«Главмосстрой», построивший такой памятник социализма, как Кремлевский дворец съездов, долгое время сам оставался памятником прошлому. Олег Дерипаска вот уже год пытается придать компании современный вид.
По итогам прошлого года «Главмосстрой» едва сумел попасть в пятерку крупнейших российских строительных компаний. От былого величия осталось только название.
А ведь в 1992 году московская мэрия создала эту компанию на основе Главного управления по жилищному и гражданскому строительству в Москве – треста, который возвел три четверти столичного жилья. Почти сразу же после создания «Главмосстрой» был приватизирован менеджментом. Главным предназначением компании в эпоху Юрия Лужкова была реализация муниципального заказа. Это немало – в последние годы городу принадлежит треть всех строящихся в Москве квартир. В сентябре 2005 года 50,29% акций «Главмосстроя» перешли «Базовому элементу» (еще 26,9% «Базэл» приобрел в мае 2006-го). Но только сейчас, спустя год, Олег Дерипаска полностью понял, что же он все-таки купил.
Час Х для московских строителей настанет в 2007 году, когда Юрий Лужков освободит кресло московского мэра. Впрочем, «Главмосстрой» об этом может беспокоиться меньше прочих – он вовремя успел обзавестись влиятельными владельцами. Теперь «Главмосстрой» будет основной частью корпорации «Главстрой», управляющей ключевыми строительными активами «Базэла» («Моспромстройматериалы», «Мосмонтажспецстрой» и инвестиционная компания СПК «Развитие» – все они приобрены «Базэлом» одновременно). У компании появился новый генеральный директор, а ее коммерческая политика все меньше зависит от городских властей, с которыми были тесно связаны бывшие владельцы.
 |
Борис Асриев, президент компании «Киномакс»:
– Я не думаю, что компания, у которой есть и производственные ресурсы, и продукт, и потребители, и деньги, может испытывать серьезные трудности. Кроме того, у «Главмосстроя» есть сильный брэнд, пожалуй, один из крупнейших на строительном рынке. А доверие к брэнду – это самое важное, особенно на потребительском рынке.
Мне кажется, что «Главмосстрой» идет по правильному пути. Интеграция и синергия – это два козыря, которые обеспечивают успешную работу большого холдинга в конкурентной среде. Вертикальная интеграция позволяет быть сильнее и независимее, но требует лучшего корпоративного управления. Сейчас топ-менеджменту компании нужно серьезно пересмотреть бизнес-модель, сформулировать приоритеты развития бизнеса и выстроить необходимую инфраструктуру. Возможно, придется отказаться от каких-то уже работающих направлений, продать компании, не укладывающиеся в выбранную модель развития или исполняющие одни и те же функции. В условиях рынка, растущего так быстро, как это делает рынок недвижимости, для успешной конкуренции недостаточно просто хорошо и много строить – нужно серьезно заниматься разработкой эффективной инфраструктуры, включающей всю цепочку: инвестиции–стройматериалы–строительство–продажа.
Я хорошо помню то время в конце 1990-х, когда в регионах практически не строились новые объекты – ни жилые, ни коммерческие. И нам, чтобы открывать кинотеатры, приходилось серьезно реконструировать старые, оставшиеся еще с советских времен. И только в последние годы тот процесс, который уже практически насытил столичный рынок, докатился до регионов. Сейчас в каждом крупном городе на разных этапах строительства находится сразу несколько торговых и офисных комплексов, которые позволяют бизнесу развиваться в этих регионах, открывать магазины, офисы, современные развлекательные центры и кинотеатры.
Несмотря на кажущийся разрыв в доходах бизнеса, связанного с потребительским рынком, в столице и регионах, стоимость строительства объектов в регионах не уступает, а иногда и превосходит московскую. Сроки окупаемости постоянно возрастают. Если раньше кинотеатр окупался за три года, то теперь – за четыре-пять лет. Строительство становится все более капиталоемким. Поэтому приход крупного независимого капитала в отрасль – это нормально.
«Базэл» был первым чужаком, пришедшим в строительную отрасль,– до этого все слияния и поглощения совершались в основном строительными компаниями. Если не считать компанию «Нафта-Москва», которой приписывали недружественное поглощение СПК «Развитие» летом 2005 года. Впрочем, судя по тому, что «Развитие» довольно быстро оказалось в составе «Базэла», похоже, владелец «Нафта-Москвы» Сулейман Керимов заинтересовался этим активом лишь с целью дальнейшей перепродажи Дерипаске.
 |
Сколько в итоге «Базэлу» стоил «Главмосстрой», компания не раскрывает. Аналитики банка «Зенит» оценивают сделку в $500 млн. Скидку в 50% Дерипаска, очевидно, выторговал за запутанную структуру холдинга и политические риски.
