Лидеры отрасли, тем более мирового масштаба, болеют редко, но основательно. Вывести компанию из пике можно только комплексной терапией: объединением с конкурентом, географической экспансией и продажей непрофильных активов.
 |
2. Восточная мудрость. Samsung преодолел азиатский финансовый кризис 1997 года благодаря решительным действиям президента компании Юн Джонг Йонга. На тот момент долги компании достигли $18 млрд. Первым делом Йонг сократил штат с 89 тыс. до 54 тыс., ликвидировал пожизненное трудоустройство, что позволило компании экономить $430 млн в год. А избавившись от более десяти непрофильных направлений, компания в 2000 году стала лидером на рынках телекоммуникации и компьютерной техники. Сейчас 40% дохода компании приносит производство чипов памяти, по 30% приходится на продажу мобильных телефонов и мониторов.
3. Химиотерапия. В августе 2001 года компания Bayer потеряла $1 млрд после того, как ей пришлось отозвать препарат Lipobay, вызвавший смерть более ста человек. Чтобы исправить ситуацию, в 2002 году Bayer приобрел агрохимическое подразделение у Aventis и Schering за $7,25 млрд. К 2004 году чистая прибыль концерна уже составила 29,8 млрд евро, за два года увеличившись в четыре раза. Препараты Bayer нашли покупателей в Китае, странах Латинской Америки, Африки и Ближнего Востока, где спрос на продукты химпрома растет быстрыми темпами.
4. Спасительное вложение. Со шведским производителем телефонов Ericsson случилось сразу две серьезных неприятности. Сначала пожар на заводе по производству чипов в 2000 году принес $2,3 млрд убытков, а после объединения производства трубок с японской Sony их рыночная доля снизилась с 12% до 6%. Карл-Хенрик Сванберг, возглавивший компанию в 2002 году, оставил лишь 20 научных лабораторий из 80, упростил систему финотчетности и даже вложил в компанию собственные $11 млн. Неизвестно, помогли ли Ericsson именно эти деньги, но 2004 год компания закончила с чистой прибылью $2,6 млрд.
5. Прочь из Германии. Metro Group занимает третье место в мире по величине активов в секторе розничной торговли. Эту позицию в 2005 году сильно пошатнул скандал в сети гипермаркетов Real, «дочке» Metro. Продавцы подделывали сроки годности на продуктах, из-за потери репутации объем продаж на немецком рынке упал на 2,2%. Ситуацию усугубил экономический кризис в Германии. В качестве противоядия Metro выбрала экспансию: компания собирается расширить присутствие в Швеции, Пакистане и России. Более 40% ее годового оборота уже приходится на зарубежные филиалы.