«Мы просто покупаем время»

СФ: Однако на практике тренд развития рынка скорее негативный. Почему так?
ИГ: Можно, отвечу философски?

СФ: «Черт его знает?»
ИГ: К сожалению, у маркетолога нет права на такой ответ. Потребление мороженого тесно связано с такими вопросами, как стабильность, демография и, скажем так, базовыми семейными ценностями. Россия в этом плане всегда была страна очень непростая. К тому же существует и такое объективное явление, как демографические волны. Кстати, по прогнозам, впереди у нас именно такой демографический подъем.

СФ: Вы серьезно изучаете демографию?
ИГ: Конечно.

СФ: Может, у вас и эта демографическая кривая выведена и вы знаете, когда точно будет пик?
ИГ: Пока мы не дошли до такой формализации, но активно над этим работаем.

СФ: Если рынок так сильно зависит от культуры потребления, то почему так мало делается для ее пропаганды? Союз мороженщиков не раз пытался сформировать бюджет для продвижения категории. Пока безрезультатно.
ИГ: Я считаю, что самый верный путь – это когда крупные производители просто начнут сами рекламироваться с достаточными бюджетами. По сути, это мы и наблюдаем – в нынешнем году практически все производители значительно увеличили рекламные бюджеты. А тот, кто не сможет этого сделать, будет просто вытеснен с рынка.

СФ: Это надо расценивать как предвестие консолидации? Пока для отрасли, где работают более трехсот производителей, эти процессы на редкость слабо выражены. А, например, лидер рынка, «Инмарко», и вовсе делает ставку на органический рост.
ИГ: Вопрос роста за счет поглощений на этом рынке на самом деле не такой простой. Если присмотреться к активам, которые есть на рынке, то выяснится, что все они не в лучшей форме. В большинстве своем это старые советские предприятия с устаревшим оборудованием, запутанными техпроцессами, неразвитой логистикой и системой продаж. Поэтому понятно, почему «Инмарко» не спешит делать покупки. Но у такой стратегии также есть ряд проблем. Дистрибуция на рынке мороженого очень дорогая. Транспортировка на большие расстояния требует создания региональных складов, а перевозка, скажем, из-за Урала удорожает замороженную продукцию где-то на 3 рубля на килограмм. Это серьезные издержки, которые компания как-то должна отбить – либо инвестициями в рекламу, чтобы компенсировать ее премиальной наценкой, либо уменьшением себестоимости. А этот ресурс тоже не бесконечен.

СФ: А у этих региональных заводов, потенциальных объектов поглощения, есть марки, к которым были бы привязаны потребители?
ИГ: Конечно. И именно это – та причина, по которой поглощениями все-таки стоит заниматься. Приведу такой пример. На рынке молочной продукции есть компания «Вимм-Билль-Данн», которая активно скупала региональные активы и налаживала на их базе выпуск федеральных брэндов. А есть вторая по объему производства компания после «Вимм-Билль-Данна» – «Юнимилк». Она так же агрессивно скупала региональные молокозаводы, в частности ей принадлежит, например, петербургский «Петмол». Только в «Юнимилк» не стали менять эту марку на федеральный брэнд. И сейчас «Петмол» является продуктом номер один на местном рынке. Если не ошибаюсь, «Юнимилк» вообще только одну собственную марку вывел – «Простоквашино». А все региональные сохранил. И прекрасно себя чувствует. Да и на рекламу тратит гораздо меньше, чем «Вимм-Билль-Данн». Поэтому если бы мы поглощали завод, у которого в ассортименте оказались марки, лояльность потребителей к которым формировалась десятилетиями, то очень трепетно бы к ним относились.

СФ: У вас как раз полно таких марок, та же «Лакомка», например – самый известный брэнд на рынке мороженого. Кроме того, есть пакет марок «Рамзая», а теперь еще и появился мастер-брэнд «Айсберри». Его развитие и сохранение старых марок кажутся противоречивыми задачами. Не опасаетесь растерять потребительскую лояльность к старым брэндам?
ИГ: Конечно, риск в таких ситуациях всегда есть. Но большинство этих проблем можно решить с пользой и для старой марки, и для новой. Возьмем, например, ситуацию с той же «Филевской лакомкой». С одной стороны, делала львиную долю продаж «Айс-Фили». Но с другой – сама марка была не защищена. Масса предприятий пользовалась этим названием еще с советских времен. Поэтому мы решили оставить марку в покое, усилить дистрибуцию, но не инвестировать в рекламу. И в то же время вывели новую марку – «Волшебная лакомка», которую надежно защитили и на которой сфокусировали рекламный бюджет. Мы понимали, что если просто заменим старый продукт на новый, то потеряем значительную долю лояльных потребителей. А за счет вывода другого продукта лишь приобрели новых.

