Компания может тратить на оценку работы персонала сотни тысяч долларов – и не получать полной картины. Причина в том, что из процесса оценки часто исключается самое важное звено – мнение клиента.
Взгляд постороннего
«Мы уверены в профессионализме
своих менеджеров,– рассуждает вице-президент одной из крупнейших
российских ИТ-компаний.– Наши обороты растут, к тому же раз в
полгода все сотрудники проходят ассессмент». Но у клиента этой
компании иное мнение о достоинствах ее менеджеров. «Может быть, они
и крутые специалисты,– говорит он.– Но проект не доделали, и все
равно получили деньги».
Большинство российских компаний для оценки сотрудников используют всего два параметра: достигнутые результаты и мнение непосредственного руководителя. И в редких случаях «разбавляют» их мнением подчиненных или коллег. Но этого бывает недостаточно, чтобы всесторонне оценить сильные и слабые стороны сотрудников. Пожалуй, самый чуткий индикатор профессионализма персонала – это мнение клиентов. Прислушиваясь к нему, компания получает массу информации, которую нельзя выявить с помощью внутренних оценок.
Идея привлекать заказчиков к оценке собственных работников уже находит сторонников. Разумеется, далеко не у каждого специалиста есть клиенты, которые могли бы высказать о нем какое-то мнение, так что в первую очередь внешняя оценка применима к менеджерам по продажам и сотрудникам, оказывающим сервисные услуги. В большинстве случаев эти способы оценки являются реактивными, то есть предполагают анализ информации о сотруднике (как правило, отрицательной), поступившей извне по разным каналам. Самостоятельный же сбор клиентских мнений для НR-нужд пока используют редко.
 |
Единственная методика оценки персонала, которая учитывает мнение клиента,– популярная сегодня система «360 градусов» (см. СФ №10/2003). По этой методике оценку сотруднику выставляют все, кто непосредственно соприкасается с ним по работе: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Но, как оказалось, по «полному кругу» эту систему практически не применяют. СФ не удалось обнаружить ни одной российской компании, которая бы целенаправленно привлекала к оценке клиентов. Чаще применяется усеченный вариант – «270 градусов». Почему же из оценки исключают такое важное звено?
С одной стороны, полномасштабному применению методики препятствуют чисто технические трудности. «К оценке по методу „360 градусов” часто привлекают „внутренних клиентов”, то есть подразделения, которые зависят от действий конкретного менеджера,– объясняет генеральный директор компании „Диалог менеджмент консалтинг” Василий Пигин,– внешних привлекать слишком хлопотно». «Клиента очень трудно заставить заполнить анкету в срок»,– говорит консультант по оценке персонала компании CBSD Павел Малыхин. С другой стороны, клиент не знает, как будет использоваться оценка, которую он даст сотруднику, и на всякий случай ставит пятерки. «По моим наблюдениям, в методике „360 градусов” оценки клиентов стабильно выше наших внутренних»,– рассказывает директор по персоналу Oracle Ольга Кныш. В самой Oracle клиентов время от времени привлекают к оценке, но только если этого хотят сами сотрудники.
Пассивность и необъективность клиентов можно объяснить еще и тем, что «360 градусов» используют в основном для планирования личного развития сотрудника. Если же речь заходит о вещах, которые действительно затрагивают интересы клиента, он принимает в оценке более живое участие.
Пассивная справедливость
Недавно руководителю одного
из московских call-центров пришло письмо от разгневанного клиента.
Клиент хотел узнать адрес дома в районе метро «Марьино», но
оператор почему-то напутал и направил его в подмосковный поселок
Марьино. Ситуация вылилась в неприятный «географический» спор.
Рассмотрев жалобу по существу, компания уволила сотрудника.
