Сначала в ресторанах Михаила Зельмана было дорого, но невкусно. Теперь вкусно и дорого. О том, чтобы делать вкусно и дешево, самый молодой ресторатор Москвы пока только мечтает.
– Я на тебя лег,– говорит ресторатор Михаил Зельман.– Посмотри в отражение, видишь?
Я смотрю на двери стейк-хауса Goodman и в отражении вижу, как мы стоим и подпираем друг друга спинами. То есть на самом деле не подпираем. На самом деле ресторатор Зельман действительно на меня лег, и я его держу на своей спине.
– Так всегда в жизни. Один на другого залезает. Как я на тебя сейчас.
Таким образом Зельман демонстрирует мне, какие полезные тренинги проходит его персонал в компании «Арпиком», управляющей Goodman и «Колбасофф».
– Машина едет.
– Давай отойдем,– говорит владелец Goodman, почесав от смущения нос.– А то подумают, что мы дураки.
Мы ждем, пока охрана выгрузит очередного гостя из тонированного внедорожника и проводит его в «ресторан для хороших людей», как позиционирует Зельман свой стейк-хаус.
– Давай продолжим, это еще не все,– предлагает ресторатор.– Теперь попробуем договориться, чтобы обоим стало комфортно…
Комфорт в данном случае – ключевое слово. В «Арпикоме» стремятся зарабатывать деньги в максимально удобной обстановке. Хотят воспитать лучших официантов, но не хотят их наказывать. Хотят построить большую ресторанную компанию, но при этом не готовы вступать в прямую конкуренцию с признанными лидерами рынка. Хотят заработать миллиарды, но не готовы надрываться. Тон задает сам ресторатор.
– Мы не хотим тут строить секту. Это всего лишь работа,– говорит Зельман.– Покушать хочешь?
РЫНОК
Точная емкость рынка российского общепита неизвестна, однако
приблизительно она оценивается в $9 млрд. На 17 крупнейших компаний
приходится около $1,5 млрд продаж. Безусловным лидером является
«Макдоналдс» с оборотом около $700 млн. Конкуренцию ему может
составить только «Росинтер» (правда, пока отстает по оборотам
втрое), который развивает сети фаст-фуда и среднеценовых ресторанов
– «Ростик’c», «1–2–3», Il Patio, TGI Friday’s и «Планета суши».
Компании известных московских рестораторов, такие как Группа
компаний Аркадия Новикова, Ресторанный дом Андрея Деллоса и
«Арпиком», пока не могут похвастаться впечатляющими финансовыми
показателями – их суммарный оборот меньше продаж «Росинтера». Они
изначально делали ставку на рестораны fine dining, но сейчас
дорогой сегмент в столице близок к насыщению, а наиболее
перспективным считается сегмент демократичных заведений, который
показывает устойчивый рост в 25–30%.
– У нас в семье очень любят поесть,– признается Михаил Зельман.– Картошечку с укропом, котлетки, колбаску…
Свою любовь к еде ресторатор объясняет тем, что его отец во время войны голодал, поэтому отношение к еде сложилось трепетное. Впрочем, совместить любовь c бизнесом удалось далеко не сразу. Сначала Михаилу Зельману пришлось экстерном закончить школу – он это сделал, потому что в начале 1990-х ему уже очень хотелось работать. В 15 лет он даже попросился к отцу, который руководил заводом, где изготовлялись железные банки и крышки. И отец отправил его в цех – помощником сборщика крышек.
Но познавать работу предприятия с самых низов Михаилу не захотелось – в цехах показалось недостаточно комфортно. Поработав на заводе с неделю, Зельман пошел на товарно-сырьевую биржу, став самым молодым брокером в ее истории. Там он начал с того, что стал продавать отцовские крышки и банки.
«В то время я познакомился со многими прекрасными людьми»,– вспоминает Зельман. Одни прекрасные люди пригласили его заниматься поставками продуктов в госрезерв в компании «Конпрок-инвест». Потом другие прекрасные люди пригласили заниматься «внешнеэкономической деятельностью» в бизнесе, связанном с «таможенной логистикой». Чтобы встречаться с прекрасными людьми, представляющими интересы клиентов, в комфортной атмосфере, партнеры решили в 1999 году открыть ресторан. Вполне в духе времени идея диверсификации таможенного бизнеса в последнюю очередь была порождена размышлениями о потребностях рынка.