СФ: Каннибализации нового и старого продукта не боялись? Названия одинаковые, ниша тоже…
ИГ: Мы считали такие риски незначительными. По всем исследованиям выходило, что на рынке мороженого есть две основные, причем примерно одинаковые по размеру, группы, принципиально различающиеся по мотивам потребления. Для первых мороженое – это воспоминания, ностальгия. Для вторых важны новые ощущения. Эти группы не пересекаются, а значит и марки, адресованные им, не каннибализируют. Результаты продаж двух «Лакомок» в рознице это подтвердили.

СФ: А не было сожалений, что не удалось использовать лояльность старых потребителей на благо новых продуктов компании? Уверен, что большинство воспринимает «Айсберри» просто как нового производителя…
ИГ: Мы все равно с этими старыми потребителями ничего не смогли бы сделать. Мы можем помочь им только дистрибуцией – доставив товар, который они знают и любят. А переманить их куда-то, сказав, что «Айсберри» и «Айс-Фили» одно и то же – нет. Лояльность к старым маркам формировалась десятилетиями. И их потребителя можно сколько угодно уговаривать, что «Айс-Фили» – это «Айсберри», они все равно не поверят.

СФ: Но рано или поздно вы все же будете очищать свою розницу от продукции других производителей?
ИГ: Будем пересматривать ассортимент. Вот, например, сейчас мы активно развиваем собственную розницу в Петербурге. Купили там дистрибуторскую компанию. Естественно, мы заинтересованы в том, чтобы в ее портфеле доминировала наша продукция.

СФ: А это не мешает самому дистрибуторскому бизнесу повышать эффективность?
ИГ: Тут надо понимать, в чем заключается наш бизнес. Все-таки мы производители мороженого. Это позволяет нам предлагать рознице существенно более выгодные условия по поставкам полуфабрикатов, чем другие игроки, для которых это основной бизнес. Для них это источник прибыли, а для нас – средство удешевления логистики и сглаживания сезонности.

СФ: А производственными активами в других регионах собираетесь обзаводиться? Все-таки «Рамзай» и «Айс-Фили» – московские мороженщики, а чтобы удержаться в тройке лидеров, требуется быть национальным производителем.
ИГ: Производство купить сложнее. Как уже было сказано, у старых советских производств куча проблем. Но планы такие есть. В первую очередь нам интересен Северо-Западый регион и Юг. Для покрытия европейской части этого вполне достаточно.

СФ: Сроки для совершения этих покупок у вас установлены?
ИГ: Сроки – это уже детали. Наша цель – лидерство на рынке мороженого к 2008 году, а как будут проходить оперативные мероприятия для ее достижения – например, та же покупка региональных производителей – это уже нюансы.

СФ: А у вас и стратегия сформулирована?
ИГ: Первое – создание брэндов, опережающее инвестиции в продвижение…

СФ: Что значит «опережающее»?
ИГ: Это значит, что наши инвестиции в продвижение эффективны на горизонте планирования в пять-семь лет, их цель – создание базы, которая позволит нам развиваться. Второй пункт программы – лидерство в производственных технологиях. Мы готовим ряд новых линеек, которые будут значительно выделяться на фоне производимой сейчас продукции. И третий пункт – опережающее развитие дистрибуции. «Опережение» здесь достигается за счет покупки сильных дистрибуторских компаний. Мы не создаем свою собственную дистрибуцию, что значительно дешевле, а покупаем готовые контракты с розничными точками. Скажем, была у дистрибутора в развозке тысяча точек, и по тремстам из них он развозил нашу продукцию. Мы купили эту компанию, и на следующий день наша продукция оказалась на всей тысяче точек. В этом плане мы просто покупаем время.

Константин Бочарский