В декабре 2007 года наступает час Х для московского рынка недвижимости: истекает срок полномочий Юрия Лужкова в должности мэра. Столичные строители уже начали искать замену административному ресурсу, который в свое время помог им стать крупнейшими.
Гадать, что ожидает крупнейшие российские строительные компании (на первую пятерку, по разным оценкам, приходится 80–90% рынка) после ухода Юрия Лужкова,– дело неблагодарное. Вряд ли и сам московский мэр об этом знает наверняка. Но поведение близкой ему компании «Интеко», продавшей половину бизнеса и стремительно меняющей строительную специализацию с середины 2005 года, наводит ее конкурентов на грустные размышления. Поэтому гиганты из первой пятерки дружно диверсифицируют бизнес или расширяют географию строительства.
Правда, на чем перемены не сказываются, так это на прозрачности игроков. Например, в 2004 году ГК ПИК построила 720 тыс. кв. м и, по данным СПАРК, получила выручку 194 млн руб. В том же году «Главмосстрой» построил 911 тыс. кв. м, но зато выручка составила 10,7 млрд руб.– в 20 раз больше при сравнимых объемах работ. «Нужно сравнивать балансовые показатели,– говорит Артем Цогоев, исполнительный директор УК „Blackwood Фонды недвижимости”.– В каждой компании своя внутренняя финансовая кухня. Например, может быть указана выручка УК ПИК, а все ее многочисленные подразделения находятся на балансе головной структуры, и их выручка не учитывается». И хотя строительные компании уже вышли на финансовые рынки и время от времени размещают облигационные займы, всю выручку от строительного бизнеса они, похоже, так и не показывают. И рынок капитала с этим мирится: пока цены на квартиры растут, а Лужков сидит в своем кресле, застройщики останутся надежными заемщиками.
Действительно, если отбросить политические риски, картинка на московском строительном рынке весьма радужная. В течение последнего года, по данным IRN.Ru, средняя цена квадратного метра в Москве выросла на 80% и достигла $3500. При этом себестоимость строительства увеличилась отнюдь не так сильно. На этом фоне у гигантов есть только один заметный минус: существенная доля возводимых ими площадей приходится на эконом-класс, который начинает вытесняться за МКАД. В 2005 году доля монолитных новостроек в столице превысила долю панельных. Для домостроительных комбинатов это серьезное испытание, так как при сокращении объемов производства они могут стать нерентабельными. И хотя государство в нацпроекте «Доступное жилье» делает ставку на панельное строительство, в пределах МКАД ему противостоит сам рынок.
«Квартал»
Компания с 1994 года является застройщиком
квартала 32–33 на проспекте Вернадского. Пока единственный проект
за пределами этого квартала – подряд на строительство
гостинично-делового комплекса на Новинском бульваре.
 |
Ввод площадей в 2005 году: 0 тыс. кв. м (компания строит очень немного объектов; в 2004-м сдано 84 тыс. кв. м, следующие дома будут сданы только в 2006 году)
Стратегия: 12 лет целенаправленно осуществляет комплексную реконструкцию одного квартала.
Тактика: опережающий технологический подход: даже те 30% площадей, что возводятся по заказу города,– исключительно монолит. Комплексная застройка большой площади (более 100 га). Создание запаса земель для строительства. Развитие направления коммерческой недвижимости (в разработке проект бизнес-центра в «своем» квартале).
Проблемы: если компания увеличит объемы застройки по сравнению с показателем последних пяти лет (60–80 тыс. кв. м), она рискует в ближайшие годы столкнуться с недостатком площадей. В перспективе компании придется включиться в борьбу за другие участки.
Результат: по оценке компании Vesco Consulting, по объемам готового к эксплуатации жилья, построенного за последние пять лет, «Квартал» занял 12-е место среди крупнейших застройщиков Москвы и Подмосковья.
Новые цели: увеличить долю коммерческой недвижимости в общем объеме застройки.
Домостроительный комбинат был первым в Советском Союзе предприятием, ориентированным на индустриальное строительство жилья, и смог сохранить лидерство через 45 лет, построив за это время более 40 млн кв. м.
 |
Ввод площадей в 2005 году: 973 тыс. кв. м
Стратегия: добиваться пересмотра городской бюджетной программы строительства жилых домов в пользу панельного строительства (доля городского заказа в их производстве достигает 46%). Инициировал создание Московского союза строителей, лоббирующего интересы крупнейших производителей панелей.
Тактика: отработанная технология, позволяющая собирать 17-этажный дом за три месяца. Инновационность: одновременно выпускает шесть серий, в том числе П44, единственный в мире проект сборных 25-этажных зданий, и серию панельных домов «Юбилейный» со свободной планировкой. На базе современных серий ДСК-1 московское правительство планирует строительство десятка панельных трехзвездных гостиниц.