Легко ли логисту превратиться в ресторатора? Зельман объясняет, что был не так уж далек от ресторанного дела: «Я ездил по разным странам и везде неизменно посещал рестораны».
В выборе формата начинающий ресторатор оказался неоригинален и просто-напросто решил принести в Москву достижения лучшей в мире французской кухни, наняв шеф-поваром француза Мишеля Эвана. Хотя сейчас даже сам Зельман признает, что еда в первом ресторане «Сан-Мишель» была не столь уж хороша.
Но это не помешало заведению стать популярным среди модной публики, которую не могла смутить цена в $95 за французскую утку барбари, запеченную с восточными пряностями, или даже $375 за пьемонтское вино Barolo Bussia урожая 1982 года. Стодолларовые утки не пугали владельцев компаний с многомиллионными оборотами, таких как Петр Авен, Давид Якобашвили, Сергей Пластинин и многие другие.
Неудивительно, что основной бизнес стал казаться Зельману уже не столь перспективным – чтобы развиваться дальше, там надо было строить логистические комплексы. Но строить рестораны было гораздо интереснее. И вскоре Михаил предпочел выкупить «Сан-Мишель» у партнеров.
Возможности ножа– Нож – самый важный инструмент,– говорит Зельман.– Им можно и резать, и колоть.
Таким образом Михаил обосновывает название корпоративного конкурса молодых поваров «Золотой нож», который проводит ДУЧР, то есть департамент управления человеческими ресурсами.
Человеческие ресурсы сидят напротив Зельмана. Эти люди не понаслышке знают о возможностях ножа. Победителем конкурса поваров оказывается худощавый юноша, больше похожий на студента технического вуза. Брэнд-шеф «Арпикома» Кирилл Мартыненко, больше похожий не на повара, а на английского адвоката, вручает ему набор позолоченных японских ножей для комфортной нарезки продуктов.
– Делайте лучше, вкуснее и проще,– напутствует молодое поколение Кирилл Мартыненко.
«Проще» в данном случае – ключевое слово. Будучи не таким опытным ресторатором, как старшие коллеги Аркадий Новиков, Александр Делос и Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, 26-летний Михаил Зельман в 2003 году решил выиграть за счет системного подхода: создать технологичную компанию – такую, в которой бизнес-процессы были бы выстроены не хуже, чем, например, в автомобилестроении. А для этого еда в заведении должна быть простая.
– Форд изобрел конвейер, но в нашем деле никто конвейера не изобрел,– поясняет ресторатор.– При этом нам нужно выпускать в день 100 одинаковых горячих блюд и 100 супов. А кроме плиты, ножа и вилки ничего под рукой нет.
Новый этап бизнеса начался с системного шага – создания управляющей компании. Для сравнения: ресторатор с дипломом повара Аркадий Новиков, открывший первое заведение в 1992 году, начал объединять свои рестораны в единую структуру только в 2005-м. В свою компанию Зельман стал набирать таких поваров, которые были технологичны, то есть умели наладить поставку на столы стандартных блюд, а для «креатива» приглашал иностранных консультантов. Топ-менеджеров набирал таких, которые не имели никакого отношения к ресторанному бизнесу, зато имели отношение, например, к сигаретному, а потому хорошо разбирались в маркетинге.
Зельман говорит, что когда он стал обосновывать свой подход на профессиональных конференциях, ресторанные критики подняли его на смех и сказали, что он хочет убить творческий дух ресторанов. А Зельман ответил, что в мире все так работают и он просто хочет построить профессиональный бизнес. И даже свою управляющую компанию назвал Ресторанная профессиональная компания – Restaurant Professional Company. То есть R.P.Com., или «Арпиком».
 |
2003 год Михаил Зельман посвятил тому, что составлял в Excel разные таблицы. Таблицы доказывали, что в России можно открывать любой ресторан. Если в Америке одна точка питания приходится на 150 человек, а в Европе – на 300, то в России – на 2 тыс. Чтобы в такой ситуации ресторан стал убыточным, нужно сильно постараться.