Многие российские компании привыкли действовать так же – вслед за жалобой следует разбор ситуации, а затем виновного наказывают. Это так называемая пассивная оценка, она не требует затрат ресурсов на то, чтобы специально выяснять мнение клиента. Например, не так давно в трудовые договоры сотрудников отделов развития и рекламы компании Divizion внесли пункт о лояльности партнерам. Если за квартал на сотрудника пожалуется как минимум один из десяти клиентов, то руководитель проводит расследование. Если окажется, что сотрудник виноват, его лишат до 15% бонусной части зарплаты. Однако четкой классификации жалоб в компании нет – по каждому случаю решение принимает начальник отдела.
Впрочем, «разбор полетов» можно превратить в полноценный инструмент оценки, если основанием для решения будет не воля руководителя, а четкая система.
Так, Андрей Княжинский, генеральный директор компании City Express, которая занимается курьерской доставкой грузов, решил ужесточить ответственность сотрудников за поступающие жалобы. Чаще всего поводом для них являлась неспособность менеджеров дать клиенту полную информацию о том, что происходит с его отправлением. «Сотрудник должен знать все о прохождении заказа по системе»,– заявляет Андрей Княжинский. Раньше работу всех менеджеров он оценивал лично, но они не всегда соглашались с его вердиктом. «Порой очень сложно было объяснить, за что человеку снижают вознаграждение»,– говорит гендиректор.
Тогда Княжинский самостоятельно разработал систему оценки персонала на основе KPI (key performance indicator, ключевой показатель эффективности) и внес в нее специальный пункт о письменных жалобах клиентов. В первую очередь это относилось к руководителям региональных офисов, которые выполняют функции сейлз-менеджеров. По мнению директора, у сотрудника должно быть достаточно навыков переговорщика, чтобы разрешить конфликт и не доводить клиента до написания жалобы. Если же у человека этого умения нет, то оценка должна быть снижена на балл, что примерно соответствует 3% годового бонуса.
Результаты применения новой системы оценки в City Express нельзя назвать однозначно положительными. Так, некоторые сотрудники стали утаивать жалобы, хотя после внутренних проверок эти факты вскрываются и нарушителей увольняют. С другой стороны, руководитель теперь может объясняться с людьми на языке цифр и документов. «Я указываю людям на их ошибки, опираясь на факты,– говорит Андрей Княжинский.– И сейчас сотрудники компании оценивают эту систему как справедливую».
 |
Многие компании не только фиксируют жалобы, но и предпринимают активные шаги, пытаясь узнать мнение заказчиков. «Клиентская оценка для нас важнее нашей собственной»,– говорит директор по развитию call-центра Fortax Марина Скворцова. Конечно, не все клиенты находят время оценивать чужой персонал. Но, как отмечает директор по операционному маркетингу и поддержке клиентов группы «АльфаСтрахование» Ирина Лимитовская, число тех, кто все-таки соглашается это делать, сегодня резко выросло. «Клиенты прекрасно помнят хороших и плохих сотрудников и хотят поделиться своим мнением о них,– говорит Ирина Лимитовская.– Кроме того, люди почувствовали, что они сами влияют на тот сервис, который им оказывают».
Как правило, когда компания собирает данные об уровне оказанных услуг, она включает в опросные листы пункты о конкретных сотрудниках. Например, компания «Prado Банкир и консультант» на каждом этапе реализации проекта рассылает клиентам анкеты. В числе прочего их просят оценить, способна ли проектная группа оперативно решать возникающие вопросы, насколько сотрудники доброжелательны и коммуникабельны и т. п. В сети офисной мебели «Феликс» действует «горячая линия» – клиенты могут позвонить в приемную генерального директора и высказать мнение о работе сотрудников компании.
А в call-центре Fortax оценки клиентов собирают постоянно. Во-первых, раз в месяц компания опрашивает всех заказчиков. Кроме того, клиентов просят самостоятельно тестировать сотрудников Fortax. Используют, скажем, такой трюк: операторам, которые занимаются опросами или продажами по телефону, «подбрасывают» в адресную базу телефон заказчика. Сотрудник, думая, что он предлагает услугу потенциальному покупателю, демонстрирует свои навыки продажи клиенту-экзаменатору.
