Дифференцированная зависть

Тревожный звонок прозвенел, когда департамент персонала решил провести исследование и выяснить, насколько лояльны работники. Опрос сотрудников показал их уверенно позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов сказали, что понимают, на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей лояльности, а у 82% нет никаких вопросов к рабочим процессам. На последнем месте по уровню позитивной реакции оказалась система компенсации – 54%. Таким образом, показатель приблизился к отметке 50%, пересечение которой сигнализирует, что в этой области у компании большие проблемы.

Между тем в банке всегда гордились своей системой компенсации и считали ее фундаментом построения брэнда на кадровом рынке. Поэтому решили взяться за поиски причин непонимания работниками мотивационной схемы банка. Направление поиска подсказали результаты исследования: 65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других. В «Дельтакредите» решили разобраться, что же в механизме компенсаций ускользает от понимания сотрудников.

Система компетенций
Дифференцированная схема мотивации в банке «Дельтакредит» построена на основе системы Topgrading. Все потенциальные работники делятся на три категории – A, B и C. Критерии комплексные – сочетание владения компетенциями и опыт работы. Правила приема жесткие: на работу берут только людей категории A. То есть тех, у кого и опыт, и компетенции по результатам входящих собеседований находятся на высоком уровне.

Однако, попав в «Дельтакредит», сотрудник лишается своей категории до первой оценки, которая проводится раз в полгода. Она проходит в форме личной беседы руководителя и подчиненного. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника: достигнута цель или нет, качественно ли и в срок сделана работа. Кроме того, руководитель выясняет, развил ли его подчиненный ключевые компетенции – клиентоориентированность, нацеленность на результат, профессионализм, инициативность, работу в команде, управление рисками, лидерство (только для менеджеров). Например, балл за инициативность сотрудник может получить в одном из трех случаев: если он относится к своей работе с ответственностью «хозяина»; если постоянно ищет новые возможности по улучшению процессов; сам генерирует идеи по улучшению работы. Фактически оценивается то, как сотрудник вел себя в течение полугода. Высокая оценка позволяет претендовать на значительное повышение зарплаты. «У нас вознаграждаются все, но лучшие вознаграждаются больше»,– говорит Маргарита Денисенко.

Скрытая угроза
Несмотря на то, что оценка по компетенциям – довольно сложная процедура, Маргарита Денисенко считает, что причина непонимания сотрудниками системы мотивации не в этом. Дело в том, что результаты оценки – недостаточное условие для изменения вознаграждения. Повышение зарплаты основано сразу на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результатах оценки, состоянии рынка труда и бюджете на зарплаты. «Ожидания рассматриваются во время входных и оценочных интервью,– говорит Маргарита Денисенко.– Мониторинг рынка труда проводим каждые полгода, а бюджет зарплат на год планируется заранее». Повышение зарплаты происходит только в том случае, когда все четыре показателя сочетаются друг с другом. «Иногда сотрудники приходят и говорят, что в другой компании им предложили больше,– поясняет Маргарита Денисенко.– А мы потом смотрим: какая у человека оценка, сколько у нас в бюджете заложено денег и как его позиция оценивается рынком. Так и решаем».

Большинство сотрудников согласны с оценкой по компетенциям, но, по словам Денисенко, далеко не все понимают, что рост зарплаты обусловлен именно сочетанием всех факторов. Причем попытки объяснить это могут привести к демотивации специалиста. «Мы же не можем сказать ему, что с точки зрения рынка труда он имеет право претендовать на более высокую зарплату, но ему не хватает компетенций,– объясняет Маргарита Денисенко.– Представляете, что будет, если мы скажем это напрямую? Или заявим, что он просто недостаточно хорошо работает? Даже если качество работы сотрудника далеко от идеала, вряд ли он отнесется к этому позитивно». Конечно, компания рассказывает о том, как повышаются зарплаты, но все равно люди остаются недовольны. «Многим сотрудникам гораздо интереснее слушать только про то, почему именно им не повышают зарплату, а не как повышают зарплату вообще»,– отмечает Маргарита Денисенко.

Хотя никаких забастовок в банке не было, а смелости поговорить со своими руководителями о повышении набрались лишь единицы, в «Дельтакредите» не считают проблему несерьезной. Демотивированные сотрудники не стремятся к росту, тем самым они понижают свою оценку, не получают повышения зарплаты и начинают смотреть на сторону. «Это скрытая угроза,– говорит Маргарита Денисенко.– В любой момент недовольство может перейти в открытую фазу, и тогда некоторые специалисты просто уйдут». Открытый бунт ликвидировать просто: пригласить сотрудника, выяснить, в чем дело. Но как быть с тихим недовольством?

Попытки решения
Банк попытался решить проблему тремя способами. Во-первых, Маргарита Денисенко ввела правило не обсуждать зарплату с коллегами, чтобы не усугублять раздражение от дифференцированной системы оплаты труда. Она разослала письмо, где подробно описала вред таких разговоров. «Человек, который узнал, что его зарплата ниже, чем у соседа, перестает эффективно работать и думает только о деньгах,– утверждает Маргарита Денисенко.– Он идет к руководителю, отвлекает его от работы. Потом он вовлекает в решение проблемы меня, и, в конце концов, мы вынуждены тратить время и деньги на то, чтобы повышать мотивацию этого человека».

Во-вторых, в компании решили регулярно проводить встречи HR-департамента с сотрудниками, на которых подробно объясняется, как и почему увеличивается вознаграждение. Наконец, в «Дельтакредите» с помощью тренингов руководители овладели навыками обратной связи с сотрудниками – умением сообщать подчиненному о его удачах и просчетах в работе, чтобы у него не возникло ощущения, что причина повышения зарплаты коллег – личное расположение руководителя. Хвалить рекомендуют публично, по горячим следам, за конкретное дело, при этом проявлять интерес (расспросить, как достигнут результат) и избегать «ложки дегтя». А также искать новые способы поощрения и передавать похвалу от других людей. Критиковать сотрудников менеджеры «Дельтакредита» должны также по горячим следам, но без свидетелей. При этом рекомендуется говорить с подчиненным только о фактах и действиях, объяснять серьезность его ошибок и обязательно находить решение.

Однако в компании затрудняются оценить эффект этих мер. Пока походы к руководству не повторялись, но Маргарита Денисенко уверена, что скрытая угроза до сих пор существует.

От компенсационной схемы банк отказываться не собирается и не желает, чтобы люди уходили. «Мы хотим, чтобы сотрудники не завидовали друг другу, а ориентировались только на свой уровень»,– говорит Маргарита Денисенко. Как же компании избавится от скрытой угрозы?

Свои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию «Секрета фирмы» (idea@sf-online.ru), а также оставлять на сайте и интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru (раздел «Мастерская») до 23.06.06. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, город и компанию, в которой вы работаете, а также вашу должность. Присланные решения будут опубликованы на нашем сайте. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, «Секрет фирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат 03.07.06, тогда же мы представим и победителя конкурса.

Дмитрий Лисицин