На страховом рынке эйфория, вызванная бурным ростом – или его ожиданием – во многих сегментах. Однако новый генеральный директор РОСНО Леван Васадзе старается не поддаваться эмоциям.
«Моя задача – умело надстроить, но не разрушать»
«Секрет фирмы»: На своей первой пресс-конференции вы назвали себя
фаном Леонида Меламеда. Что вам нравится в предшественнике?
Леван Васадзе: Я вообще человек очень, это трудно перевести,
cheerful. Склонен к похлопыванию по плечу, к мотивации через
позитив. И отнюдь не принадлежу к числу людей, которые, приходя на
место, выстраивают свое будущее, охаивая все, что сделал
предшественник. Но в данном случае все мое положительное отношение
к Леониду – сейчас дружбу в сторону – основывается на цифрах.
Приход Леонида пришелся на середину очень болезненного периода
импорта технологий из Allianz (этот мировой страховой гигант стал
акционером РОСНО летом 2001 года.– СФ). И я думаю, что он
справился, хотя этот процесс еще не закончен. Понятно, что Леонид –
харизматик, у него бешеная работоспособность, но важно, что он
сумел «поженить» две совершенно разные культуры –
предпринимательскую культуру РОСНО, чисто русскую, и во многом
институциональную, консервативную культуру Allianz.
СФ: Если Меламед был на своем месте, чем тогда объясняется
произошедшая ротация: в апреле он возглавил МТС?
ЛВ: У нас были продолжительные дискуссии по поводу глобальных
ротаций, которые произошли в «Системе». Вариантов рассматривалось
огромное количество. Вы могли наблюдать две волны кадровых
перестановок в течение полутора-двух лет. Саму АФК возглавил
Александр Гончарук, до этого руководивший компанией «Ситроникс» и
«Системой Телеком». Человек пятнадцать СЕО и топ-менеджеров,
включая и президента холдинга, были вовлечены в эти перестановки.
Связано это с тем, что и сама «Система», и большинство ее крупных
бизнесов вышли на качественно новый уровень, получили доступ к иным
финансовым и прочим ресурсам. Масштаб задач укрупнился, да и
качественно они изменились. Например, МТС должна была принять
участие в процессе создания сквозного брэнда, надо было что-то
делать с ужесточением процессов управления, с внятностью
коммуникаций в самом широком смысле – и с менеджментом, и с
акционерами, и с инвесторами. Результаты работы Леонида в РОСНО на
этих направлениям были весьма заметны. РОСНО же необходимо
увеличение количества и улучшение качества сотрудников и
бизнес-процессов, ведь компания растет стремительными темпами.
Нужно выстраивать мощности для слияний и поглощений – этого РОСНО
никогда не делало, готовиться к дальнейшему выходу на рынки
капитала. Необходима и определенная децентрализация очень
сконцентрированной системы власти. Ожидается, что я могу какую-то
пользу принести именно в этом. Здесь нет революций. Моя задача –
умело надстроить, умело удалить ненужное, но не разрушать. Будет
эволюция.
 |
ЛВ: Я отвечал в холдинге за стратегическое планирование во всех дивизионах, их было 14 – стало 10. Я теперь гораздо больше вовлечен в дела РОСНО, когда мы с Евгением Кургиным (создатель РОСНО и генеральный директор с 1997 по 2003 годы.– СФ) в очередной раз обсуждали стратегию компании в 1999-м, то пришли к выводу, что рынок страхования усложняется, что надо импортировать технологии. Мы решили, что лучше это делать путем не покупки их у консультантов, а введения в состав акционеров одного из лидеров рынка. Дальше я где-то два года – непростительно долго – искал партнера. Вел переговоры с AIG, AXA, Allianz. Мы остановили свой выбор на Allianz. Меня тогда выдвинули на должность председателя совета директоров компании. И, собственно, с тех пор я очень плотно работал с РОСНО. Все решения, связанные с бизнесом, в принципе, принимал дуэт из меня и генерального директора.
CФ: После семи лет сотрудничества каковы планы Allianz в
отношении доли в РОСНО?
ЛВ: После IPO Allianz будет консолидировать компанию. Вопрос в
том, когда будет IPO. Это решать не нам, а нашим акционерам.
Вообще, если есть два крупных акционера, активных, богатых,
беспроблемных, идея «кто кого выкупит» витает в воздухе всегда. И в
разное время мы были близки – или не очень – к подобному решению.
Может быть, это не произойдет никогда, может быть, произойдет
завтра. Ей-богу, не хочу вам ничего говорить: очень много факторов,
которые влияют на тот или иной исход,– стратегия Allianz на
развивающихся рынках, поведение курса их акций, свободные денежные
средства у нас и т. д. Пока модель, из которой исходят акционеры,–
совместное развитие компаний в направлении к IPO. При этом все
понимают, что IPO не самоцель, размещение должно произойти в
момент, оптимальный для реализации акционерских целей. Думаю, что
нам сейчас не хватает критической массы, мы слишком малы для
масштабного IPO. Поэтому будем расти.
