Правительство хочет сократить игорный рынок. «Автоматным» компаниям не остается ничего, кроме как диверсифицироваться и открывать бизнес в сопредельных странах.
Расцвет игорного бизнеса в России пришелся на 2002–2005 годы: если в начале 2002-го в России было зарегистрировано 70 тыс. игровых автоматов, то к концу 2005-го – более 400 тыс. Именно в этот период определилась расстановка сил на рынке: открывавшая по 20 залов в месяц сеть «Вулкан» вышла на первое место, сместив с вершины пьедестала московскую игровую систему «Джекпот», а «Суперслотс» замкнула тройку лидеров, закрепившись в премиальном сегменте.
В прошлом году, когда обороты «одноруких бандитов» превысили $4 млрд, ситуация изменилась – не только из-за перенасыщения рынка, но и из-за действий обеспокоенных бесконтрольным развитием отрасли чиновников. Так, в Москве налог был повышен до максимальной ставки – 7500 руб. с автомата, а многие регионы ввели ограничения на расположение игорных заведений. Всего за последние полгода закрылось до 20% всех игровых залов.
Но главная опасность – новый федеральный закон, который будет принят осенью. Как его ограничения скажутся на рынке, можно только предполагать. Самый экстремальный проект депутатов – создание резерваций для игорных заведений за чертой города. Не меньшую угрозу для рынка представляет квотирование, предусматривающее одно заведение на 200 тыс. жителей. Это означает, что, например, в Москве останется не более 60 заведений. Еще одна идея, которая может стать для рынка катастрофой,– запрет на расположение залов в государственных и муниципальных зданиях, под который подпадут до 80% заведений. Так или иначе, очевидно, что государство хочет принципиально изменить модель игорного бизнеса и заставить компании строить крупные центры для активных игроков, вместо того чтобы множить небольшие заведения для скучающей публики.
Пока рынок стагнирует в ожидании приговора, предприниматели ищут варианты спасения бизнеса. По прогнозам ассоциации «Мир игр», 46% операторов будут объединяться, а 27% предпочтут уход в развлекательный и ресторанный бизнесы. Компании-производители, например «Честная игра», налаживают выпуск банковских терминалов, «Джекпот» и «Суперслотс» устанавливают автоматы в казино и развлекательных центрах, а сети «Вулкан» и «Рио» переориентируются на страны СНГ, которые, впрочем, уже заняты местными игроками и не сравнимы с российским рынком по объему. «Уже никто не сомневается в том, что рынок сократится,– говорит президент Ассоциации деятелей игорного бизнеса Игорь Балло.– Вопрос только в том, во сколько раз».
«Честная игра»
Для крупного российского
производителя игровых автоматов «Честная игра» сеть игровых залов
стала способом спасти бизнес, пошатнувшийся после фактического
запрета на производство «одноруких бандитов» в России в прошлом
году.
 |
Количество автоматов в 2005 году: 1,5 тыс.*
Стратегия: развивать собственную сеть в нижнем ценовом сегменте в регионах, привлекая новых операторов с помощью партнерских программ, производить игровые автоматы для собственных сетей и диверсифицировать производство.
Тактика: открывать небольшие демократичные залы в регионах; объединившись с разработчиком программных продуктов Igrosoft, вывести на рынок собственные игры; предлагать партнерам автоматы в аренду либо в совместное управление; переориентировать производство на платежные терминалы, киоски доступа в интернет, интернет-казино, контентные киоски.
Проблемы: жесткая конкуренция в регионах с сетями «Джекпот» и «Вулкан», которые имеют более качественные импортные автоматы; необходимость укрупнения точек для соответствия местному законодательству.
Результат: помимо собственной сети из 50 залов «Честная игра», по данным компании, имеет в партнерском управлении 40 тыс. автоматов; до 30% в обороте компании составляет производство платежных терминалов.
Новые цели: выйти на рынки СНГ – Средней Азии и Украины, закрепиться на рынке производства терминалов.
Холдинг Ritzio Entertainment Group, куда входит самая крупная сеть игровых залов «Вулкан», возглавляет бывший совладелец «Евразхолдинга» Олег Бойко. Занявшись игорным бизнесом в 2002 году, он сумел догнать и перегнать конкурентов.
 |
Количество автоматов в 2005 году: 35 тыс.*
Стратегия: привлекая инвестиции, занять все ценовые сегменты в Москве, регионах и странах СНГ.
Тактика: развитие трех основных брэндов: X-Time – премиальный сегмент, «Вулкан» – массовый, «Миллион» – нижний; размещение кредитных нот (CLN) – дважды на общую сумму $170 млн; агрессивная региональная политика (за четыре года в расширение сетей в регионах инвестировано более $200 млн); самые большие расходы на рекламу в отрасли.