Действительно, на рынке вызвали неоднозначную реакцию и сам объект инвестиций, и время, выбранное компанией Дерипаски для прихода в строительный бизнес. Как считает генеральный директор Vesco Consulting Алексей Аверьянов, приобретения «Базэла» нельзя рассматривать в отдельности от ожидаемых в то время изменений в московском правительстве. Напомним, что вскоре после завершения сделки заместители мэра Михаил Мень, Георгий Боос и Валерий Шанцев сменили московские должности на региональные, а на рынке заговорили о «завершении эпохи Лужкова».
На момент покупки были и другие причины для сомнений. Во-первых, цены на московскую недвижимость с июля 2004 года по июль 2005-го почти не росли. Во-вторых, начал сказываться федеральный закон №214 о долевом участии в строительстве. Застройщики из-за жестких требований признали его почти невыполнимым и на полгода приостановили закладку новых объектов. Однако за последний год цены поставили новый рекорд, а компании научились работать в обход нового закона. И теперь оценки экспертов звучат более оптимистично. Заместитель генерального директора компании «КВ инжиниринг» Илья Шкабара уверен, что «Базэл» верно выбрал время – накануне бурного роста. Александр Доткин тоже считает, что лучшего всего начинать как раз тогда, когда на рынке стагнация: «К тому же „Главмосстрой” – один из грандов строительного рынка. Такого рода активы, согласитесь, в продаже есть не часто».
 |
Одна из первых проблем, которую придется решить новым собственникам,– сочетание муниципального заказа с присущей ему крайне низкой нормой прибыли и желания инвестора как можно быстрее вернуть вложения за счет коммерческого строительства. В 2002–2004 годах компания вводила по 650–670 тыс. кв. м жилья. А в 2005-м сдала только 500 тыс. кв. м. В 2006 году, чтобы наверстать упущенное, «Главмосстрою» придется сдать 900 тыс. кв. м. «Значительная часть этого объема (в основном областного) была „смонтирована” еще в 2005 году,– объясняет начальник управления подготовки производства „Главмосстроя” Рамзан Умархаджиев.– Однако площадки по муниципальному заказу были предоставлены городом со значительной задержкой, и для своевременного выполнения обязательств основные силы пришлось перебросить на муниципальный заказ. Из-за этого ввод части объектов в области перешел на 2006 год».
«Главмосстрой» вообще является стабильным «потребителем» средств городского бюджета, выделяемых на строительство муниципального жилья. Именно городской заказ, который в отдельные годы достигал 80% от всех выполненных «Главмосстроем» работ, позволил компании подняться после кризисных 1990-х годов. С одной стороны, это хорошо: заказ позволяет загружать мощности по принадлежащей «Главмосстрою» серии домов ГМС-1. Например, в 2004 году компания заработала за счет московского бюджета 6,3 млрд руб., то есть почти 60% оборота. С другой стороны, стоит компании лишиться доступа к этим деньгам, как объемы ввода жилья резко упадут (см. график).
Риск того, что «Главмосстрой» лишится городских денег, действительно есть. Несколько лет назад Москва изменила правила распределения участков под муниципальный заказ – теперь они выставляются на аукцион. Правда, есть одна хитрость: проекты уже учитывают серию возводимых домов (это необходимо, чтобы оценить их стоимость). Крупные застройщики специализируются каждый на своей серии, так что фактически победитель определяется заранее. Например, в планах города серия «Главмосстроя» ГМС-1 расписана по площадкам до 2008 года. Но Московский союз строителей (МСС) в прошлом году покусился на вотчину «Главмосстроя»: он начал лоббировать пересмотр городской программы строительства, стремясь переписать около 1 млн кв. м на серии «своих» компаний (ДСК-1, СУ-155 и ПИК). К слову, с этой инициативой МСС выступил как раз после покупки «Главмосстроя» «Базэлом», когда конкуренты могли рассчитывать на ослабление компании. Однако Лужков не внял этим просьбам, и дома ГМС-1 остались в планах города.
Не отличается простотой и структура «Главмосстроя». В холдинг входят более 70 организаций: подразделения монолитного строительства, общестроительные и специализированные тресты, заводское производство, служба заказчика, проектные организации, тресты механизации, предприятия социально-бытового назначения и эксплуатации зданий, службы безопасности и страхования, Независимый коммерческий банк, ипотечная компания. На всех этих предприятиях работают около 50 тыс. человек. «В строительной отрасли ничего подобного не существует,– комментирует заместитель генерального директора компании „Новая площадь” Евгений Фетисов.– В холдинге работают разные плохо связанные компании. Они дублируют друг друга и создают очень громоздкую структуру». При этом еще со времен приватизации Москва владеет «золотой акцией» многих из этих предприятий, что позволяет городу получить место в совете директоров и дает право вето по некоторым важным вопросам. Есть у правительства Москвы и «золотая акция» самого «Главмосстроя».