Непредвзятый взгляд клиента может высветить недостатки сотрудников, на которые сама компания не обращает внимания. Например, «Prado Банкир и консультант» узнала от одного из клиентов, что некоторые из ее консультантов говорят настолько быстро, что собеседники просто не понимают их. Руководители призвали сотрудников обратить внимание на проблему, и больше на них никто не жаловался. Клиенты одного из call-центров обнаружили недостатки операторов, которые компания не смогла выявить в ходе внутреннего тестирования. Так, клиенты отметили, что некоторые операторы склонны к излишнему давлению и манипулированию. Прослушав записи, менеджеры call-центра убедились, что сотрудники действительно используют слишком часто конструкции типа «вы обязаны» или «вы должны», а также злоупотребляют манипулятивными выражениями типа «неужели для вас это так дорого?». После того как компания отправила сотрудников на тренинг, число негативных оценок снизилось.
Отрицательная оценка со стороны клиента обычно ведет к однозначным последствиям: сотрудника штрафуют или иным способом урезают его вознаграждение. Например, в Fortax за первую ошибку не наказывают, но вторая и последующие негативные оценки клиентов будут стоить сотруднику от 2% до 5% месячного дохода. А вот что делать с положительными оценками, единого мнения не существует. Одни компании считают, что похвала клиента – нормальное явление, и в лучшем случае человека, собравшего наибольшее число благодарностей, наградят грамотой. Другие полагают, что доброе слово заказчика стоит денег. Например, сотрудники Fortax получают за это бонусы – 3–5% месячного дохода.
В любом случае клиент сегодня может серьезно влиять на размер вознаграждения работника. Компаниям остается лишь найти разумный баланс между внешней оценкой и традиционной внутренней.
 |
Надежда Копытина, президент группы компаний «Ледово»:
– Есть такая аксиома – клиент всегда прав. Сегодня это утверждение становится все более актуальным. Часто борьба идет за каждого клиента. И никто уже не может, просто не имеет права, отмахнуться от претензий своих потребителей. Иначе к чему тогда тратить огромные бюджеты на разработку миссий, стратегий, позиционирования? Все многочисленные убеждения о клиентоориентированности будут не более чем пустым сотрясением воздуха.
Я уверена, что компании должны быть благодарны клиентам, которые высказываются о работе их сотрудников. Обратная связь с потребителями бесценна для бизнеса. Она способна улучшать и совершенствовать саму компанию, качество ее продукции, повышать уровень сервиса.
Другое дело, что оценка сотрудников компании – очень тонкий и щепетильный вопрос для любого руководителя. С одной стороны, нельзя допустить того, чтобы клиент испытывал дискомфорт, а никто в компании не нес бы за это ответственности. Клиент должен быть уверен, что его жалобу не проигнорируют, иначе он просто уйдет. С другой стороны, скоропалительное решение – например, мгновенное увольнение сотрудника без выяснения причин случившегося – тоже не выход. Ведь клиенты могут снова и снова оставаться недовольны – уже другими сотрудниками. Необходимо решать проблему изнутри, находить слабые стороны в деятельности компании и вовремя устранять их. Задача грамотного руководителя – узнать причину недовольства клиента, понять, почему такая ситуация стала возможной, и предпринять «профилактические» действия.
Если у сотрудников нет нужной информации о продукции или услугах – это просто недопустимо, такое не должно повторяться. Для этого нужно проводить не только оценку удовлетворенности клиентов, но и аудит внутренних процессов. Большое внимание нужно уделять навыкам и знаниям сотрудников по работе с клиентами. Очень важны их коммуникабельность, доброжелательность, умение выстраивать лояльные отношения и, конечно же, профессионализм и компетентность. Необходимо проводить грамотную политику мотивации персонала и донесения до каждого сотрудника его ответственности – и перед клиентами, и перед компанией. Система лишения годовых бонусов или, наоборот, начисления премий должна быть прозрачной и понятной каждому. Только тогда у работников появляется стимул сделать свою работу лучше и не допустить того, чтобы клиент был недоволен.