Проблемы: законодательные ограничения и отсутствие федерального закона усложняют привлечение инвестиций.
Результат: превышение показателей основных конкурентов более чем в три раза – оборот Ritzio в 2005 году превысил $600 млн, из них более 90% компания получила от игровых автоматов; более 15% продаж пришлось на Украину и Прибалтику.
Новые цели: к 2009 году провести IPO; усилить свои позиции за рубежом – в Прибалтике, на Украине, в Казахстане, в Латинской Америке и Восточной Европе; при неблагоприятной конъюнктуре полностью переориентироваться на зарубежные рынки.
«Джекпот»
Московская игровая система «Джекпот»,
появившаяся в 1998 году с благословения Юрия Лужкова, стала первой
крупной сетью на российском рынке. Однако из-за недостатка
инвестиций «Джекпот» со временем потерял лидерские позиции.
 |
Количество автоматов в 2005 году: 10,5 тыс.**
Стратегия: стать лидером массового сегмента в Москве и регионах, пользуясь поддержкой местных властей и положением «первопроходца».
Тактика: сеть первой ввела единую компьютерную систему и первой вышла в регионы, предложив более качественные импортные автоматы; также единственная получила разрешение на размещение залов в метро и открыла московскую сеть «Метроцентр» (закрыта из-за изменений в законодательстве).
Проблемы: недостаток инвестиций не позволяет быстро развивать сеть; игровые залы отстают и по оформлению, и по оборудованию от лидера рынка, особенно в регионах; вынуждена убирать с вывесок слова «московская игровая система», так как московский имидж мешает освоению регионов.
Результат: «Джекпот» стабильно занимает второе место на рынке, лидируя в Петербурге и ряде городов-миллионников; оборот компании в 2005 году превысил $180 млн.
Новые цели: развивать крупные развлекательные центры в спальных районах (два уже открыты в Москве) – компания рассчитывает, что они впишутся в новые законодательные условия; стать прозрачной компанией и подготовиться к IPO.
«Рио»
Концерн «Рио» («Развлечение и отдых») работает
в индустрии развлечений с советских времен: тогда он занимался
детскими автоматами и бильярдом. В 1991 году «Рио» одним из первых
начал производить игровые автоматы и открывать залы.
 |
Количество автоматов в 2005 году: 6 тыс.**
Стратегия: занять демократичный сегмент в российских регионах, продвигая на рынок собственные автоматы; после фактического запрета на производство автоматов в 2005 году (не определен орган, выдающий лицензии) – диверсифицировать производство.
Тактика: открывать небольшие залы (20–30 автоматов) в регионах, продвигая свою партнерскую программу для владельцев игровых залов и консалтинговые услуги по созданию развлекательных заведений; переориентировать производство на ремонт игровых автоматов (крупнейшая ремонтная база в России).
Проблемы: местные законы ввели ограничения на расположение игорных заведений и ужесточили требования к ним, что больше всего ударило по мелким игрокам – реальным и потенциальным партнерам «Рио»: часть залов пришлось перенести в менее выгодные места либо закрыть, количество эксплуатируемых автоматов сократилось.
Результат: компания занимает до 15% рынка в отдельных регионах и четвертое место по России.
Новые цели: выход в новые регионы в азиатской части страны, освоение рынков СНГ, в том числе Кавказа и Средней Азии.
«Шторм интернешнл»
Единственный прозападный игрок: в
создании участвовали голландцы, а возглавил компанию англичанин
Майкл Боттчер. Начав с открытия казино, в 2001 году холдинг решил
создать на рынке автоматов премиальный сегмент – сеть «Супер
слотс».
 |
Количество автоматов в 2005 году: 2,5 тыс.*
Стратегия: развиваться в премиальном сегменте московского рынка, совмещая игорный бизнес с развлекательным.
Тактика: открывать крупные салоны с импортными автоматами (по 50–60 автоматов в зале), в том числе в торговых центрах и кинотеатрах (в 2002 году компания открыла казино «Ударник» с самым крупным залом на 225 игровых автоматов), организовывать шоу-программы в игровых залах, продвигать социальные программы (например, открыта «горячая линия» с консультациями психолога по игровой зависимости).
Проблемы: отстает от конкурентов по скорости открытия новых залов и захвату рынка; западный менеджмент не может полноценно участвовать в лоббировании необходимых законов.
Результат: открывает в среднем по два зала в год, итог – 6–7% московского рынка и 25 игровых залов (из них 22 – в Москве).
Новые цели: выйти на рынки городов-миллионников (сейчас у компании только два зала в Нижнем Новгороде); в качестве альтернативы развивать развлекательный бизнес: казино, клубы и рестораны (сейчас у «Шторм Интернешнл» четыре казино в Москве и одно в Петербурге).
* Источник: данные компании
** Источник: экспертные оценки