Поняв, что любой ресторан будет успешным, Зельман и начал открывать практически любые рестораны – например, ливанский «Шафран», итальянский «Борго» (теперь Pasta della Mamma), рыбный «Белуга», стейк-хаус Goodman, кафе «Ле Гато», «Ле Гато Экспресс» и целую серию пивных ресторанов: самостоятельно «Колбасофф», «7 крон» и совместно с Sun Interbrew «Сибирскую корону», Beck’s, Staropramen, Belgian Beer Cafe («Бельвиль»).
Финансировали столь бурный рост прекрасные люди, близкие к компании УГМК Искандера Махмудова. По пути Зельман даже потерял контрольный пакет акций. Зато буквально за год вошел в число самых известных рестораторов Москвы. Плодом двухлетнего «мыканья», как называет свои опыты сам ресторатор, стало отделение тиражируемых концепций от нетиражируемых, а успешных – от не вполне успешных.
Чтобы было понятнее: кафе «Ле Гато» Зельман считает очень успешным, но совершенно нетиражируемым – невозможно ни набрать достаточное количество подходящего персонала, ни конкурировать по ценам, поскольку 400 видов продуктов приходится закупать у 15 различных поставщиков. В то время как, например, для стейк-хауса достаточно шести поставщиков – можно быть крупнейшим закупщиком и потому добиваться хороших условий.
– Ты даже не представляешь, сколько идей рождается, сколько идей,– вздыхает Михаил Зельман, когда мы едем с ним в ресторан. В автомобиле Михаила могли бы поместиться человек двенадцать, но места предусмотрены только для двоих пассажиров – неэффективно, зато комфортно. Черные занавесочки прикрывают вид на пыльные улицы Москвы, которые, как утверждает Зельман, он очень любит.
– Я мог бы иметь семь авторских ресторанов. Большим количеством управлять просто невозможно. Но я предпочел другой путь.
Другой путь – это строительство действительно большой компании. На Западе капитализация ресторанных компаний порой исчисляется миллиардами долларов. Семью или даже десятью авторскими ресторанами таких оборотов не достигнешь, поэтому нужны сетевые рестораны, которые можно будет открывать по всей России,– ведь даже в нашей стране лидируют «ультрасетевые» компании «Макдоналдс» и «Росинтер». Тут Михаил Зельман шагает в ногу со временем, осветленным зарницей великой стройки сетевого бизнеса. Правда, от предложения взять в управление и тем самым спасти сеть «Русское бистро», которую московское правительство хотело сделать нашим ответом «Макдоналдсу», Михаил тактично отказался: у него другие приоритеты.
Зельман протягивает мне водительское удостоверение. Им он пользуется нечасто – предпочитает ездить с шофером. На удостоверении фотография, где Зельман какой-то очень смешной. Лицо будто растянули в фотошопе. Но фотошоп ни при чем – таким Зельман действительно был несколько лет назад. Но потом стал много кушать и похудел. Потому что ел мясо в стейк-хаусе Goodman.
Ресторатор объясняет: в Goodman стейки готовятся без единой капли масла, поэтому и похудеть можно. В домашних условиях такое сочное мясо без масла не приготовишь – нужны мощные печи. Проникнувшись сытной пользой стейк-хауса, Зельман и решил сделать Goodman флагманом своего сетевого строительства – остальные рестораны он теперь либо продает, либо переделывает в стейк-хаусы. Кроме Goodman, «Арпиком» клонирует пивные «Колбасофф», переделав под них все пивные Sun Interbrew,– развивать монобрэндовые заведения оказалось не очень выгодно.
На рынке столь кардинальную смену стратегии оценили неоднозначно. «Профессиональный ресторатор не вкладывает деньги в ресторан, чтобы потом его перестроить,– замечает Александр Орлов, владелец ресторанного холдинга Lite Life.– Просто Михаил Зельман думал, что все его задумки пойдут, а не пошло больше половины».
«Арпиком» ребрэндировал «Бельвиль», «7 крон», «Сибирскую корону», Beck’s и продал «Бедуин», а в нынешнем году будет решена участь оставшихся точек. На проект «Ле Гато» и итальянский ресторан у Зельмана рука не поднимается, но и развивать его он не будет. Он говорит, что с самого начала хотел протестировать побольше концепций и найти лучшую. И нашел.
