Более половины сотрудников банка «Дельтакредит» смутно представляют себе, что за факторы учитываются при расчете их зарплаты. В банке попытались разобраться, какие звенья компенсационной схемы непрозрачны.
«Каждому по заслугам» – именно этот принцип проповедуют в «Дельтакредите» при начислении зарплаты. Руководители каждого подразделения совместно с отделом персонала разработали систему, по которой определяется зарплата сотрудника. Раз в полгода начальники отделов оценивают результаты работы подчиненных. Если поставленные задачи решаются успешно и в отведенные сроки, человек проявляет инициативу и умение работать в команде, то такой работник становится кандидатом на увеличение зарплаты. Окончательное решение, произойдет это или нет, зависит от трех других факторов: ожиданий сотрудника, состояния рынка труда и бюджета на зарплату.
Придуманную систему департамент персонала считал весьма прогрессивной, но, как оказалось, у сотрудников на этот счет другое мнение. Один из менеджеров пришел в отдел персонала за объяснениями: почему у его коллеги, имеющего такой же круг обязанностей, зарплата выше? Случай был бы непоказателен, если бы не результаты опроса. Как оказалось, 87% сотрудников лояльны к банку, но системой мотивации довольны всего 54%. При этом только 44% понимают, почему их заработок выше или ниже, чем у коллег.
Недовольные не только сами работают хуже, но и вовлекают других в обсуждение «несправедливых» мотивационных схем. Результатом может стать уход работников, посчитавших, что их недооценили. Для устранения проблемы сотрудникам разослали письмо с описанием вреда таких разговоров, а для выявления недовольных и объяснения сути системы решили регулярно проводить разъяснительные беседы. Несмотря на то, что открыто никто недовольства не выражает, у менеджеров «Дельтакредита» есть ощущение нерешенности проблемы. Какие меры необходимо принять, чтобы сотрудники трезво оценивали свой профессиональный уровень и не завидовали коллегам?
Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 51 решение, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот как эксперты объясняют свои предпочтения.
Автор проблемы
Маргарита Денисенко, директор по персоналу банка
«Дельтакредит»:
 |
Тем менее пускать ситуацию на самотек мы не собираемся. Ответ на вопрос «что делать?» попытался дать Михаил Сенин. Он логично описал требования к системе оплаты труда и 12 шагов, которые стабилизируют ситуацию. Также меня заинтересовала его мысль помимо дифференцированной оценки использовать индивидуальную систему мотивации по отношению к топ-менеджерам и ценным сотрудникам, то есть заключать с ними срочные договоры на особых условиях. Если все это соотносится с Трудовым кодексом, мы попробуем.
В целом же индивидуальный подход, о котором рассуждали Анна Печеркина и Сергей Коган, для нас не новость. «Дельтакредит» – небольшая организация, поэтому я лично встречаюсь с каждым из 170 сотрудников. Это очень полезно для понимания потребностей каждого. Если, скажем, кто-то попросил повышения зарплаты – у вас больше пространства для маневра. Далеко не всегда все сводится к денежному вознаграждению. Иногда оптимальный выход – кредит на покупку жилья по выгодным процентным ставкам.
Некоторые авторы считают правильным введение надбавок за стаж. Я не вижу в этом смысла. Если сотрудник хочет развиваться, у него достаточно возможностей для реализации. В начале прошлого года в «Дельтабанке» работали всего 100 человек. Чем не поле для карьерного роста?
По мнению Алексея Мироненко, с помощью коллективных обсуждений можно выяснить, в чем недостатки нашей системы. У меня была возможность убедиться, что это так. В компании, где я раньше работала, существовали проблемы с обслуживанием клиентов. Когда всех директоров собрали вместе и показали фильм с критическими отзывами реальных клиентов, все были в шоке. Зато потом посыпалась масса предложений, как решить эту проблему. Среди них были отличные идеи. Еще рассуждения Алексея Мироненко подсказали мне возможные источники утечки информации. Дело в том, что для менеджеров отдела персонала зарплаты сотрудников – всего лишь цифры, а для секретаря, несущего ведомость на подпись руководителю,– важная информация. Это натолкнуло меня на мысль проверить, нет ли «слабых звеньев» в нашей цепочке работы с такой документацией.
Мне понравилось замечание Валерия Пенкина о том, что сотрудники должны сами рассчитать, сколько они заработают за определенный период. Многие у нас так и делают, осталось добиться, чтобы этому научились другие.
 |
Практик
Татьяна Петрякова, директор по персоналу компании Media Arts
Group:
 |
Высокие баллы я поставила тем читателям, кто в своих решениях предложил способы добиться прозрачности и открытости системы с минимальными переделками. Первое место я отдала Андрею Малышеву за анализ четырех факторов, на основе которых увеличивается зарплата, и за выводы. Один из них – отказ от учета ожиданий сотрудника. Мне кажется логичным то, что выдвигать требования должна компания. Разумеется, не поспоришь и с его утверждением «переход из одного уровня в другой должен быть понятным».
