Вернув сотруднику трудовую книжку, компания не отгораживается от него полностью. Тысячи людей продолжают приносить пользу или вред бывшим работодателям. А это значит, что управлять нужно даже теми, кто больше не работает в компании.
Сила бывших
Прошло уже больше двух лет с тех пор,
как Петр Коростылев уволился из крупной торговой компании.
Однако он до сих пор заходит в гости, когда президента-тирана нет
на месте. Какая-то неведомая сила влечет его в совещательную
комнату топ-менеджеров, где он когда-то не знал, куда спрятаться от
гнева руководителя. Он обходит свой бывший отдел, ищет взглядом тех
немногих, кто остался и выдержал безумный марафон. Ему жалко этих
людей, они получают намного меньше денег, чем те, кто перешел в
другие фирмы. Тем не менее Петр неизменно ловит себя на странной
мысли: узы, связывающие его с этой компанией, настолько прочны, что
он всегда будет ощущать себя ее бывшим сотрудником.
Каждый год в России более 10 млн человек меняют работу. Во многих компаниях количество бывших сотрудников давно превысило текущую численность работающих. Например, по оценкам компании «Связной», число ее «выпускников» – не менее 30 тыс. человек, что втрое больше нынешнего штата. А компания McDonald’s – настоящий инкубатор кадров. Сейчас в России в ней работают более 16 тыс. сотрудников, а за 15 лет существования компании на нашем рынке через нее прошли многие десятки тысяч людей.
Покидая компанию, бывшие сотрудники превращаются из человеческого ресурса в маркетинговый. Сеть «выпускников» представляет собой заметную силу: они знают тайны компании и ее слабые места, и от их отношения к бывшему работодателю многое зависит. Как же научиться управлять теми, кто больше не работает в компании? Бывшему сотруднику нельзя ничего приказать, его нельзя оштрафовать. Впрочем, социолог Мануэль Кастельс считает, что сегодня власть определяется не отношениями господства и подчинения, а контролем над сетями коммуникации. Чтобы управлять бывшими сотрудниками, компании должны входить в их сети общения. А поскольку это общение имеет неформальный характер, то и управление «бывшими» чаще всего является неформальным.
 |
В большинстве случаев бывшие сотрудники держатся обособленно друг от друга. Но иногда они объединяются. Например, уже три года существует интернет-сообщество, включающее около 130 человек, работавших в РБК, а бывшие сотрудники компании МВ каждую пятницу встречаются у кинотеатра «Кинотавр». Подобные коалиции, как правило, основаны на корпоративной солидарности, здесь не обязательно знать друг друга лично. Например, Тимур Хвалько устроился на работу по протекции своего бывшего коллеги по компании «Южный двор», с которым даже не был знаком. «Я был известной личностью в компании, все знали, что я мог разговаривать с президентом на равных и без боязни отстаивал интересы своего подразделения,– поясняет Хвалько.– Поэтому совершенно незнакомый человек дал мне рекомендацию».
Причины, по которым экс-сотрудники одних компаний объединяются в группы, а ушедшие из других не поддерживают никаких связей, кроются в корпоративной культуре этих организаций. Компании с неординарным внутренним климатом сплачивают людей, их надолго объединяет сложное чувство привязанности к работодателю, пусть и с негативными обертонами. «Постоянный прессинг со стороны президента угнетал, но от его редких похвал я испытывал удовольствие, которое ни с чем нельзя сравнить»,– вспоминает Тимур Хвалько. А члены сообщества бывших сотрудников Procter & Gamble на различных интернет-форумах рекомендуют свою компанию как хорошего работодателя.
Но, пожалуй, сильнее всего бывших сотрудников объединяет ностальгия. Человек стремится восстановить привычную психологическую атмосферу, и если в нынешнем окружении никто не понимает его ностальгических чувств, он ищет поддержку у прежних коллег. «Когда я впервые встретилась со своим бывшим отделом, ощутила огромный прилив радости, хотелось всех расцеловать,– вспоминает экс-сотрудница ИТ-компании „Цефей”.– А с другой стороны, на глаза наворачивались слезы: почему руководство не смогло нас всех удержать, почему я больше не работаю с этими людьми?».
Сетевое HR-строительство
Почти каждая крупная
западная корпорация имеет сеть бывших сотрудников – alumni network.