– Есть несколько людей, которые судят обо мне непредвзято,– говорит Михаил.– Раньше они говорили так: «Миша, это хорошо, пафосно, но невкусно». Или так: «Миша, это хорошо, но очень дорого». Когда они пришли в Goodman, то сказали, что это действительно вкусно.
Старокоммунистические определенияПосле того как Зельман переделал ресторан «Бельвиль» на Ленинском в ресторан Goodman, он три ночи не спал. Ребрэндинг пошел на пользу: если раньше народу было мало, то в первый же день набился полный зал. Но на следующий день Зельману позвонили и сказали, что пятая часть официантов не вышла на работу. Потому как стало слишком людно. «Ради чего я все это делаю?» – спрашивал себя ресторатор, ворочаясь в кровати и удивляясь тому, что людям не нужны деньги.
«Все это» – например, тренинги для официантов, которые Зельман проводит лично. На них он объясняет, что можно сделать карьеру официанта. В том смысле, что можно работать официантом всю жизнь и получать с каждым годом все больше и больше денег. «Официант – халдей, повар – вор, а бармен – жулик»,– перечисляет Михаил «старокоммунистические» определения, с которыми он в компании борется.
– Моему партнеру в одном американском стейк-хаусе забыли принести гарнир,– рассказывает, например, Зельман на тренинге.– Он сделал замечание, перед ним извинились и сказали, что официант – стажер. «Как стажер? Ему же за сорок!» – удивился гость. Оказалось, что официантам со стажем по 60 лет, и они работают в этом ресторане четверть века. Один из них рассказал, что зарабатывает $80 тыс. в год, в то время как его сокурсник дослужился до начальника банковского отделения, а зарабатывает только $60 тыс. «Ко мне все ходят: мэр, судья, адвокат – я тут самый центровой человек»,– сказал он.
К официантам «Арпикома» только однажды заходил король Иордании, но чтобы они тоже чувствовали себя центровыми людьми, Зельман сам с ними ужинает. Эта процедура в компании так и называется – «ужин с генеральным управляющим». Чести удостаиваются лучшие линейные работники ресторанов.
Кроме того, Зельман заставляет всех топ-менеджеров выделять время на обучение людей. «Нет задачи загрузить человека. Есть задача дать то, что помогает в жизни»,– поясняет Михаил. Помогает в жизни, например, тренинг командообразования, на котором надо поддерживать друг друга спинами, или тренинг управления стрессом, на котором учат не обсуждать в туалете проблему, а вместо этого помыть руки сначала под холодной водой, а потом под горячей.
Зельман говорит, что сначала предполагал строить профессиональную ресторанную компанию с помощью кнута, но результата это не дало: на место плохого работника приходил работник еще похлеще. Тогда Михаил решил действовать пряником. Однако постоянно раздавать пряники тоже слишком накладно. Вот он и давит еще на сознательность и на совесть.
Например, сейчас Зельман хочет, чтобы официанты рассказывали гостям историю создания ресторана, а официанты не хотят ее учить и рассказывать. И вместо того чтобы наказывать или премировать, ресторатор предлагает новацию: пусть официанты ежедневно на утренних 15-минутках поочередно пересказывают эту историю друг другу. Так им будет неловко перед коллегами, если не выучат. И так они ее волей-неволей выучат. Да и новация их не удивит: они ведь уже пересказывают друг другу по утрам новости политики, экономики и спорта. Чтобы при необходимости поддержать культурный диалог с гостем.
Изобрести гипердвигатель
Михаил Зельман советует
всем своим сотрудникам мечтать – говорит, это очень полезно. Сам он
мечтает сделать заведение со средним чеком $2. Но это все равно что
мечтать изобрести гипердвигатель из фантастического фильма. Чтобы
было понятно: в Starbucks средний чек – $4,5, в «Макдоналдс» –
$3–4.
– Ландау говорил: начни работать, а все остальное тебе приснится,– говорит Зельман.– Менделееву вот таблица приснилась. А мне пока ничего не снится.
Пока не приснилось, Зельману приходится развивать другие форматы. Ресторатор говорит, что Goodman – демократичные рестораны для представителей среднего класса с доходом от $1,5–2 тыс. На деле средний чек в ресторане – от $40, и демократичность сети выражается в том, что прежний посетитель «Сан-Мишель» может прийти сюда в джинсах.