РЫНОК
В настоящее время, согласно данным Федеральной службы страхового
надзора, на страховом рынке действуют 1075 компаний. Общая
сумма собранных премий в 2005 году составила 490,6 млрд руб. Лидеры
среди универсальных страховщиков – «Ингосстрах», «Росгосстрах»,
AIG, РОСНО, «Согаз», «Уралсиб».
Многие из имеющих лицензии страховых компаний существуют лишь на
бумаге. Ежегодно число участников страхового рынка сокращается (в
конце 1990-х их было более 2 тыс.). Тенденция к уменьшению числа
компаний, по мнению экспертов, сохранится и в ближайшие два-три
года. Некоторые российские страховщики в конце 2005 – начале 2006
года сделали громкие заявления о выделении на покупку других
компаний десятков и даже сотен миллионов долларов. Причины – в
ужесточении со стороны регулятора требований к финансовой
устойчивости и платежеспособности страховщиков, что и подталкивает
многие отечественные компании к поглощениям и слияниям не только
между собой, но и с «дочками» иностранных страховщиков.
СФ: Где сейчас находится страховой рынок и где находится на нем РОСНО?
ЛВ: В абсолютном измерении мы четвертые. Но дело не в размерах. Размеры важны в условиях олигополии, когда существуют всего два-три крупных игрока (как на рынке мобильной связи, например). На фрагментарных рынках, где около тысячи участников, а самый крупный не занимает больше 10%, размеры важны только как некий психологический задаток на будущее. Гораздо важнее экономическая модель роста, то есть то, как вы делаете бизнес, гонитесь вы за ростом ради роста или имеете более осознанную позицию по отношению к качеству бизнеса, к прибыльности. Мы сторонники скорее второго подхода, хотя и не полностью отрицаем первый. Именно этим мы руководствовались в ОСАГО, именно этим руководствуемся сейчас в «жизни». Это означает, что если бы мы хотели, то были бы точно больше по размерам.
СФ: Вы неоднократно утверждали, что грядут слияния и
поглощения и РОСНО выходит на «охоту», высматривая жертвы. Есть уже
какие-нибудь кандидатуры на поглощение?
ЛВ: Я сейчас имена не могу назвать. Идут переговоры. Очень
трудная тема из-за фактуры рынка. Достойных портфелей для
приобретения при упомянутом мной капризном подходе – раз-два и
обчелся. И, как обычно, они продаются оптом, а не в розницу. То,
что тебе нравится у компании в одном сегменте, перекрывается тем,
что тебе не нравится в другом. Тем не менее есть компании, которые
нам интересны. Среди тех сделок, которые у меня на столе, есть две,
заключения которых я бы очень хотел. К сожалению, это зависит не
только от нас.
СФ: Уже несколько страховых компаний заявили о выделении
значительных бюджетов на поглощения. На рынке грядет бум
M&A?
ЛВ: Я отношусь к перспективе множества слияний и поглощений в
самом скором времени со сдержанным скепсисом. Почему? Потому что
среди «крупняка» деньги есть у всех. За спиной у них стоят крупные
акционеры с деньгами – у «Ингосстраха», у РОСНО. И все видят, как
на этом рынке с огромной скоростью растет сама бумага, то есть
акционерная ценность. Пусть пока она неликвидная, пусть
гипотетическая.
Сегодня в России крупные страховые компании – просто так совпало – по размерам все могут быть квалифицированы как находящиеся в состоянии пред-IPO, то есть у них продажи составляют от $500 млн до $2 млрд. Это как раз та фаза, на которой акционеры очень неохотно расстаются с бумагами. Думают: дотяну до размещения, а там… Именно поэтому эйфория на рынке, темпы роста акционерных ценностей мешают M&A. Особого резона продавать у акционеров нет. Зачем?
Есть, правда, группы, которые могут решить, что слишком много денег надо вкладывать, чтобы и дальше участвовать в этой гонке. У всех ФПГ есть свои приоритеты. Эти приоритеты очень сильно меняются из года в год, но сегодня характерна санация. Если раньше все были всеядными, то теперь стали специализированными. В ходе сосредоточения ФПГ на своих приоритетах кто-то скажет, что страховой бизнес ему не нужен.
СФ: Можно ведь скупать небольшие компании…
ЛВ: И мелкие компании едут сейчас на волне бурного роста – в
особенности в ОСАГО. Отраслевых резонов продаваться нет и у них. Но
как только волна схлынет, станет очевидно, что на резаной бумаге
капитал не сделаешь, надо кэш вкладывать. Когда пропадет иллюзия,
что все мы можем быть миллиардерами, тогда, я думаю, процессы
консолидации ускорятся. Когда это будет, я не знаю. Но факт
остается фактом: когда я стал председателем совета директоров
РОСНО, у нас было 4,5 тыс. страховых компаний, сейчас около тысячи,
а будет, скажем, пара сотен.
СФ: А как вы относитесь к перспективам прихода мировых
лидеров бизнеса? Ведь близится присоединение России к ВТО…
ЛВ: Ничего не изменится, ВТО здесь ни при чем. Рынок открыт –
только заходи. Но надо трезво оценивать способности монстров.