Первоначально так называли сообщества выпускников престижных
учебных заведений, считающиеся одним из важных показателей их
солидности. Например, Wharton гордится самой большой alumni network
среди бизнес-школ – 81 тыс. человек. Однако сейчас «выпускниками»
все чаще называют бывших сотрудников.
Сети «выпускников» западных компаний условно можно разделить на три типа: независимые, аффилированные и контролируемые. Независимые сети создаются самими бывшими сотрудниками, часто это просто неформальные форумы. Например, в Yahoo! зарегистрированы 873 группы бывших сотрудников различных компаний. Они могут превращаться и в самостоятельные организации. Например, сообщество выпускников Sun Microsystems (www.sunalumni.com) предлагает компаниям услуги по рекрутингу «выпускников» Sun.
Сети «выпускников» Procter & Gamble и Microsoft изначально возникли как независимые, но со временем работодатели начали активно сотрудничать с ними, сделав эти сети аффилированными. Наконец, McKinsey и Ernst & Young сами создают и управляют сетями «выпускников». Сообщество их alumni – это в первую очередь регулярно обновляемая база контактов. Например, в базе McKinsey числятся уже более 15 тыс. человек.
Обслуживание таких больших сетей требует определенных ресурсов, поэтому в компаниях есть специальные подразделения alumni relations. Например, в американском офисе Ernst & Young в штате отдела по работе с «бывшими» более десятка человек. Кроме обновления базы такое подразделение должно устраивать встречи бывших сотрудников и знакомить их с текущей деятельностью компании. Например, на конференциях Ernst & Young до 30% участников составляют именно «выпускники». Общение с бывшими сотрудниками, с одной стороны, позволяет вовлечь их в орбиту деятельности организации, а с другой – как бы готовит нынешних работников к вступлению в сеть alumni. Бывшие сотрудники извлекают из работы сетей определенную пользу. Alumni networks дают возможность быстро обмениваться информацией и идеями, обеспечивают вход в самые разные сообщества по всему миру.
«Компания живет по волчьим законам. Чтобы выжить, нужно постоянно доносить на коллег. Подчиненных открыто стравливают с руководителями. В отношении клиентов практикуется нечестная игра». Подобные сообщения нередко оставляют в интернете бывшие сотрудники, затаившие обиду на работодателей. В основном вредительство «бывших» заключается в распространении слухов, в антирекламе, уводе клиентов.
Компании в свою очередь предпринимают информационные контратаки. Например, в конце апреля компания «Алеф-трейдинг» распространила следующее заявление: «Просим Вас не рассматривать никакие предложения о сотрудничестве с ХХ (имя, фамилия). Сообщаем вам, что вся порочащая компанию информация, сообщаемая ХХ, является заведомо ложной и направлена на дискредитацию агентства „Алеф-трейдинг”. Заранее приносим свои извинения за возможное некорректное поведение нашего бывшего сотрудника». Это письмо директор по развитию компании «Алеф-трейдинг» Ильмар Саар разослал журналистам и партнерам после того, как менеджер ушла из компании и попыталась увести с собой клиентов. Несмотря на то, что некоторые адресаты сочли письмо некорректным, в компании «Алеф-трейдинг» утверждают, что отток клиентов удалось взять под контроль.
Порой компаниям приходится защищаться и через суд. В середине мая компания «СВР медиа» выпустила первый номер газеты «Аргументы i время». Издание создано бывшими журналистами газеты «Аргументы и факты», которые ушли из нее в 2002 году из-за несогласия с редакционной политикой. Газета имеет похожий на «АиФ» дизайн, схожую тематику материалов, а главное – название. Главный редактор «АiВ» Андрей Угланов не скрывает, что издание построено по принципам, разработанным командой его бывшего начальника в «АиФ» Владислава Старкова. ИД «АиФ» посчитал действия бывших сотрудников присвоением торговой марки и подал на них в суд.
Иногда фирмы используют не совсем законные методы давления на бывших сотрудников. Например, служба безопасности крупного металлургического предприятия брала с уходящих людей письменное обязательство не общаться с работниками компании – с целью избежать утечки информации. И когда сотрудники службы безопасности узнали, что подобная встреча с экс-коллегами намечается в местном кафе, они обзвонили всех и по телефону потребовали встречу отменить. Хотя такое требование прямо противоречит Конституции, люди решили не идти на обострение конфликта. Но в целом постановка барьеров не является эффективной: запрещая людям общаться, компания только укрепит связи между ними.
