Американская фирма ITCI стремилась стать заметным игроком на рынке офшорного программирования, но для этого ее бизнес был слишком мал. Проблема решилась в середине минувшей весны, когда ITCI была поглощена крупным российским софтверным оператором «Люксофт».
Такого явления, как «объединение равных», попросту не существует, утверждают западные исследователи слияний и поглощений. Одна из сторон неизбежно будет играть «первую скрипку». Фирма ITCI готова подписаться здесь под каждым словом. После неудачной «склейки» с другой маленькой компанией, которая стремилась к лидерству в объединяемой структуре, ITCI нашла партнера, в несколько раз превосходящего ее по размерам. Сделка прошла успешно. Теперь осталось проследить, чтобы в корпоративном монолите не появились трещины.
НОУ-ХАУ
Компании «Люксофт» и ITCI:
– осуществили слияние в
короткие сроки;
– ITCI получила возможность полноценного участия в индустрии
офшорного программирования, а «Люксофт» расширил свое присутствие
на ключевом для себя американском рынке и усилил менеджерский
состав;
– интегрировали управленческие команды, в частности, наделив
менеджмент поглощенной компании ключевыми позициями и широкими
полномочиями в объединенной структуре;
– оставили без изменений организацию работы сотрудников ITCI в
составе «Люксофта» и оформили ее коллектив в виде самостоятельного
подразделения.
До 2000 года компания ITCI была связана с Россией разве что через своих владельцев – эмигрировавших в США Льва Сакса и Михаила Фридлянда. Совладельцы ITCI чувствовали себя комфортно на Манхэттене, работая в нише стаффинга (лизинга персонала). Имея в штате несколько десятков ИТ-специалистов, компания успешно предоставляла их в «аренду» корпоративным клиентам из списка Fortune 500.
Но затем грянул кризис доткомов. Больно ударив по всей ИТ-индустрии, он в сочетании с событиями 11 сентября надолго изменил конъюнктуру рынка. Впрочем, кризис ITCI пережила без особых потерь. А вот последствия теракта заморозили ее активность на несколько месяцев. Офис компании находился в полусотне метров от печально известных башен-близнецов, после обрушения которых доступ в здание в целях безопасности был временно закрыт.
Но этим список неприятностей не исчерпывался. Под давлением специалистов из Индии стаффинговый бизнес все больше уступал в популярности аутсорсингу, или офшорной разработке программ. Единственный путь в растущий бизнес для ITCI лежал через организацию софтверного производства с низкими издержками. А где еще, кроме Индии, живут дешевые программисты? В Мексике? Возможно, в Китае? Для эмигрантов из России вариантов было немного – пришлось собирать чемоданы и лететь в Москву. Успех миссии мог бы по крайней мере на время компенсировать неудачи, истощавшие бизнес ITCI в последние годы.
Сергей Карась, которого владельцы компании три года назад пригласили развивать офшорный проект, рассказывает мне эту историю на ходу. Мы идем по извилистым коридорам нового трехэтажного офиса «Люксофта», периодически сбиваясь с пути. «Только переехали,– говорит мой собеседник, пытаясь отыскать дорогу в свой кабинет,– не успели привыкнуть». За три года в России ITCI устала от переездов. Не имея постоянного угла, компания, однако, умудрялась обслуживать клиентов уровня Citigroup, AIG и S&P. «Мы сидели за рулем машины, на ходу прикручивая к ней колеса»,– вспоминает Карась то время, когда ему и Михаилу Фридлянду, также отправившемуся в Москву, приходилось выстраивать дело с нуля.
 |
ITCI до последнего времени была типичной малой предпринимательской фирмой. Однако малый бизнес и офшорная индустрия сочетаются плохо. А в дальнейшем, с утверждением лидерства индусов на мировом ИТ-рынке, и вовсе могут войти в противоречие. Так что плавный неспешный рост в ITCI, оборот которой в 2005 году едва превысил $8 млн, а количество персонала – 100 человек (включая 40 сотрудников в России), рассматривали как стратегический тупик. «Да, у нас были крупные клиенты, но никто из них не готов передать в обслуживание большой кусок своего бизнеса маленькой компании,– говорит Сергей Карась.– Это просто расходится с принципами их риск-менеджмента».
ITCI работала с клиентами из разных областей, хотя традиционно наиболее сильной ее сферой считался финансовый сектор. Можно было бы сузить специализацию и начать работать на заказчиков в пределах одного конкретного рынка – допустим, страхования. И тем самым избежать конкуренции на «универсальном» поле. Но, по словам Михаила Фридлянда, выбор нишевой стратегии «отраслевого бутика» потребовал бы инвестиций, неподъемных для такой фирмы, как ITCI. «Для этого пришлось бы привлекать серьезные внешние капиталы, что могло основательно размыть долю существующих акционеров и в результате оставить нас ни с чем»,– полагает Фридлянд. Компания нуждалась в срочном «наращивании мускулатуры». И выходило, что слияние было самым разумным способом добиться этого. Но если слияние, то с кем?
Не встретив энтузиазма со стороны лидеров российской офшорной индустрии, ITCI сблизилась с Mirantis – такой же небольшой ИТ-компанией. Схожие размеры и сочетаемые компетенции – все говорило в пользу этого выбора. О «брачном союзе» уже было объявлено, однако в последний момент сделка сорвалась. «Обнаружились фундаментальные различия в корпоративной культуре,– несколько расплывчато комментирует Сергей Карась, добавляя, впрочем, что на финальных переговорах столкнулись амбиции владельцев.– Кто поведет компанию? В этом вопросе и не сошлись».