Вероятность того, что они быстро и эффективно построят ритейл по
всей России, нулевая.
СФ: Рынок ждет бурного роста страхования жизни уже года два. Когда, по вашему мнению, он наконец начнется?
ЛВ: Бурного роста нет, согласен. Зуд идет, все готовятся, деньги вкладывают. Уверен, что рост будет, причем более быстрый, чем большинство людей сейчас ожидает. Вся наша и международная статистика показывает крутую кривую: медленно запрягают и очень быстро едут. Прежние ожидания по темпам роста не оправдались, тем не менее мы не жалеем, что начали тоже готовиться.
СФ: Рост вашего ритейла будут подкрепляться какими-то
«системовскими» возможностями?
ЛВ: Да, мы будем сотрудничать с МТС. Сам бог велел, Леонид там
– я здесь. Знаете, это уникальный случай, такого нет нигде в мире,
чтобы крупнейшие сервисные компании в телекоме и в финансовых
услугах принадлежали одному и тому же акционеру в такой крупной
стране. Да к тому же СЕО телеком-компании был бывшим СЕО
финансовой.
Не все так просто, конечно. Во-первых, у нас не до конца использованы внутрикорпоративные возможности синергии в ритейле между разными линиями бизнеса. Во-вторых, я далек от мысли, что это будет эффективно, если мы будем ехать на спине МТС. Мы должны предлагать МТС, даже несмотря на все наши связи, такие варианты, которые им тоже выгодны. И мы найдем, что делать, потому что МТС тоже сейчас ищет способы позиционировать себя как компанию сервисную, а не только такую, которая передает голос. И сейчас создана комиссия внутри РОСНО, которая готовит предложения для МТС в этом направлении.
СФ: Что за предложения?
ЛВ: Затрагиваются несколько тем. Возможности кросс-маркетинга и
рекламы, использование свободных частей офисов МТС на коммерческой
основе. Может быть, страхование нового продукта МТС, которого рынок
еще не видел. Прямой маркетинг на МТС. Я думаю, мы сделаем больше,
чем было сделано. Но сейчас нам не до этого. Я живу здесь, Леонид
живет у себя в офисе. По 20 часов работаем. Вот мы договорились,
что станет чуть-чуть полегче, и где-нибудь летом займемся этим
направлением и сделаем акционерам соответствующее предложение.
СФ: Как вы оцениваете взаимодействие РОСНО с банками?
Например, ваш опыт в страховании потребительских кредитов и
bancassurance.
ЛВ: В bancassuranсe, я думаю, мы пионеры. Вот сделали
совместное предприятие с ВТБ. Анонсировали, запрягаем пока.
Надеюсь, будет хорошо. Я большой энтузиаст этого направления.
По работе с потребительским кредитованием у нас есть очень негативный опыт, но он, как и всякий опыт, ценен. Были предложения замять и забыть. При всем моем негативном впечатлении, о котором я уже сообщил менеджменту, этим занимавшемуся, корень проблемы – в отсутствии апробированных национальных кредитно-рейтинговых систем, скоринга. Все, что есть,– фрагментарное, самодельное. Нет недостатка в успешных быстрорастущих компаниях на рынке потребительского кредитования, но рынок страхования тем и отличается от выдачи кредитов, что является получателем плохих и только плохих новостей.
«Есть опасность самодовольства»СФ: Вы говорили о том, что одним из ваших приоритетных направлений будет повышение качества обслуживания клиентов. Есть какие-то проблемы?
ЛВ: Нет. Есть опасность самодовольства. Из пальца высасывать проблему не будем, но сейчас внедряются новые технологии по измерению удовлетворенности наших клиентов, например по ОСАГО. Все это отражается в системе бонусов для наших сотрудников.
СФ: А как насчет вашего обещания облегчить доступ рядовых
сотрудников к руководству?
ЛВ: Да, как раз сегодня я сделал заявление. Каждый может в
течение месяца мне напрямую написать, что ему не нравится в
компании и сделать свои предложения по изменению. Я обещал, что
каждый день буду час читать все предложения. Потом мы все это
суммируем.
Мы начали с того, что я фан Леонида. Но это не значит, что у нас одинаковый стиль. Леонид любил микроменеджмент. Он давал огромное количество микропоручений, отслеживал их выполнение, и люди делали все, чтобы уложиться в срок. Как врач по профессии, Леонид должен контролировать, что с больным. И при этом он человек, выросший внутри компании, он все сердцем воспринимает. Не хочу показаться поверхностным, но я верю в четкое очерчивание функциональных территорий и вдохновление людей, чтобы они дышали полной грудью и делали все сами. Люди должны иметь больше полномочий и нести большую ответственность. При этом скажу, что если Леонид мог – и я это лицезрел – очень много раз пытаться добиться чего-то от человека, не выполняющего большое количество его поручений, у меня все проще. Я даю задачу и все, что нужно для решения, помогаю, всегда доступен. Но я и более решителен в вопросах о том, кого куда двигать, с кем что делать, об итогах работы.
Но пока это все-таки слова, я еще недостаточно долго нахожусь на новом месте. Посмотрим, как получится. Раньше получалось очень хорошо.