Меньше всего компании обращают внимание на выпады бывших сотрудников в интернете, не считая нужным вступать с ними в перепалку. Так, бывшие сотрудники McDonald’s создали интернет-портал, где знакомят всех желающих с закулисной жизнью этой компании. Например, рекрутинговую программу «Приведи друга» они называют «Продай друга». «Мало кто из работников приводит своих друзей, это ж как надо не любить товарища, чтобы пригласить его работать в McDonald’s»,– пишет неизвестный автор. Но сама компания не замечает «подрывной деятельности» бывших сотрудников. «Каждый волен делать и говорить то, что хочет»,– отмечает пресс-секретарь McDonald’s Нина Прасолова.
Во главе движенияБывшая сотрудница British & American Tobacco написала на форуме портала www.career.ru: «BAT – чудесная школа суперпрофессионалов. Там очень душевная и семейная обстановка». После этого люди начали наперебой спрашивать ее, как устроиться в BAT. Так бывшая сотрудница по собственной инициативе провела для компании бесплатную рекламную акцию. «Выпускники», если уделять им должное внимание, могут оказаться весьма полезными для прежних работодателей.
Например, руководителям PR-агентства «Михайлов и партнеры» случайно стало известно, что их бывшие сотрудники регулярно встречаются и даже что-то вроде сообщества. Это натолкнуло менеджеров агентства на мысль возглавить «движение». «Важно, чтобы все профессионалы на рынке держались вместе»,– говорит директор по персоналу компании Ирина Аброшина.
В компании «Михайлов и партнеры» решили, что могут помочь людям в организации встреч. Компания выяснила, что ее экс-сотрудники любят собираться в клубе «Петрович», и однажды просто сняла его на вечер. Это повторялось несколько раз и обошлось компании в десятки тысяч долларов. Подобные встречи периодически происходят до сих пор, причем в бухгалтерской отчетности эти траты представлены как расходы на развитие персонала. И, скорее всего, так оно и есть. «На встречи приходят и нынешние сотрудники агентства,– поясняет директор по маркетингу компании Сергей Топилин.– Для них общение с профессионалами, прошедшими нашу школу,– своего рода тренинг повышения квалификации». «Основа компетенции PR-специалиста – способность к общению,– поясняет бывшая сотрудница агентства Ирина Левитина.– И я очень рада, что компания помогает нам развивать ее».
PR-агентство не стремится активно влиять на жизнь этого неформального сообщества. «Своих форматов для встреч мы придумывать не стали,– поясняет Сергей Топилин.– Нельзя приходить со своим уставом в чужой монастырь». Чем закончится эксперимент «Михайлова и партнеров», говорить пока рано. Но хорошие отношения с людьми, работающими в других компаниях,– неплохой шанс получить в их лице новых клиентов.
Компания KPMG, в отличие от «Михайлова и партнеров», сама создала организованное сообщество бывших сотрудников. Лет пять назад такая идея пришла в голову руководителю отдела маркетинга и связей с общественностью Наталье Сорокиной. Она решила, что если формировать сеть контактов бывших сотрудников, то они не потеряют связи с компанией, а возможно, даже вернутся назад. За основу был взят опыт британской KPMG, где давно развивают так называемые проекты alumni. «В каждом из офисов компании в Великобритании есть своя собственная база выпускников,– рассказывает Наталья Сорокина.– Мы уже построили московскую сеть alumni, теперь настает очередь региональных офисов».
Сеть представляет собой регулярно обновляемую базу, в нее заносятся все изменения, которые происходят в карьере бывшего сотрудника. «Мы постарались найти всех, кто когда-либо работал в московском офисе KPMG,– говорит Наталья Сорокина.– Набралось свыше 1100 человек». Более чем с 900 из них компания поддерживает регулярный контакт, рассылает корпоративные новости, чтобы люди могли сопоставить перспективы развития компании и свои карьерные планы. А каждый сентябрь в офисе KPMG проходят «встречи выпускников». «Программа alumni позволяет нам значительно легче и быстрее устанавливать контакты с компаниями-клиентами, в которых работают наши „выпускники”,– говорит Наталья Сорокина.– А некоторые наши бывшие сотрудники снова вернулись в компанию».
Так что бывшие кадры могут стать полноценным маркетинговым ресурсом, если компания сумеет правильно воспользоваться их ностальгическими переживаниями.