И тут на проблемы роста фирмы обратил внимание «Люксофт». Отношения с руководством этой компании, крупнейшего отечественного экспортера ПО, у ITCI завязались сразу по приезде в Россию – но скорее были дружескими, чем деловыми. «Вместе катались на лыжах, ходили в баню»,– поясняет Карась. Во время одной из таких встреч в теплой дружеской обстановке генеральный директор «Люксофта» Дмитрий Лощинин и предложил маленькой компании стать частью большой.
Великолепная семеркаПоглотив ITCI, «Люксофт» автоматически увеличивал свой оборот почти на 20% – с $38 млн до $46 млн. Но, естественно, простое укрупнение не могло быть целью сделки. Смысл ее был в синергии.
До 70% бизнеса «Люксофта» приходится на США – Boeing, Dell и других американских клиентов. «Для полноценного развития проектов нам требовалось находиться рядом, а нью-йоркский офис ITCI полностью решал эту задачу»,– говорит Дмитрий Лощинин. Из штата Нью-Джерси, где прежде располагался американский офис «Люксофта», специалисты компании переехали на Уолл-стрит. Кроме того, опыт ITCI в финансовой сфере весьма пригодился «Люксофту», разрабатывающему ПО для Deutsche Bank.
Разумеется, у сделки были и свои риски. В компаниях их связывали с двумя вещами – реакцией клиентов и интеграцией управленческих команд. Американских заказчиков ITCI могло насторожить то, что их партнером теперь становится фирма из России (по сравнению с 1990-ми годами доверие к российскому бизнесу в США заметно повысилось, но преувеличивать его не стоит). «Мы встречались, звонили, писали,– рассказывает Лощинин.– Старались как можно четче показать клиентам свою глобальность и таким образом снять все возможные вопросы».
Распределение управленческих постов, будучи почвой для конфликтов, представляло большую опасность. Но лишь теоретически. Общее видение бизнеса и взаимная симпатия участников сделки сняли этот вопрос с повестки дня. «Правильные, агрессивные ребята»,– характеризует управленцев ITCI Лощинин. По его словам, вокруг топ-менеджерских позиций, которые им предложили в «Люксофте», не было жарких дискуссий. «Понижать первых лиц поглощенного бизнеса в статусе и ответственности – значит демотивировать их. Это ошибка»,– уверен глава «Люксофта».
В результате слияния трое из семи членов управленческой команды объединенной компании оказались из ITCI. Лев Сакс, все это время не покидавший Штатов, возглавил представительство Luxoft USA. Михаил Фридлянд стал управляющим директором – вторым человеком в компании. А Сергею Карасю доверили курировать маркетинг «Люксофта» на территории России, Европы и США. «Все они попали на второй уровень управления с разными, но большими полномочиями»,– резюмирует Лощинин.
В гостях как дома
Однако менеджерская команда – еще
не весь коллектив. Несмотря на разъяснения руководством ITCI своей
позиции, сотрудники компании были всерьез озадачены. До сих пор в
вопросах найма ITCI противопоставляла свою избирательность
«массовости» «Люксофта» – это и неудивительно, ведь им приходилось
конкурировать за ресурсы на рынке труда. «И вот представьте, что
знак „минус” вдруг меняется на „плюс”,– рассказывает Михаил
Фридлянд.– Объяснить каждому, почему мы сливаемся и как отныне
будет развиваться его личная карьера в большой компании – тяжелая
задача».
«Смена камерной атмосферы на заводскую – это стресс, но я старалась его снять, убеждая людей, что им нечего бояться»,– рассказывает вице-президент «Люксофта» по HR Елена Горюнова. По ее словам, большинство сотрудников и раньше могли работать в «Люксофте», однако сознательно выбрали маленькую фирму – где «все кулуарно и нет жесткой иерархии». Елена Горюнова помнит, как сама начинала карьеру в «Люксофте», когда там работали всего 80 человек. Тогда на фоне учредителя, крупного системного интегратора IBS, штат «Люксофта» был едва различим. Теперь же он превышает 1,5 тыс. человек, из которых только в московском офисе работают 900.
Примечательно, что среди персонала ITCI оказалось несколько бывших программистов «Люксофта». Люди оставили компанию в разное время и по разным причинам, но все – по собственному желанию. И вот в одно прекрасное утро, словно по сценарию фильма «День сурка», они снова проснулись сотрудниками «Люксофта». Один из таких программистов, Денис Миллер, признается, что не испытал восторга от возвращения в прошлое.
Чтобы сотрудники ITCI поменьше думали о внешних переменах, было решено не ломать внутреннюю организацию их работы. Всю команду, как она была, оформили в виде отдельного подразделения. «„Люксофт” состоит из автономных провинций, обслуживающих своих заказчиков. Такая клиентоцентричная структура фактически позволила нам работать как компания в компании»,– говорит Михаил Фридлянд, замечающий, что пока ни одного заявления об увольнении ему не поступало.
Простая сделка
Объединение компаний прошло в
рекордно короткие сроки. «Обычно сделки по продаже 100-процентного
пакета занимают около полугода,– отмечает Дмитрий Лощинин.– Мы же
уложились менее чем в три месяца».
Поглощение ITCI было первой, но отнюдь не последней M&A-сделкой для «Люксофта». Сейчас компания рассматривает различные варианты – в том числе покупку иностранного бизнеса. Сделку с ITCI она называет простой, но не питает иллюзий, будто такими же окажутся все последующие. «Думаю, лучше иметь позитивный опыт,– считает Дмитрий Лощинин,– но готовиться к худшему. Так не расслабишься».