.
Оборот в 2005 году: $152 млн

Михаилу Юревичу, основателю крупнейшего в России производителя макарон «Макфа», захватить регионы помог кризис 1998 года и грамотная сбытовая политика.

В бизнес Юревич пришел в конце 1980-х. По его собственному признанию, «занимался самым обыкновенным мелким спекулятивным бизнесом»: торговал бытовой электроникой и мебелью, а потом перегонял из Тольятти автомобили. Свой первый миллион заработал в 25 лет на маргарине. Это позволило молодому предпринимателю в середине 1990-х участвовать в приватизации «Первого хлебокомбината» и макаронной фабрики в Челябинске.

Когда после дефолта 1998 года Россию покинули зарубежные макаронщики, Юревич начал активную экспансию в другие регионы. Он одним из первых российских производителей запустил рекламу макарон на федеральном уровне (тем более что после дефолта рекламные тарифы снизились): до этого российские макароны были такими же небрэндированными товарами, как соль и сахар. Юревич же стал продвигать «настоящие» макароны из твердых сортов пшеницы в противовес дешевым «мягким» рожкам, выпускаемым конкурентами.

Организуя сбыт, предприниматель разделил территорию России на пять секторов, в каждом из которых стал работать с двумя дистрибуторами. Таким образом, «Макфа» не распыляла продажи, но в то же время поддерживала между своими партнерами здоровую конкуренцию и оставалась независимой от каждого конкретного дистрибутора.

Запустив проект региональной экспансии, Юревич решил удовлетворить свои политические амбиции: стал депутатом Госдумы, а в 2005 году – мэром Челябинска. К тому времени основатель «Макфы» передал акции компании в собственность своим родителям. При этом сохранил за собой почетную и загадочную должность «общественного руководителя». В «Макфе» предпочитают не распространяться, в чем заключаются нынешние функции Михаила Юревича, утверждают лишь, что «в компании он бывает редко».

Всюду «Жизнь»

Арам Габрелянов , председатель совета директоров, владеет 51% акций холдинга «Ньюс-медиа»
Возраст: 45 лет
Отрасль: медиа
Начало проекта: 1991 год
Город: Симбирск (бывший Ульяновск)
Позиции на рынке: TNS Gallup Media оценивает аудиторию «Жизни» в 2,36 млн читателей. Редакции в 52 городах России
Оборот в 2005 году: $30–35 млн (точные сведения компания не раскрывает)

«Просвещенная диктатура – это самая нужная для России система управления»,– убежден Арам Габрелянов. Своим принципам он не изменяет. Габрелянов контролирует в компании все: начиная от стратегических вопросов и заканчивая судьбой журналиста-стажера.

Сотрудников Габрелянов подвергает суровой закалке. Чтобы не стесняться задавать вопросы, молодые журналисты, например, ходят по городу и спрашивают у прохожих: «Как найти желтого крокодила?» «Меня тоже заставляли петь на улице гимн Советского Союза, чтобы отбить ощущение стыда»,– объясняет свои жизненные принципы издатель «Жизни».

Уроки журналистики Габрелянов усвоил быстро. Окончив журфак МГУ, в 1985 году он попал по распределению в Ульяновск, где за пять лет дорос до главного редактора газеты «Ульяновский комсомолец». В 1991 году газета была приватизирована и Габрелянов превратился в издателя, а газету переименовал в «Слово молодежи». «Когда ежедневный тираж был 200 тыс., нам стало тесно и мы пошли по Поволжью: Нижний Новгород, Самара, Чебоксары,– рассказывает Габрелянов.– Особого маркетинга мы не проводили. Брали просто города, где больше жителей, и отправляли туда своих сотрудников». Денег на продвижение Габрелянов почти не тратил. Даже после 2001 года, когда появился холдинг «Ньюс-медиа» и разбросанные по разным городам газеты стали выходить под единым брэндом «Жизнь», свободных средств было очень мало, уверяет издатель.

Популярность своих изданий Габрелянов объясняет контентом – эксклюзивными историями о тех, кто чего-то добился в жизни, и характерным для таблоида дизайном: крупными фотографиями, броскими заголовками. «Нам говорят: „Вы все передрали с The Sun”. На самом деле мы передрали с любого западного таблоида: The Sun, The Mirror, The Evening Standard»,– считает Арам Габрелянов.

Замыслы у него грандиозные: построить типографии в восьми крупнейших городах России и увеличить к 2008 году тираж «Жизни» до 6 млн экземпляров. Помогать в этом ему будет фонд UFG Private Equity, который в апреле решил вложить $40 млн в «Ньюс-медиа» в обмен на 50% минус одна акция холдинга.

Общение на морозе

Дмитрий Докин , председатель совета директоров, совладелец «Инмарко» (точная доля не разглашается)
Возраст: 43 года
Отрасль: производство и дистрибуция мороженого
Начало проекта: 1993 год
Город: Новосибирск
Позиции на рынке: по данным самой компании, она контролирует около 11% рынка мороженого. Имеет филиалы в восьми городах России.
Оборот в 2005 году: $99,4 млн

Создать крупнейшую российскую компанию по производству мороженого Дмитрию Докину помогла природная коммуникабельность. «Надо учиться говорить со всеми – и с принцами, и с золушками, и с бармалеями, потому что ты вынужден жить со всеми,– утверждает он.– Если не научишься, как будешь существовать?» И правда, в конце 1980-х молодой сотрудник Новосибирского сельхозинститута оказался наиболее подходящей кандидатурой для общения с делегацией датских бизнесменов. А вскоре занялся экспортом семян «рождественских» елок в Данию.

В начале 1990-х его новосибирские друзья – Андрей Одинец и Вадим Любимцев – основали компанию «Инмарко» и стали развозить мороженое по местным лоточникам. Благодаря заграничным связям Докин вывел друзей на крупнейшего в Дании производителя мороженого – Unilever-Frisko, а в 1996 году и сам вошел в «мороженый» бизнес, став совладельцем «Инмарко».

Тогда же, сколотив капитал на дистрибуции, компания решила развивать собственное производство: построила фабрику мороженого под Новосибирском, купила Омский и 42% акций Новосибирского хладокомбината (впрочем, впоследствии продала последний актив). И здесь опять-таки пригодились хорошие связи: зарубежные друзья помогли по дешевке купить качественное оборудование.

Докин сразу отказался от больших вложений в рекламу своей продукции, поскольку потребитель не будет искать по магазинам рожок определенной марки, а купит тот, который есть в наличии. Поэтому, оставаясь одним из крупнейших дистрибуторов мороженого, «Инмарко» инвестирует средства в установку в магазинах своих морозилок – на начало 2006 года их по России насчитывалась 31 тыс.

Другой способ привлечь покупателя – экспериментировать со вкусом: каждый год «Инмарко» выпускает 10–15 новых видов мороженого, то есть обновляет до 10–12% своего ассортимента. В планах компании в течение трех лет увеличить долю на рынке до 20% за счет расширения сети дистрибуции и строительства второй фабрики в Омске. Для этого в конце 2005 года «Инмарко» разместила облигационный заем на сумму 1 млрд руб.

Дмитрий Крюков