Помимо сложной структуры и зависимости от города очевидная проблема компании – недозагруженность мощностей, позволяющих возводить 1 млн кв. м жилья в год. На рынке отмечают, что количество адресов, где «Главмосстрой» реализует жилье, явно недостаточно для компании такого масштаба. А для вывода новых площадок может потребоваться от полутора до двух лет.
 |
Куда ни кинь, всюду клин
Сейчас перед Олегом Дерипаской стоит сложная задача: с одной стороны, компанией должны управлять менеджеры «Базэла», с другой – вряд ли вообще возможно сразу подхватить махину «Главмосстроя» так, чтобы это не отразилось на бизнесе. Поэтому передача дел происходит постепенно.
Генеральным директором «Главмосстроя» стал Николай Ашлапов, ранее депутат Госдумы,– человек Дерипаски. К нему также перешли многие полномочия президента компании. Собственно президентом, отвечающим за стратегическое управление и взаимодействие с городскими властями, остался один из бывших собственников Геннадий Улановский. Он пришел в «Главмосстрой» почти 40 лет назад и стал президентом еще в 1998 году. Должность вице-президента занял главный инженер компании Александр Колотов. «Я думаю, если такие люди останутся, то компания будет развиваться»,– говорит Евгений Фетисов.
«Сотрудничество с „Базэлом” открывает „Главмосстрою” доступ к длинным и дешевым деньгам, которыми сегодня на московском строительном рынке обладают немногие»,– считает Илья Шкабара.
Компания уже начала скупать землю. Особое внимание там обращают на участки не менее чем под 100–200 тыс. кв. м жилья. Но пока есть возможность, «Главмосстрой» покупает любые, в том числе в центре. По оценкам Vesco Consulting, общий запас площадок холдинга сейчас позволяет построить около 4 млн кв. м жилья эконом-класса и более 150 тыс. кв. м – бизнес-класса. Однако в «Главстрое», головной структуре строительного холдинга, считают это формой инвестирования и признают, что наличие участков в центре не обязательно означает, что компания сама будет их застраивать,– некоторые при необходимости могут быть проданы.
Меняется и география деятельности «Главмосстроя». С одной стороны, компанию из столицы выталкивает рынок. Пока что основным сегментом для «Главмостроя» является жилье эконом-класса. Однако дефицит площадок для комплексной застройки и рост себестоимости строительства приводят к тому, что в столице выгоднее строить объекты бизнес-класса. В пределах МКАД коммерческие проекты на основе типового жилья встречаются все реже – оно остается уделом муниципального заказа. Однако в Подмосковье сборные дома вполне востребованы. «Главмострой» уверенно наращивает там площади – в 2005 году доля вводимых в области площадей скакнула с 33% до 51%, а по итогам 2006-го планируется еще больший рост. «Сейчас в области цена жилья не такая уж низкая. А если учесть высокие обременения в столице, то затраты на освоение площадки в Подмосковье ниже»,– объясняет Рамзан Умархаджиев.
 |
Назвался груздем
К 2010 году «Главмострой» планирует ежегодно вводить до 1,5 млн кв. м жилья. Предполагается, что из них около 400 тыс. кв. м придется на заказы города, еще 200 тыс. кв. м – на подрядные работы. Как распределится остальной объем, еще предстоит решить, а сейчас новый собственник пытается определить будущую структуру холдинга: какие предприятия ему нужны, какие стоит продать, а какие, напротив, докупить. Все это планируется завершить к сентябрю. По окончании «инвентаризации» и будет сделан стратегический выбор: продолжать работать с муниципальным заказом, сосредоточиться на коммерческом жилье, идти в регионы или начинать инвестировать в местные компании…
Евгений Фетисов считает, что региональная экспансия может начаться с Краснодарского края,– у «Базэла» там много земли. Илья Шкабара тоже уверен, что брэнд «Главмосстроя» силен не только в Москве, тем более что иногда на региональных рынках можно работать более эффективно, чем в столице. Он предполагает, что если ГМС будет правильно использовать свои конкурентные преимущества, то может стать лидером.
По мнению Ильи Шкабары, на создание компании такого размера с нуля ушло бы не менее пяти лет: «При определенных условиях Дерипаска может получить четверть рынка жилья в Москве и выстроить компанию с выручкой $3,5 млрд и стоимостью до $3 млрд». Что ж, похоже, условия для «Главмосстроя» складываются благоприятные: компания получила доступ к финансовым ресурсам «Базэла», меняет структуру заказчиков, развивает как панельное, так и монолитное домостроение. А цены на ее «продукт» – жилье – за минувший год выросли почти в два раза и останавливаться не собираются.