Универсальные принципы, как добиться этого, описал Михаил Сенин. И даже подкрепил их ссылкой на конкретные статьи Трудового кодекса. Но мне очень нравится подход, о котором вспомнил Валерий Пенкин.
В пример он привел компанию «Москва Ре». Когда персонал попросил повышения зарплаты, руководитель ответил: мы готовы столько платить, но взамен нужно выполнить следующие требования. Однако есть существенное ограничение – эта схема хорошо работает в департаменте продаж, так что можно внедрить ее только на отдельных участках.
Прозрачность – обязательное условие системы, но не стоит, как советует Дмитрий Смирнов, впадать в крайности: открыто обсуждать зарплаты или, что еще хуже, издать брошюру или вывесить описание системы мотивации на сайт. Всем иметь доступ к такой информации совершенно ни к чему.
ПОБЕДИТЕЛЬ
Михаил Сенин, глава представительства
TMC:
«„Засекреченность” зарплат в банке в принципе не
только правомерна, но и подтверждена законом: уровень начисляемой
зарплаты можно отнести к защищаемым работодателем персональным
данным сотрудника (Трудовой кодекс РФ, ст. 90), а условия трудового
контракта, где оговаривается уровень вознаграждения, могут
трактоваться как коммерческая тайна. Другое дело, что принципы
оплаты труда, как показал опрос, большинству сотрудников непонятны
и потому стали источником раздоров.
Каждый сотрудник банка должен понимать суть дифференцированной
системы оплаты. Главными факторами здесь выступают сложность
решаемых задач, результаты труда, уровень квалификации сотрудников,
стаж работы по специальности, различного рода надбавки. Полная
ясность в данном вопросе – объективная мера базовой квалификации
работника. Для нормального функционирования системы необходимо
разъяснить сотрудникам ее нормативно-правовые положения: это лучший
способ обеспечить прозрачность и понятность.
Помимо дифференцированной оплаты с руководителями и особо ценными
специалистами могут заключаться срочные трудовые договоры, где
записываются особые условия.
Что касается лиц, претендующих на повышение зарплаты, но при этом
не выполняющих полностью свои обязательства,– это брак в работе
департамента персонала. От него можно избавиться, имея кадровый
резерв».
С полным вариантом решения можно ознакомиться
здесь
Теоретик
Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента
HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас»:
 |
У многих авторов прозвучала верная мысль: раз применение системы мотивации в компетенции руководителей отделов – значит, стоит для начала выяснить, насколько хорошо они понимают ее суть. Не все, что предлагает Михаил Сенин, я бы назвал эффективными ходами, но, по крайней мере, он составил хороший план. Если все это воплотить, не придется думать о шпионаже, к которому советует обратиться Андрей Мироненко: вычислить человека, допустившего утечку информации, провести с ним разъяснительную беседу и, если это не поможет, уволить. Разговоры о зарплате – неизбежная вещь. Когда об этом не говорят на рабочем месте, тема обязательно всплывает за кружкой пива в баре.
Я тоже отметил предложение Андрея Мироненко публично обсуждать проблему, хотя предложенный им способ – пейнтбол и другие командные игры – в этом случае не годится. Если вы хотите, чтобы сотрудники выговорились по делу, зачем выбирать инструменты, настраивающие на развлечение?
Несмотря на то, что Александр Кравцов предложил логичную систему расчета вознаграждения, я бы назвал эту идею вредной. Описание стройное и последовательное, но нельзя все перевести в сухую математику. Для тех, кто стоит за станком, это годится, а вот в банке работать не будет.
За оригинальность я выделил Андрея Белякина. С одной стороны, он совершенно верно сформулировал базовые ценности системы – стремление делать работу быстро и качественно, предложил сформировать золотой кадровый фонд из тех, кто хочет не только денег, но и профессионального роста. Но были у него и весьма спорные утверждения – для большей объективности позволить оценивать человека его коллегам. Про систему «360 градусов», когда учитываются мнения со всех сторон, кстати, говорилось и в решении Антона Губкина. Вот только этого ни в коем случае нельзя делать. Беспристрастного взгляда никогда не получится: каждый убежден, что работает больше и лучше остальных.
Я бы порекомендовал вам при приеме на работу показывать кандидату вилку: менеджер этого уровня может зарабатывать от 3 до 5 тыс. Понимаю искушение не информировать соискателя, вдруг он попросит меньше. Но уверяю вас, через полгода он разберется, какова рыночная стоимость этой позиции. Некоторые могут из-за этого уйти из компании. А если сразу будет полная ясность – появится четкий ориентир, к которому необходимо стремиться.
Ценные советы по сложным
проблемам
В своей
бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по
тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти
выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие
практики или консультанты в рамках нашего проекта «Банк идей».
Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно
прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы»
по электронной почте
idea@sf-online.ru