– Если олигарх захочет произвести впечатление на девушку, он вряд ли пойдет к нам в стейк-хаус,– рассуждает Зельман.– С девушкой ему путь во французский ресторан. Но он пойдет к нам, если ему просто захочется съесть хорошего мяса.
Среднему классу дорога, конечно, тоже не заказана – человек оттуда может сесть за соседний с олигархом столик и заказать, например, гамбургер. Гамбургер стоит $16. С точки зрения бывшего владельца модного «Сан-Мишель», это большой шаг к демократии, но с точки зрения посетителя – шаги могли бы быть и поразмашистее.
Сам Зельман объясняет ситуацию тем, что строить действительно демократичную сеть «Арпиком» пока не готов. Слишком острой будет конкуренция – например, с ресторанами Аркадия Новикова и «Росинтера». Он и так попадает в непростую ситуацию с пивными заведениями: недавно сетевые пивные со средним чеком около $30 начали развивать холдинг Александра Орлова Lite Life и Аркадий Новиков вместе с Вадимом Дымовым.
Кроме того, возводить демократию гораздо сложнее – нужно быть еще технологичнее и инвестировать вдвое больше денег. Не случайно «простые» сетевые рестораны считаются самыми сложными – порой они не удаются даже гуру. Так, недавно закрылся проект Новикова «Елки-Палки по…». А вот в «мясном» сегменте со средним чеком $40, куда нацелен Goodman, конкуренции почти нет.
На самом деле Зельман понимает, что эпоха модных московских ресторанов со сногсшибательными ценами и сносной кухней прошла. На ресторанном рынке наконец наступает время нормального массового бизнеса. И таблицы в Excel говорят о том, что до настоящей конкуренции во всех сегментах еще далеко. Просто, как и многим его коллегам, Зельману трудно избавиться от столичной привычки к комфортному ведению дел.
Уши отваливаются– Как дела? – спрашивает Зельман, входя в Goodman пятничным вечером. Хотя концепцию стейк-хаусов он заимствовал у сетевых заведений Чикаго и Нью-Йорка, управляющий на подобный вопрос не должен отвечать по-американски. То есть не должен говорить «отлично», а должен рассказать, какая выручка, каков средний чек, сколько зарезервировано столов. Выслушав управляющего, пройдясь по ресторану и поздоровавшись с парой гостей, ресторатор обычно покидает стейк-хаус.
Зельман говорит, что задает только свой любимый вопрос «как дела?». Других вопросов старается не задавать и тем более не делать замечаний – чтобы не уронить авторитет управляющего. Если нужно что-то исправить – дает потом указания профильному менеджеру.
Вообще, в компании у всех двойное подчинение, и Зельман даже не может уволить человека, для которого не является прямым начальником. «Иногда, конечно, хочется высказаться, я киплю, у меня от злости отваливаются уши, но терплю»,– улыбается Михаил.
Хотя Зельман приезжает с проверками каждый день, нельзя сказать, чтобы он убивался на строительстве своего великого ресторанного холдинга. Например, если по жеребьевке корпоративный футбол начинается в восемь вечера, ресторатор будет присутствовать на трибунах. А если в десять утра – то не будет. На выходные он улетает на рыбалку, на майские праздники – полазить по горам.
– Ради бизнеса я никогда не пойду на конфликт с собой,– поясняет Зельман.– Сколько я зарабатывал, меня никогда не устраивало. Всегда хотел зарабатывать больше. Но никогда не чувствовал себя ущербным человеком.
Не станет ли псевдодемократичное позиционирование Goodman ограничителем роста – во всяком случае, для компании с запланированным миллиардным оборотом? Например, когда «Арпиком» пойдет в регионы, которые, по выражению Зельмана, сейчас томятся в сковороде, а через пару лет будут совсем готовы. «Мы же не будем открывать в Воронеже десять стейк-хаусов,– объясняет Михаил.– Откроем один-два».
Ресторатор уверен, что торопиться некуда,– всему свое время. В этом смысле «Арпиком» движется с такой же скоростью, что и остальные,– не отстает и не догоняет.
– От других нас отличает только почерк,– говорит Зельман.– Все пишут одни и те же слова. Но у нас свой наклон.