Проблемы: снижение объемов производства из-за сокращения доли панельного домостроения в Москве. Отсутствие в столице больших площадок под панельное домостроение, на которых ДСК-1 максимально эффективен.
Результат: крупнейший производитель панельного жилья в стране.
Новые цели: сохранить лидерство на строительном рынке. Стать лидером в строительстве трехзвездных гостиниц.
СУ-155
Десять лет назад строительное управление №155
строило менее 200 тыс. кв. м в год, а к 2005 году увеличило объем
впятеро. Благодаря диверсификации у компании самый большой в
отрасли штат – около 40 тыс. человек.
 |
Ввод площадей в 2005 году: 967 тыс. кв. м
Стратегия: акцент на инвестиционное строительство (на городской заказ приходится всего 20% площадей). Региональная экспансия: объекты в 23 городах, в том числе Петербурге и Нижнем Новгороде; крупные проекты в Подмосковье. Развитие уникальных направлений – например, строительство крупнейшего в Европе всесезонного крытого горнолыжного комплекса.
Тактика: группа полностью своими силами организует строительный цикл, начиная с производства стройматериалов и заканчивая реализацией квартир и обслуживанием инфраструктуры. Продолжает скупку строительных производств (Ивановский ДСК, Кстовский комбинат ЖБИ и др.).
Проблемы: без увеличения в производстве доли монолитного домостроения (сейчас на него приходится около 10%) компании через несколько лет трудно будет удержать позиции на столичном рынке.
Результат: за пять лет компания СУ-155 втрое увеличила долю рынка в Москве и по объему производства вплотную приблизилась к лидеру – ДСК-1.
Новые цели: укрепить позиции компании на федеральном уровне, выйти на международные рынки.
ГК ПИК
Уверенно держит первое место по темпам роста
среди крупных строительных компаний. Во время относительной
стагнации московского рынка недвижимости в 2005 году ГК ПИК удачно
купила у компании «Интеко» ДСК-3.
 |
Ввод площадей в 2005 году: 843 тыс. кв. м
Стратегия: диверсификация регионов и сегментов рынка – ПИК строит панельные и монолитные дома, дома класса deluxe и коттеджи; работает в Москве, Подмосковье, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде и других регионах. В состав группы входит ипотечный Банк жилищного финансирования.
Тактика: покупка крупных эффективных компаний – для начала производственных. А приобретение «Стройинвестрегиона» позволило начать работу сразу в семи городах, от Калининграда до Омска. Финансирование деятельности осуществляется за счет облигационных займов: ГК ПИК стала первой российской строительной компанией, которая еще в 2002 году разместила облигации на рынке и освоила уже пять займов на сумму 2,57 млрд руб. Для компании характерна агрессивная маркетинговая политика при продажах.
Проблемы: учитывая мощности консолидированных комбинатов, ПИК может уже через два-три года столкнуться с их недозагруженностью из-за недостатка площадок в Москве.
Результат: за шесть лет ГК ПИК увеличила объемы строительства в пять раз и стала самой динамично развивающейся компанией среди лидеров.
Новые цели: стать лидером в национальных масштабах.
«Интеко»
В течение последних двух лет компания
успела достичь показателя 871 тыс. кв. м (2004 год), а затем
продать один из своих основных активов, ДСК-3, партнеру – ГК ПИК.
Такой поворот объясняется изменениями в стратегии «Интеко».
 |
Ввод площадей в 2005 году: 515 тыс. кв. м
Стратегия: компания концентрируется на наиболее рентабельных и перспективных направлениях. Например, из всех сегментов, в которых «Интеко» ведет строительство, в 2005 году по сравнению с 2004-м вырос только объем монолитного строительства – со 185 до 194 тыс. кв. м. Акцент делается также на бизнес-класс и дорогую коммерческую недвижимость, в том числе в Санкт-Петербурге и Астане.
Тактика: инвестирует $300 млн, вырученных от продажи ДСК-3, и $800 млн, полученных от продажи цементных заводов, в строительство жилья бизнес-класса и крупных бизнес-парков. Осуществляет диверсификацию – например, за счет создания национальной гостиничной сети на 3 тыс. мест, в которую собирается вложить до $2,2 млрд.
Проблемы: компания больше, чем прочие игроки строительного рынка, зависит от административного ресурса (владелец «Интеко» Елена Батурина – жена мэра Москвы Юрия Лужкова).
Результат: после продажи подразделений может оперировать средствами, сравнимыми с годовым оборотом компании.
Новые цели: стать крупнейшим игроком на рынке коммерческой недвижимости Москвы и регионов. Создать крупнейшую сеть гостиниц.